10 月 16 日，TEEC 2026 全球年会颁奖典礼在上海隆重举行。华勤技术董事长、CEO 邱文生荣获 2025 年度 TEEC 创业家精神奖。TEEC 对邱文生董事长进行了深度专访，倾听他讲述创业心路与企业家精神。

以下文章来源于：TEEC，清华企业家协会

采访 & 撰稿：李一帆、李兆晶

从历史典籍，到工程实践

从福建龙岩走出，考入清华大学机械系，邱文生身上兼具理工学子的务实理性与长期主义的定力。回顾求学时代，清华图书馆老馆是他记忆最深刻的地方。除专业课程之外，他花大量时间阅读《论语》、《资治通鉴》、《二十四史》等传统典籍，历史人文读物带来的沉淀，潜移默化塑造了他看待事物、判断周期的思维底色。" 小县城来到清华，那时候对西方历史涉猎不多，但大量阅读国内历史典籍，给了我很多底层滋养。直到现在，我依然保持阅读习惯，平均每天会留出一小时读书。" 邱文生说。

本科毕业之际，90 年代就业环境下，机械专业薪资并不理想，保送本校研究生的机会摆在面前，因为时间节点错过，机缘之下追随在清华就读博士后的导师进入浙江大学，从化工机械转向 CAD 系统，从硬件背景转型做软件开发。硕士毕业论文做锅炉热力计算 CAD 系统，将热力计算的过程变成程序，把原本人工手算三个月的工作压缩到数秒完成，熬夜调通参数顺利毕业的经历，也让他建立起对工程技术攻坚克难的信心。

从技术工程师，走向全局经营者

1998 年硕士毕业，邱文生进入中兴通讯担任软件工程师。彼时通信行业高速发展，他成长迅速，从普通工程师一路成长为 GSM 手机产品线总经理。职业生涯里，令他印象深刻的一段经历，是带领七八人的小团队攻坚手机底层通信协议栈。在当时，海外行业普遍认为中国人很难啃下这一核心软件技术，团队沉下心埋头开发，历时两年完成整套协议栈的编写与调通。这次技术突破，也在他心里完成了对 " 高难度技术 " 的去魅：很多看起来高不可攀的技术壁垒，只要投入足够时间与人力，并非不可攻克。

也正是担任产品线总经理的这段经历，完成了邱文生从技术工程师到经营者的关键蜕变。不再只是聚焦研发实现，而是完整覆盖研发、制造、渠道、营销、售后全链路，逼迫自己建立财务视角与全局经营思维：从个人贡献者走向组织贡献者，再从管理者走向经营者，要学会算账，理解业务完整的商业逻辑。

拒绝短期暴利，淬炼企业底层基因

2005 年，中兴手机业务战略发生调整，重心回归运营商 B2B 业务，邱文生与团队看到消费终端赛道的机会，选择走出大厂，在上海创立华勤通讯。创业之初国内手机方案公司林立，同行普遍追求短期暴利。摆在华勤面前有两条路：一条是赚快钱，跟随市场红利快速获利 ; 另一条是主动对接头部大厂，接受严苛的标准打磨，牺牲短期利润换取组织与能力的成长。

公司初创时期邱文生发言

邱文生与创始团队坚定选择后者，主动对接华为、联想等一流企业。与头部客户合作，意味着严苛的质量要求、持续的价格诉求、高强度的项目打磨。那几年一些同行企业一年可以赚取两三个亿利润，华勤一年利润仅一个亿左右，短期收益并不亮眼。但也正是这几年的磨砺，塑造了华勤的企业基因，和台积电早期对接全球巨头的逻辑异曲同工。" 我们没有挣到短期的暴利，但是把整个公司的研发、质量、项目管理体系完整淬炼出来，这是比短期利润更宝贵的能力，能力比钱重要。"

外界常常把 ODM 简单等同于代工制造，在他眼中，华勤本质是依靠大规模工程师团队的研发能力创造价值，受益于中国工程师的红利。制造是重要环节，但核心竞争力来自近两万名研发人员的系统创新。

坚持长期主义，开拓第二增长曲线

危机意识，是贯穿华勤发展的关键词。手机赛道竞争激烈，邱文生始终认为单一业务会给企业带来巨大风险，必须主动开辟第二、第三增长曲线，始终为未来布局。由此，华勤开启了跨赛道的艰难拓展，也总结出内部著名的 "7+3" 规律 ：一个全新业务，往往要经历 7 年持续的投入、打磨和亏损，再用三年时间收回前期投入。

2015 年华勤正式布局笔记本电脑业务。PC ODM 赛道长期被中国台湾厂商主导，供应链、客户生态聚集中国台湾，拓展之路步履维艰，连续多年处于亏损状态。团队没有急于求成，在漫长周期里持续迭代产品、打磨供应链、优化组织能力，直到 2022 年业务实现盈亏平衡，到 2025 年，PC 业务累计实现盈利。市场份额一路攀升，至今跻身全球第一梯队，是唯一打破中国台湾同行垄断的大陆笔电 ODM 企业。紧随其后，服务器业务也经历了同样的学习曲线，原本计划服务美国客户的路径，受地缘环境变化影响，迅速调整转向服务国内互联网大厂，在实践中打磨能力，抓住 AI 算力爆发的时代机遇，实现高速增长。

华勤技术在 A 股上市

" 我们承认自己没有那么聪明，很多新赛道，我们愿意花时间去学习、试错、调整。7 年是个学习曲线，需要时间 " ，邱文生表示。技术上不惧怕挑战，但华勤并不会盲目向上游冲入芯片这种量级的赛道，这是出于企业定位的清醒判断。主芯片赛道烧钱规模和 ODM 行业完全不在同一量级，也会和现有供应链伙伴形成冲突，不符合平台企业的定位。

如今，华勤已经形成 "3+N+3" 的业务布局，智能手机、PC、服务器三大基石业务站稳行业前列，汽车电子、机器人等创新业务稳步推进。手机、PC、服务器沉淀下的软件、硬件、结构、供应链整套技术底座，可以复用赋能新赛道。" 早期做新业务更多是出于危机意识，保证企业活下去 ; 现在三大主业底盘已经稳固，开拓新赛道更多是基于技术能力的整合，主动抓住时代机会。比如说，现在在推进的汽车电子业务、机器人业务，就是华勤各种技术的集大成者，可以大量的借鉴手机、PC、服务器的技术。"

华勤技术 "3+N+3" 产品矩阵

以持续学习，构筑企业内在生命力

企业规模不断壮大，邱文生把组织学习能力视作华勤的核心底层能力。他大力推动学习华为 IPD 流程，投入重金开展变革，把这套体系在公司落地到较高成熟度 ; 同时向美的学习数字化运营，夯实组织底层能力。

在人才培养上，公司内部设立 " 常青藤班 "， 借鉴阿里的人才培养模式并结合自身实际改造，面向中层储备高管，进行为期 6 个季度的系统培养，有效降低未来高管的试错与阵亡风险。

同时，邱文生也在不断思考企业的社会责任。面对制造业的现实痛点，他公开呼吁完善劳动者权益保障，推动工厂减少加班 ; 在内部大力整治研发过度加班，要求管理层对不合理加班给出解释，追求企业 " 更健康、更长久 " 的发展模式。" 做企业不只是追求规模与利润，更要追求健康、长久。"

华勤技术经营逻辑

发挥平台力量，共建 TEEC 生态

作为 TEEC 清华企业家协会的重要成员，邱文生很早便加入社群，深度参与校友生态建设。他重视清华校友之间的协同，既投资部分校友创业项目，也发挥华勤硬件平台能力，为校友创业者提供落地支撑。

华勤技术总部大楼

曾经和多家校友企业合作，仅用三个月完成数据采集机器人硬件落地，让对方感叹华勤的工程实现效率。" 校友企业有软件算法大脑，我们可以提供硬件身体，互相补齐短板，实现协同。"B2B 的业务属性让华勤长期在大众视野中相对低调，即便做到千亿营收规模，邱文生依旧保持务实内敛的风格。面向未来，华勤的愿景，是努力成为系统集成行业的 " 台积电 "，打造开放的智能硬件大平台。" 未来无论什么新硬件品类，只要具备规模，都可以在我们的平台上完成实现。"

做正确的事，做更难的事

回望二十余年实业创业路，邱文生总结自己的核心理念：看三到五年，做正确的事，做更难的事。很多经营者容易被短期噪音裹挟，缺少三五年的长远视角 ; 一直坚持做正确的事，往往同时也是更难的事。

邱文生核心理念

谈及对青年清华创业者的建议，他提出两点：第一坚持技术创新，要构建别人离不开你的能力 ; 第二保持终身学习，外部环境变化永不停歇，要拥有拥抱变化的弹性。服务器业务原本计划走的路被地缘环境打断，正是依靠团队持续学习迭代，才走出第二条路径。" 读书、跟聪明人交流，都是学习。世界永远在变，唯有不断学习，才能应对不确定性。"

二十余载实业耕耘，邱文生与华勤走过的道路，是中国硬科技 ODM 企业穿越周期的一个缩影。不追逐短期暴利，不畏惧艰难赛道，依靠持续学习的组织能力，在一次次试错、迭代中打磨自身底盘，从手机方案设计起步，逐步成长为覆盖移动终端、PC、算力基础设施、汽车电子的综合性智能硬件平台。

作为清华出身的实业创业者，邱文生身上兼具理工严谨的实干底色与长期主义的战略定力，摒弃浮躁逐利的行业惯性，坚持深耕实业、迭代进化。二十余年稳扎稳打，他带领华勤以技术创新筑牢核心壁垒，以组织变革夯实发展根基，在多轮行业洗牌中站稳脚跟、持续突破。

深耕产业之外，他积极依托 TEEC 校友平台链接资源、赋能同行，以产业积淀反哺校友生态。立足当下、着眼长远，邱文生将继续坚守实业初心，深耕智能硬件赛道，持续探索产业新机遇，以稳健成长、创新突破，书写中国硬科技企业的高质量发展新篇章。

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原文转自：信阳新闻网