四川商界网 | 本期带您认识的商界名人是：海底捞火锅创始人、海底捞国际控股有限公司董事会主席兼 CEO 张勇！

2026 年 1 月 13 日，海底捞一纸公告，55 岁的张勇正式回归海底捞并担任 CEO 职务。

消息公布第二天，海底捞股价单日大涨超 9%。市场用真金白银投票，表达了对这位创始人回归的期待。但比股价更值得关注的，是张勇回归后做的事情——不是回到过去那个 " 靠服务打天下 " 的海底捞，而是带着这家拥有上千家门店的餐饮巨头，开启一场从 " 单店驱动 " 转向 " 平台驱动 " 的深层变革。

1971 年，张勇出生在四川简阳市，少年时期的张勇，并不爱读书，初中毕业后，张勇父母安排他进入简阳一所包分配的技校学电焊。

1988 年，从技校毕业后的张勇被分配到四川拖拉机厂当电焊工。彼时，中国的改革开放浪潮正在激烈涌动，不少人辞去铁饭碗 " 下海 "，幸运者们则成了中国的第一批 " 万元户 "，看到别人发财，张勇也开始渴望外面的世界，四处盲目的寻找做生意的机会，但折腾几次都因经验不足失败了，还被别人骗去了好多钱。清醒过来的张勇意识到，" 我这样没有上过大学的人，没有背景，还不认命的人，只有一条路可以走，就是别怕辛苦，别怕伺候别人。" 于是在工作之余，张勇开始做起了餐饮麻辣烫的生意，开了一家名为 " 小辣椒 " 的麻辣烫店，居然真的成功赚到一万元，但他又因为恋爱无心工作，最终关店，同时因长期不去上班还被拖拉机厂辞退了。

1994 年，张勇和女友舒萍，以及好朋友施永宏及其女友李海燕，四个人凑齐 8000 块，弄了四张火锅桌，开起了火锅店，店名叫 " 海底捞 "，取自四川麻将里 " 最后一张牌自摸 " 的意思。海底捞成立之初，张勇不仅亲自为客人拎包、带孩子，还会为客人擦皮鞋，提供各种贴心的服务  ，张勇承认，海底捞从创立之初，就不是靠味道取胜的，" 那时我连炒料都不会，火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸，这也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。"

这些后来被写进商业教科书里的 " 极致服务 "，回想起来不过是一个不懂餐饮的人，想用自己的真心实意去留住客人的一种经营方式而已。

1999 年，一位来自西安的顾客用完餐后被海底捞的服务打动，鼓动张勇把海底捞开到西安去，于是，张勇决定让海底捞 " 走出去 "  。至此，海底捞开启了全国性的扩张。

2018 年，海底捞在港股上市，张勇身家一夜超过 500 亿。此后颐海国际、特海国际相继分拆上市，靠火锅这一件事，他坐拥了三家上市公司。

2022 年 3 月，张勇卸任 CEO，将更多的精力用在未来战略发展上。

2026 年，面对行业的低迷态势，他选择再次回归企业并亲自参与具体业务。

他回归后抓的第一件事，就是火锅主业场景调整。过去的海底捞以标准化著称，全国门店几乎是同一个模子刻出来的。张勇推动的新战略叫 " 一店一策 " ——根据门店所在的商圈、客群和消费场景，做出差异化的门店模型。鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店，不同的海底捞开始出现在不同的城市和街区。截至 2025 年末，累计完成特色主题餐厅改造超过 200 家。

效果在 2026 年半年报里开始显现。上半年海底捞营收 223.37 亿元，同比增长 7.9%；核心经营利润 25.13 亿元，同比增长 4.4%。

第二件事就是 " 红石榴计划 "。这个计划 2024 年 8 月启动，目标是在火锅主业之外孵化新的餐饮品牌。张勇回归后，给红石榴计划设计了一套 " 双体系 " 机制：一套叫 " 掌勺人 "，鼓励有经验的海底捞老员工内部创业，自己当老板；另一套叫 " 百姓餐厅 "，由总部主导策划和推动。

这套设计的底层逻辑，跟张勇二十多年前做海底捞的逻辑是一脉相承的。当年他用师徒制把店长的利益和徒弟、徒孙的门店绑在一起，让 " 双手改变命运 " 从一句口号变成了可操作的分配机制。今天他用 " 掌勺人 " 体系把创业的机会开放给一线的店经理和大区经理，把 " 改变命运 " 的通道从 " 当店长 " 拓宽到了 " 当创始人 "。

成果已经出来了。截至 2026 年上半年，红石榴计划下运营着 21 个其他餐饮品牌、183 家餐厅，其中 " 海底捞大排档火锅 " 和 " 如鮨寿司 " 已经具备规模化复制的条件。外卖业务同期增长 121.2%，收入 20.51 亿元，" 下饭菜 " 和一人食产品成为重要的增量来源。其他餐厅收入 12.71 亿元，同比增长 113.1%。

这些数字放在海底捞的总盘子里还不算大，但它们代表的是一条正在被验证成功的第二曲线。

第三件事就是未来最重要的：建设中台。2026 年被海底捞内部定义为 " 中台建设元年 "。过去的海底捞是单店驱动，每家店的店长拥有极大的自主权，这成就了海底捞服务的灵活性和创造力，但也带来了管理上的不确定性。张勇推动的方向，是把人才梯队、资源调配、能力建设这些职能从门店收归总部平台统筹，门店则专注于顾客服务、员工管理和经营质量。

过去总部用考核指标压店长，店长把压力传给员工。未来总部用平台能力支撑店长，店长把精力还给顾客和员工，这件事直接决定了海底捞下一个十年的组织底座。

曾有海底捞的管理人员说过一句话，张勇这辈子最擅长的事情，是把人绑在一辆战车上，然后让所有人都相信这辆车会一直往前开。  只要车慢了，有人被颠下去了，他马上会站出来说车子有问题，而不是怪乘客没坐好。这句话从他的经历来看，确实是！

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