以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者吴春波

   导读   

干部管理制度化体系一旦建立起来 , 在未来很长时间都可以用，有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了，可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构，而且它不依赖于某一个或几个人而运转。制度永远会起作用，要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理，这样才更可靠一些。

作者 | 吴春波

来源 | 华夏基石管理评论

华为干部管理的八大系统

干部管理的制度体系有哪些？在华为，已经有的是什么？

第一，干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等。华为将这些很重要的干部基本资料进行汇总，形成一个资料库。

第二，干部的职位管理系统。这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个短板，被忽视了。职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。这是因为，人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，在华为的人力资源管理体系中，职位是核心，有了职位这一体系，操作就会变得很简单。

华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价。比如，每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的，要不要副职，以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多，在职位管理中规定，副职的职位等级比正职低两级，这样就拉开了差距，如果只低半级，副职就都上去了。华为的北京研究所有 1 万名研发人员，但只有一个所长，没有副所长，也没有所长助理，就是根据职位系统设置的。

职位是在制度上设计的，什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理，这些基础工作应交给制度，而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。

第三，干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性，为干部提供了腐败的空间。

华为的干部任职资格有五种 :"2、4、5、8、9"。

"2" 是指干部的两个责任。一是干部要 " 种粮 "，干部好坏的标准判断是 " 种粮食 " 没有，让你管理一个部门，钱拨下来了，你给公司带来了什么？其实就是绩效责任。二是 " 种不了粮 "，就要 " 肥沃土壤 "，比如进行基础管理、文化建设、流程建设等，虽然今年没有 " 打到粮 "，但是为明年 " 打粮 " 提供了基础。"4" 是四种能力。"5" 是五个资格，比如任务管理、目标管理等。"8" 是干部八条，这八条虽然是软约束，但其实是在向我们党学习，中央八项规定推出后第 5 天，华为就推出了 " 干部八条 "，每年年底的市场部大会，各级干部都要宣誓，这是对干部的自律要求，叫作干部自律宣誓大会。"9" 是九项素质，主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。这些制度对干部有牵引作用，能够对干部进行有方向性的培养。

第四，干部的绩效管理系统。这方面华为是最厉害的，KPI ( 关键绩效指标 ) 是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部 " 打粮食 " 的，在任职资格的评价中，绩效是核心、是关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍，这里就不再具体地说了。

第五，干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的 " 三权 分立 " 制，以此避免由少数人决定另外少数人的命运。通过 " 三权分立 "，可有效避免干部在任命上的腐败行为。

人事腐败是最大的腐败，经验教训值得我们重视。在华为，你只是让上级满意了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部 " 上保险 "，而是给干部一种压力。

今年春节回老家，我去曾经的中学看了看，现在已经变成了工厂，但墙上还留着八个字：团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准，一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。我对 " 紧张 " 二字很感兴趣，曾经看过一个资料提到，蒋介石到台湾后总结说，国民党之所以打不过共产党，是因为共产党更紧张。紧张就是有压力，干不好就下来，而不是干好干坏一个样。

早期华为干部的晋升是不拘一格降人才，看好了就提拔；后来变成 " 之字 形 " 成长，就是必须要有经历，不能 " 坐火箭 "。要想升一级，必须在两个部门干好才可以，这是经验的积累。同时，华为所有的干部任期都是两年，包括任正非。再如，华为的干部任前公示是一个很重要的机制，公司不了解的事情，下属和其他人都可以举报；华为的道德办公室也可以进行调查，如果有事实有依据证明一个干部确有不光彩的事，哪怕已经任命了，也可以直接弹劾，这是对干部的监督，也是对干部的尊重。

第六，后备干部的培养系统。中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化很严重，当年跟老板一块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用 " 学生军 "，华为的干部也都是 " 学生军 " 出来的，" 空降部队 " 极少，" 空降部队 " 在华为活不下去，是 " 死亡率 " 最高的 " 军种 "。让新人成长，就需要后备干部的培训体系。在部门层面上，每一个干部职位就有很多人可备选。

第七，干部的培养体系。现在经常讲赋能，但赋能不是简单的培训。华为的后备干部的 14 个战略预备队是没有教师的，我做过辅导员，实际上只是观察员，不讲课，只谈案例。用案例教学，大家一起讨论，相互 PK，这是从实践到理论再回到实践的过程，是让干部成长的较快方式。

干部培养需要包含一定的知识培训，华为的干部培训是收费的。2018 年，华为大学的销售收入 20 多亿元，利润 2 亿元，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪里？干部参加培训要交钱；需要自己买教材，且教材很贵；到总部学习的差旅费、住宿费得自己出。而且去几天扣几天的工资，因为去学习了，不应该拿工资，这是给自己赋能，给自己长本事。

这其实是一种机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有未参加过培训的记录，下次提拔干部时就会出局。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。

第八，干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制，这个机制已经启动过两次。华为基本法里也有这一条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员，员工成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002 年，华为所有的干部自动降薪 10%，包括任正非。2015 年，因为消费者 BG ( Business Group，业务集团 ) 和企业 BG 没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个 BG 的董事长和总裁一分钱奖金都没有，同时，公司的 9 位 EMT ( Executive Management Team，经营管理团队 ) 成员中有 7 位都是零奖金，包括任正非和前董事长孙亚芳。华为当年发放的奖金有 125.3 亿元，但上述这几位都是零奖金。

这就是：公司好了，你什么都有，公司不好，倒霉的首先是干部。有人说，对干部太狠，干部会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部，干部应该有胸怀，不能与公司同生死共命运，也就失去了当干部的资格。

面对新时期遇到的很多干部管理问题，要回归到管理的一般意义上来，强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设，这才是核心。这三方面要补短板、系统化，目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础，这样的话，干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些，因为制度是可以不断补充的。

所以，关于干部管理，我提出的核心观点就是：干部管理要回归制度、回归管理体系，要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。

干部管理制度化体系一旦建立起来 , 在未来很长时间都可以用，有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了，可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构，而且它不依赖于某一个或几个人而运转。制度永远会起作用，要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理，这样才更可靠一些。

从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战

我们说干部管理要借鉴华为经验，并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有，我个人认为，事实上华为干部队伍当前也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为，实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。

第一，年轻干部的抗压能力差。我们经常讲，苦难造就了华为。人生的苦难和历练，也造就了优秀干部。现在华为的很多干部很年轻，80 后、90 后占的比重越来越大，他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明，但经受的人生苦难少，没有经过磨难，抗压能力比较弱，不太耐折腾。

第二，奋斗精神在减弱。华为经过 30 年的发展，懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗，但现在有些干部不读书，不读书，干部就无法成长，就缺乏持续学习的能力。公司在发展，对干部能力的要求在提升，如果干部差距太大，即使有机会，也难堪大任。

第三，复杂环境下更需要宏观视野。华为走到今天 , 面对着复杂的环境和不 确定性，干部需要在宏观视野上、国际视野上，在 " 仰望星空 " 上做得更好一些。当然，这要靠两方面：一是公司赋能，二是自我赋能，更多的是自我赋能，不能荒废时间。

第四，干部的态度和责任问题。面对新的挑战，要从更宏观的角度思考，要像任正非说的那样，从一杯咖啡里吸收宇宙能量。另外，管理者要承担人力资源管理的责任，要带兵。在华为，有些干部不当官都挺好，一当官就变脸，说话腔调变了、走路方式变了，脾气也大了。善待下属的方式，一定是靠爱，而不是靠批评和强压。

强化干部的人力资源管理责任，关键是看他怎么带兵。将是兵的魂，干部要成为团队的灵魂；兵是将的胆，带领着一帮高手，打起仗来也更有信心。干部要培养下属，要承担责任，有的干部自私，害怕下属培养起来后把自己顶替了；有的干部不重视这个问题；有的干部是没有培养下属的能力，这些都是要重视的问题。

第五，企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用，这点很重要。有很多管理者自己学习得少，悟得也不够，只依靠自己的职务权威来管理，认为我是领导，你就得听我的，这种管理方式早晚要被淘汰。

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