中百罗森把生鲜搬进便利店，是一次有基础的社区需求探索。

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出品/ 联商专栏

撰文 / 黄国训

编辑 / 娜娜

便利店开始卖肉卖菜，最容易引起注意的是货架变了。但对中百罗森来说，更值得讨论的是：原有的便利店，准备从社区居民手里接住哪一笔新消费？

中百集团 2026 年 9 月公布，武汉永清城店试点 " 便利店 + 社区生鲜 "，调整生鲜、冷冻及餐桌类商品，并尝试现场猪肉分割服务。

我在中国台湾地区从工读、副店长到加盟主，经营便利店十五年。一家店的货架和员工时间有限，增加肉菜，必须能解释为什么值得把位置和人力交给它们。

我的理解是，中百罗森在把原来服务个人即时消费的门店，向家庭日常采购延伸。中百既有的供应与配送基础提供了条件；社区店离居民近，则提供了接近需求的机会。

这条逻辑有可取之处，但能否成立，要看门店能不能把偶尔的补买变成稳定购买，并在新增工作和损耗之后留下收益。

为什么选择家庭餐桌

中百集团在永清城店试点介绍中，提到便利店行业面临客流下滑、经营承压，并将社区居民的买菜和餐桌需求作为探索方向。

客流承压时，门店常见做法是促销、换新品、加服务，但若始终围绕原有顾客和场景打转，新增销售往往只是短期提前购买或品类间切换。经营者更需要找到尚未在本店发生的交易。

家庭餐桌提供了这种可能。在家做饭的居民，即使不买现成餐食，也可能因临时缺鸡蛋、豆腐或一份肉而进店；原有顾客也可能在回家途中多买一件。

家庭消费是否新增，不能只看肉菜卖了多少钱，还要比较新增销售与原有购买此消彼长后的净结果。

我经营加盟店时的判断是，选品要能回答顾客 " 为什么这一次要来 "。新品吸引尝鲜，日常食材带来复购。中百罗森选择家庭餐桌，值得看好之处在于它尝试增加日常进店理由。

不过，卖生鲜不会自动带来高频。居民若仍习惯到菜市场或超市采购，便利店可能只承担偶尔补缺。能接住多少需求，取决于附近家庭怎样做饭、何时采购，以及愿为省一段路支付多少。

因此，这次试点的核心问题，是社区店能否在居民原有采购安排中找到一个经常被需要的位置。位置越清楚，商品调整越有方向。

为什么是中百罗森？

生鲜并非中百罗森的突然尝试。中国罗森官网 2022 年 12 月曾报道，中百罗森在武汉青山区和平大道开设生鲜便利店，引入水果、鸡蛋、粮油。永清城店试点应放在这一背景下理解。

中百便利店公司 2026 年 1 月供应链大会，已把鲜食、民生品和生鲜列入合作规划，提出将中百超市打造为高性价比亲民超市、中百罗森培育为华中领先的鲜食便利店品牌。

中百集团 9 月公布的江夏冷链物流，展示了短保鲜食的配送和品质检查安排。门店可提供销售位置，但采购规格、到货品质和配送节奏需供应端共同完成。

由此看中百罗森具备探索资源条件，有机会把既有供应资源与社区销售点结合，让居民在更近位置完成部分食品采购。但公开资料尚不足以确认永清城店怎样采购，也不能判断配送成本已解决。

总部有货与小店拿到合适的货是两个层次。大包装可能超出便利店顾客一餐用量，整箱起订可能让单店承担过多库存；原来为盒饭和饭团建立的配送流程，也需验证能否适应新增肉菜。

中百资源优势只是试验起点。真正需要证明的，是这些资源经过规格、起订量和配送调整后，能否成为社区小店可用的能力。若门店每天只卖几盒、供应端仍按大批量交货，集团资源再丰富也难转换成单店收益。

不同业态定位提醒我们，中百罗森不必做成缩小版的中百超市。便利店专注补充采购、超市承担完整家庭采购，二者可形成服务分工。

社区店的机会

便利店离居民近是有价值的条件，但要转化为生鲜生意，需要对应具体的采购任务。

一家人周末一次买齐几天食材，会考虑选品是否齐全、总价是否合适；下班后发现今晚少一份肉，考虑的是能否少跑一趟。同是买菜，却需要不同商品和门店。

从便利店面积、人手和库存条件看，社区店更适合先接住后一种补充采购。附近居民已有主要采购地点，门店不必一开始就改变全部习惯，先解决临时缺少、少量购买、回家途中顺手带走的需要即可。

小包装的价值不只是把商品做小，而是让购买量接近顾客一顿饭的用量，刚好用完就少了保存和浪费。但有些家庭更在意每公斤价格，不能假设所有人都接受小包装溢价。

永清城店公开介绍涉及生鲜、冷冻食品和餐桌类商品的共同调整。居民在家做饭未必每道菜都从原料开始，一份肉、一种蔬菜加上便于加热的冷冻食品或熟食，也能完成晚餐。

门店可围绕本地常见菜式组织商品，让顾客知道一餐需要什么、分别在哪里、各买多少。关联提示要与储存安排分开，商品仍按各自温度和卫生要求陈列。

这比追求生鲜品种齐全更有现实意义。便利店的优势是让顾客快速完成一笔小采购；肉菜增加后，顾客若反而要花很长时间找商品、看不懂份量与价格，优势就被削弱。

定价也要配合这种定位。鸡蛋、豆腐和基础蔬菜等常买商品容易成为比价依据，门店要持续对照周边同等规格与品质的售价。

这次探索要检验的，是居民是否愿意把一部分餐桌采购交给便利店。顾客先买一次，觉得分量合适、品质稳定、价格可接受，才会把这家店加入日常采购路线。

现场分割值得关注

中百集团公开介绍，永清城店 9 月 12 日推出现场猪肉分割服务，由专业人员操作并明码标价，活动当天猪肉品类销售额近 4000 元。

这笔销售说明活动当天形成了成交，但公开报道未提供平日基准、交易笔数及促销条件，现场分割贡献多少增量，不能仅凭这一数字判断。

在我看来，现场分割更值得分析的，是它有机会帮助便利店建立销售生鲜所需的信任。顾客原来在这里买包装食品，面对新增肉类会重新判断品质、处理方式和价格；能看到专业操作与商品状态，可减少首次购买顾虑。这种服务也让居民更直观认识门店变化，知道这家便利店开始提供家庭餐桌商品。

不过，顾客第一次来是因为活动，以后是否继续来要靠日常商品。活动结束后，普通商品的品质、份量与价格若达不到预期，现场建立的印象很难维持。

这里有个经营选择：门店应把多少加工留在店内。现场处理增加透明度和服务感，却需要人员、空间、设备及清洁安排；由供应端完成合适的小包装可减少门店操作。中百罗森要找到的，是顾客信任与门店效率之间可长期运转的方式。

门店工作重心的变化

中百罗森在社区店增加生鲜，有清楚的需求理由和资源基础，但食品范围扩大后，门店工作重心会跟着变化。

原来卖一份盒饭，顾客大多知道用途；增加一份肉、一种蔬菜，店员要面对更多品质检查、补货与临期管理。下班时段若同时出现现成餐食和食材购买，既有排班能否接住直接影响顾客体验。

日本罗森与罗森 STORE100 在 2026 年推出 L Mini Mart，定位为面向日常食材与食品采购的迷你超市，东京首店营业至 23 时，采用自助结账并简化面对面服务。它是独立新业态的验证，与永清城店在既有便利店中调整商品不同。

这个案例的启示是，企业增加家庭食品业务时，也会重新安排门店时间和服务任务。中百罗森未必采用相同办法，但必须回答新增生鲜作业由谁完成、集中在哪些时段，如何避免挤压原有业务。

我此前做过加盟主，尤其重视以下环节。总部判断一种业务值得做、门店也认同方向，但若订货、验收和品质检查都增加、工时却没有对应安排，员工只能在收银、补货和检查之间临时取舍，长期如此顾客看到的就是缺货、排队或品质不稳定。

因此建议把新品类主要验收和理货安排在销售高峰之前，再按实际购买时段调整排班。该增加的工时计入成本，能在供应端完成的标准化处理尽量前移。

试点以后若向加盟店推广，还应明确订货自主范围、临期折价权限、损耗责任与设备投入，谁决定数量、谁控制品质、谁承担异常，按各自能控制的环节安排。

生鲜方向能否获得门店持续支持，也要看收益分配。全店销售增长，经过损耗、费用和分成后，加盟经营者能多留下多少，要按实际规则核算。

从试点到复制的距离

永清城店的阶段性表现提供了继续观察的理由。但截至这份官方报道，完整销售结构、损耗、工时和利润尚未披露，外界还不能判断这一模式已形成稳定回报。

试点要先核实顾客从哪里来：是原来很少进店的居民开始购买，还是老顾客多买了一份食材？活动后有没有再次购买？这些信息才能说明门店是否增加了稳定的进店理由。

接着要看新需求如何改变全店。肉菜占了位置，原来的盒饭、饮料和其他商品有没有减少销售？新增销售若伴随原有高贡献商品下降，要两边一起比较。

损耗也会改变结果。用一组假设数字说明：一批 100 盒商品，每盒进价 7 元、售价 10 元；最终 80 盒原价售出、10 盒降价售出、10 盒报损。总收入扣完整批采购成本后只剩 160 元，尚未扣其他费用。这个例子不代表中百罗森实际数据，却能说明单盒毛利不能代替整批结果。

全店比较还要采用一致口径，纳入新增人工、用电、维护及设备折旧等费用。采购成本要对应实际销售、报损和库存变化，不能把当期所有进货直接视为当期费用。

最后要验证哪些门店适合复制。家庭餐桌需求较明确的社区店，可能与办公楼店、交通枢纽店形成不同结果。试点应按普通营业日观察，用客群和规模相近的未调改店辅助比较，避免把短期热度当成长期增量。

门店数量增加后，总部还要重新核对小批量拣选、配送线路与品质管理成本。首店可得到集中关注，推广后每家店能否获得同样稳定的服务是另一项检验。

中百罗森把生鲜搬进便利店，是一次有基础的社区需求探索。它希望居民除了买即时消费商品，也愿在回家途中完成一部分餐桌采购。中百供应资源和便利店社区位置，让这个方向有试验价值。

我支持这类尝试，也更愿看活动结束后的普通一天：附近居民是否再来买，员工是否能稳定完成工作，门店是否比调改前留下更多收益。这些结果成立，家庭餐桌才真正成为便利店可继续经营的一部分。

你如何看待中百罗森这一最新动作？

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