2026 年 10 月 7 日，一笔跨国交易落定。安踏集团宣布已完成以 15.055 亿欧元现金对价，向 Pinault 家族的投资公司 Art é mis SAS 收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司 PUMA SE 29.06% 股权的交易，并已获得所有相关监管机构批准、满足惯例交割条件。安踏集团正式成为彪马的第一大股东。

交易落定之后，外界最关心的问题随之而来：安踏集团的多品牌运营管理经验，未来将如何赋能一家拥有 78 年历史、总部位于德国的全球运动品牌？根据安踏集团以往对旗下多品牌的赋能经验，答案清晰而克制——品牌保持独立，集团负责赋能。

这十个字，正是理解安踏多品牌打法的入口。

（安踏集团厦门营运中心）

先看懂版图：自营并表与参股投资并行

要理解安踏集团如何赋能彪马，先要看清其多品牌矩阵的规模与结构。这是一个按照品牌定位清晰区分的多品牌矩阵，同时通过 " 自营并表 " 与 " 参股投资、不并表 " 进行多层区分。

第一层，是安踏集团自营并表、直接运营的品牌组合，包括：安踏 ANTA 和安踏儿童 anta kids、FILA 斐乐、DESCENTE 迪桑特、KOLON SPORT 可隆、JACK WOLFSKIN 狼爪以及 MAIA ACTIVE 玛伊娅。这些品牌覆盖了从大众专业运动、高端运动时尚、高端专业运动、引领高品质生活方式的专业户外运动、全场景专业徒步到专业女性瑜伽的完整赛道。

第二层，是安踏作为最大股东、但不并表的 AMER SPORTS 亚玛芬体育。它是全球性体育和户外品牌集团，旗下品牌包括 ARC'TERYX 始祖鸟、SALOMON 萨洛蒙、WILSON 威尔胜、PEAK PERFORMANCE 壁克峰、ATOMIC 阿托米克和 ARMADA 安玛达等。

（亚玛芬体育旗下品牌）

第三层，正是本次新晋纳入版图、同样不并表的 PUMA 彪马。

一个需要厘清的事实边界是：安踏集团是亚玛芬体育和 PUMA 彪马的最大股东，但两者均为独立上市公司，并不进入安踏集团的并表品牌序列。

（全球标志性运动品牌彪马）

赋能的边界：发展越好，介入越少

品牌独立，不是一句口号，而是有明确的介入边界。

安踏集团董事局主席丁世忠在 2026 年 10 月第一财经的专访中，把运营多品牌矩阵的核心逻辑讲得很清楚：一个品牌发展得好，就不会太多去干预；当它出现问题，才会介入。在与品牌达成战略共识之后，集团进行风险控制，提供中后台赋能，不介入具体的品牌经营。

在 2026 年 10 月 7 日，安踏集团发布的官方公告中同样表述明确：安踏集团将充分尊重彪马的体育传承、独特的品牌身份和企业文化，以及其独立治理架构和品牌自主权。集团将寻求在彪马监事会取得适当的席位，但目前没有对彪马发起要约收购的计划。

" 适当席位 "" 没有要约收购计划 "，这两个边界共同勾勒出 " 安踏集团是多品牌赋能型管理者 " 的角色——对于彪马来说，安踏集团是股东和赋能者，不是操盘收编者。

真正输出的，是中后台共享能力

那么 " 集团赋能 " 具体靠什么？安踏集团在运营多品牌矩阵中真正输出的，是一套被反复验证过的中后台共享能力。

在这套体系中，各品牌保持独立定位与差异化创新，同时共享集团中后台的供应链、物流、数字化系统、IT 与人才体系等。中后台的角色是赋能而非管控——前端品牌差异化，后端中后台协同化；集团抓顶层战略共识、风控体系、中后台赋能，而不干预品牌具体运营。

（2026 年，安踏集团发布体育用品行业首个穿搭大模型 - 灵犀，以 AI 能力赋能旗下多品牌）

这种 " 前端差异、中后台共享 " 的模式，早已被验证过。2009 年安踏集团接手 FILA 大中华区时，品牌年亏损超 3000 万元、门店约 50 家，集团将其定位重新调整为 " 高端运动时尚 "，重建团队、零售体系和供应链，用五年时间扭亏，到 2025 年 FILA 年营收达 284.69 亿元。2019 年安踏集团联合投资者财团收购亚玛芬体育后，坚持 " 收购不换将 "，充分授权原有管理团队，亚玛芬于 2024 年在纽交所上市，到 2025 年全年营收达 65.66 亿美元。

从 FILA 到亚玛芬体育，再到如今的彪马，安踏集团作为多品牌赋能型管理者，打法一以贯之：尊重独立、长期投入、精准赋能。收购只是开始，如何长期经营、把已验证的能力在品牌需要时赋能到位，才是真正的考题。而未来的彪马，正是这套多品牌赋能逻辑在全球化进程中的最新实践。

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