走进赵一鸣零食店，最直观的感受往往是：货架上的零食种类不少，几块钱就能买到一包熟悉的品牌食品。有些商品的标价，确实比附近超市更低。

这很容易让人产生一个疑问：同样是卖零食，超市有自己的采购渠道，量贩零食店也要租门面、雇员工、承担仓储和配送费用，为什么后者还能把部分商品卖得更便宜？

难道是利润更薄？还是进货成本更低？

实际上，这门生意值得研究的地方，并不只是低价本身，而是低价究竟从哪里来，以及一家店怎样在部分商品价格足够有吸引力的同时，把整门生意经营下去。

还有一个细节需要先说清楚：赵一鸣的商品并不是每一种都比超市便宜。

有些商品确实具备价格优势，有些商品看起来更便宜，却可能因为规格不同而未必更划算。

2026 年，媒体对量贩零食门店的实地比价就发现，不同渠道的同品牌商品存在净含量差异，换算成每克或每毫升价格后，结果也不完全相同。

所以，要看懂这门生意，不能只盯着价签上的数字，还得看看数字背后的经营方式。

01 一、第一笔账：零食从工厂到货架，中间能省下什么？

先看一包普通零食从生产到销售的过程。

在传统零售渠道中，一件商品可能经过生产厂家、经销商、区域批发商，再进入零售门店。

不同商品、不同地区的渠道结构并不一样，并非所有超市都要经过多个经销环节，但中间采购、仓储、运输和销售的成本确实需要有人承担。

如果一家公司能够集中采购，再通过自己的仓配网络把商品送到大量门店，就有机会改变这笔账。

以鸣鸣很忙集团为例，其旗下包括赵一鸣零食和零食很忙。

根据公司上市相关材料，截至 2025 年 9 月 30 日，集团已经与超过 2500 家厂商建立合作，在库商品 SKU 约 3997 个。

公司还披露，其产品通过直接向厂商采购、面向终端消费者销售的方式，减少部分中间环节。

根据弗若斯特沙利文报告，截至 2024 年 12 月 31 日，鸣鸣很忙门店网络中一篮子常见休闲食品和饮料的平均价格，比线下超市渠道同类产品低约 25%。

这个数字是特定商品篮子的比较结果，并不意味着每一件商品都便宜 25%。

这背后的逻辑并不复杂。

对生产厂家来说，单独向一家小店供货，与向覆盖大量门店的连锁体系供货，是两种不同的生意。

后者能够带来更大的订单规模，也有机会降低逐店销售、分散配送等方面的成本。

对量贩零食企业来说，集中采购则意味着更强的议价能力，以及对商品规格、采购数量和补货节奏更大的协调空间。

但这里有一个关键点：采购规模大，不等于所有商品都能直接从厂家拿货，更不等于所有商品都一定便宜。

不同品牌仍可能采用不同的合作方式。有些商品通过规模化采购取得价格优势，有些商品则是厂家根据销售渠道的需求进行定制。

量贩零食店的价格优势，来自多种经营手段共同作用，而不是简单地把所有经销商都去掉。

02 二、第二笔账：门店越多，为什么可能越有优势？

如果采购只是第一步，那么真正让这套模式运转起来的，是门店网络和仓储配送体系。

一家普通零食店，一次进货可能只需要满足自己几天的销售需求。即使知道某款商品卖得好，也很难像大型连锁企业一样，持续向厂家采购大批货物。

门店数量增加以后，情况就不一样了。

当大量门店销售相似的商品，企业就可以根据整体销售数据判断哪些商品卖得快、哪些商品需要减少采购，再安排仓库和配送车辆集中补货。

这样做有两个好处。

第一，采购规模可以继续扩大。商品销量越稳定，企业越有条件与供应商协商供货价格、产品规格和采购计划。

第二，仓储配送可以形成规模效应。仓库服务的门店越集中，车辆每次配送能够覆盖的门店越多，仓库和运输资源就越有机会得到充分利用。

鸣鸣很忙的公开材料显示，截至 2025 年 9 月 30 日，集团拥有 48 座仓配中心，门店配送半径可达 300 公里，并能够实现 24 小时配送。

2025 年前九个月，集团仓储及物流成本占总收入的比例为 1.7%；2024 年存货周转天数为 11.6 天。

这些数据说明，采购和配送不只是企业内部的后勤工作，而是这门生意的重要组成部分。

不过，规模大也有另一面。

仓库要投入资金，配送网络需要持续运营，门店铺得越广，管理难度也会随之增加。

如果一个地区门店不够密集，配送成本就可能上升；如果商品卖得慢，库存积压也会占用资金。

因此，规模本身不是优势的全部。真正重要的是，企业能不能让门店密度、商品销量、库存周转和仓储配送之间形成相对稳定的配合。

门店数量是结果，持续高效的周转才是支撑低价的条件之一。

03 三、第三笔账：为什么有些商品便宜，有些商品却未必？

理解了采购和仓配，接下来就要看商品本身。

很多消费者走进量贩零食店，会优先注意到可乐、薯片、方便面等熟悉的品牌商品。这些商品容易比较价格，也容易让消费者迅速形成 " 这里东西便宜 " 的印象。

但一家零食店不可能只卖几种知名品牌商品。

消费者走进店里，还会看到不同口味的饼干、肉类零食、糖果、坚果，以及各种散装食品。不同商品的采购方式、消费者认知和定价空间并不相同。

对于经营者来说，商品组合需要解决两个问题：既要让消费者愿意进店，也要让整家店能够持续经营。

知名品牌商品有一个明显的优势：消费者熟悉它们，通常也更容易判断价格是否划算。只要价格有吸引力，就可能促使消费者进店购买，甚至顺便挑选其他商品。

而一些消费者不熟悉的商品，或者通过渠道定制开发的商品，消费者未必能直接找到完全相同的商品进行比价。企业可以根据消费者的需求、产品特点和采购成本，设计不同的商品组合。

鸣鸣很忙的上市相关材料显示，截至 2025 年 9 月 30 日，集团约 34% 的商品 SKU 属于与厂商合作定制的产品。

集团还通过小包装和散装称重等方式，降低消费者尝试不同商品的门槛。

这说明，量贩零食企业并非只是把传统超市里的商品搬到另一种店面里。它也在参与商品的选择、规格设计和供货方式。

这里需要特别注意：定制商品不等于质量更差，也不等于一定更贵；但包装相似，也不代表商品规格完全相同。

举个例子，同品牌的两瓶饮料，一瓶售价 2.2 元、净含量 468 毫升，另一瓶售价 2.8 元、净含量 500 毫升。单看每瓶价格，前者便宜；换算成每毫升价格，才知道两者的实际差距有多大。

这并不意味着小包装一定不划算。

对只想花少量钱尝试一种商品的消费者来说，小包装可能反而更合适。问题在于，消费者需要知道自己买到的究竟是什么，再决定是否划算。

从经营角度看，商品规格、包装形式和产品组合，都会影响消费者的购买决策，也会影响企业的成本与收入结构。

因此，量贩零食的低价并不只发生在采购端。它还与企业卖什么、怎样卖、用什么规格卖密切相关。

04 四、真正关键的一笔账：商品便宜，整家店怎么赚钱？

到这里，我们可以把前面的逻辑连起来。

采购能够影响进货成本，规模能够影响仓储配送效率，商品组合则影响消费者购买什么，以及门店最终卖出多少商品。

但这还没有回答最重要的问题：商品卖得便宜，企业究竟靠什么赚钱？

首先，要区分单件商品的毛利和整家门店的利润。

假设一家店进货价 10 元的商品，卖价 12 元，单件商品的毛利额就是 2 元。

可是，门店还要支付租金、员工工资、水电费、损耗等成本。即使商品有毛利，也不代表整家店一定赚钱。

反过来，一家店也不需要每件商品都保持相同的毛利水平。

有些商品的作用，是让消费者一眼看到价格优势；有些商品则依靠不同的采购成本、消费需求和销售表现，为整体经营贡献毛利。

行业分析中常用 " 引流商品 " 和 " 利润商品 " 来理解这种商品组合，但不能因此断言赵一鸣的每个商品都被固定划分为某一种角色，更不能在没有具体证据的情况下认定某款商品是在亏本销售。

真正需要看的，是整家店的商品结构和销售结果。

其次，要区分总部的收入和加盟门店的收入。

鸣鸣很忙采用加盟模式扩展门店网络。总部与加盟门店之间存在供货、运营支持等业务关系。

总部的财务收入，不能直接等同于消费者在门店支付的全部金额；集团的经营表现，也不能直接代表每一家加盟门店的盈利情况。

一家门店的经营结果，还会受到地段、租金、客流、客单价、员工成本和周边竞争等因素影响。

即使总部拥有较强的采购能力，如果加盟店选址不合适、销量不足，或者租金和运营成本过高，单店依然可能面临经营压力。

这也是为什么，判断一门生意是否成立，不能只看产品便宜不便宜，也不能只看品牌开了多少家店。

还要问：消费者是否持续购买？商品周转是否足够快？门店扣除各项经营成本后，能否留下合理利润？

这些问题，才真正决定了低价模式能否持续。

05 五、赵定早期吃过的亏，恰好说明了单店模型的重要性

赵一鸣的创业经历中，有一段经历与这个问题直接相关。

据 36 氪对赵定的专访，他在 2015 年就尝试过开零食店，也做过加盟，但他后来坦言，那次尝试在某种程度上算是失败了，原因是加盟商赚不到钱。

这段经历值得注意的，不是一个创业者曾经失败，而是他后来如何处理这个问题。

赵定在采访中表示，创立赵一鸣之后，团队最关注的就是加盟商能否赚钱。

2019 年至 2020 年，他们基本没有继续大规模开新店，而是通过直营和联营方式打磨单店模型，并设定了月销售额达到 40 万元才开放加盟的目标。

达到这一目标后，赵一鸣于 2020 年 10 月开放加盟。

这里的 40 万元，是当时用于验证单店模型的销售目标，不是所有门店都能达到的销售水平，更不是门店利润。

但这段经历至少说明了一件事：赵一鸣并没有把开店数量当作唯一目标，而是试图先验证门店能否形成可持续的经营结构，再扩大加盟网络。

为什么这一点重要？

因为低价最终要落在单店经营上。总部可以通过采购和仓配降低部分成本，商品组合可以帮助门店吸引消费者，但如果门店销售不足，这些优势也未必能够转化成利润。

对加盟商来说，真正需要算的不是某包零食便宜了几毛钱，而是一天能卖出多少商品、每天有多少顾客进店、销售额能否覆盖租金和人工，以及最终还剩下多少利润。

对总部来说，真正的考验也不只是能不能快速扩张，而是能否持续为数量众多、经营条件各不相同的加盟门店提供有效支持。

从这个角度看，赵定早期的加盟受挫，并不是低价故事之外的一段插曲，而是这门生意必须面对的现实：商品能卖出去，不代表门店就一定能赚到钱；品牌能快速扩张，也不代表每一家门店都没有经营压力。

06 六、普通人研究这门生意，应该学到什么？

回头看赵一鸣的低价模式，会发现它并不是一句 " 薄利多销 " 就能解释的。

它至少涉及三个层面的配合。

第一，采购端要有能力。集中采购、与厂家合作以及减少部分中间环节，可以为部分商品创造价格空间。

第二，运营端要有效率。仓库、配送、补货和库存周转需要相互配合，门店数量增长只有转化为更有效的运营，才可能持续形成规模优势。

第三，商品和门店要能赚钱。知名品牌、定制商品和散装食品承担的经营作用可能不同，但最终都要回到消费者需求、销售表现和门店成本上。

这三件事缺一不可。

对于普通经营者而言，这里面也有值得借鉴的地方。

开店之前，不要只看商品能卖多少钱，还要算清楚进货成本、租金、人工和损耗。

不要只看别人开了多少家店，还要了解他的单店模型是否成立。更不要把某个商品卖得便宜，当成整门生意具备竞争力的充分证明。

因为售价只是消费者看得见的部分，真正决定生意能否持续的，是售价背后的一整套成本结构。

消费者看到的是一包零食便宜了几块钱，经营者真正要研究的，却是这几块钱究竟从哪个环节省出来，又靠什么把整门生意维持下去。

这才是赵一鸣的低价模式，值得被拆解的地方。