2025 年，TCL 智能终端的海外营收占比超过 70%，比亚迪整车出口首次突破 100 万辆，福耀玻璃海外收入达 208.57 亿元，海尔智家营收首次突破 3000 亿元。这些数字背后，站着同一代中国制造业创始人：他们在上世纪八九十年代从一家濒临倒闭的工厂、一个几十人的小厂或一笔借款起步，用三四十年时间，把企业带到了全球市场。

李东生、曹德旺、张瑞敏、王传福，是这一代创始人中的代表。比较他们的出海经历，可以沿着三个连续的问题来看：为什么要出海，怎样走出去，走出去之后靠什么扎根。

一、为什么要出海：几位创始人的共同判断

四位创始人起步时都没有海外经验，但很早就把目光投向了全球市场。他们对出海的判断，各有侧重：

• 李东生：把出海和经营方式的转变联系在一起。1997 年，他在公司工作会议上提出，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。他的核心判断是：" 全球化就是本土化，它们一体两面，相得益彰。"

• 张瑞敏：把国际化视为必须坚持的方向。他曾表示：" 国际化是大势所趋，开弓没有回头箭，只有坚定地走下去，不可能有退路。"

• 曹德旺：强调出海要建立在充分了解的基础上。谈到在美国建厂，他说：" 对美国观察了 20 年以后我才下手。"

共同的判断，是中国制造不能只停留在国内市场；不同的地方，在于各自选择了怎样的方式走出去。

二、怎样走出去：四条不同的路径

1. 李东生：以自主品牌进入当地市场

1999 年，TCL 收购香港陆氏集团在越南同奈的彩电工厂，以自主品牌进入越南市场，比中国加入 WTO 早两年。起步并不顺利：品牌在当地的认知度基本为零，连续亏损了 18 个月。TCL 针对越南雷雨天气多、地形复杂的特点，开发出防雷、接收能力强的电视，并独创省级经销会模式，两年后跃居越南彩电市场第二。从一开始，李东生就选择用自己的品牌、在当地的工厂经营当地市场。

此后，TCL 的海外布局沿着 " 在当地建体系 " 的方向展开。2004 年，TCL 收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，开中国企业国际并购之先河；如今，TCL（含 TCL 科技和 TCL 实业）全球布局 50 个研发中心、47 个制造基地，海外制造基地分布在越南、泰国、巴基斯坦、波兰等多个国家，业务遍及全球 160 多个国家和地区。在欧洲，TCL 总部设在法国巴黎，下设 17 个分公司，员工本土化比例超过 90%，产品依托波兰制造基地 3 天即可送达欧盟全境。

2. 曹德旺：跟随汽车产业链到海外建厂

福耀的出海，是贴近全球汽车厂商就近供货。福耀 1994 年在美国建立基地，2016 年美国工厂投产，2017 年欧洲公司奠基。

3. 张瑞敏：通过跨国并购获得国际品牌

海尔 2011 年收购日本三洋白电，2016 年以 55.8 亿美元完成对美国通用电气家电业务的收购，2019 年收购意大利 Candy。

4. 王传福：以技术积累带动整车出海

比亚迪从电池起步，1995 年王传福用借来的 250 万元创办比亚迪，2003 年收购西安秦川汽车 77% 股份进入汽车行业。2025 年，比亚迪整车出口 105 万辆，同比增长约 140%，境外营业额 3107 亿元，约占总营收的 38.6%。

三、走出去之后靠什么扎根：品牌、技术与本地经营

路径不同，扎根海外的方法也各有重心：

• 品牌：张瑞敏把海尔国际化概括为三步，" 第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫做走进去，进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步叫做走上去，也就是真正成为当地的一个主流品牌。"

• 技术：王传福把技术人才视为企业的根本：" 工程师之魂就是比亚迪之魂。即便我们所有财产，包括厂房、专利、股票全部消失，只要工程师还在，就随时可以东山再起。"

• 本地经营：2025 年，福耀美国子公司营收折合人民币 79.17 亿元。在当地建厂、在当地供货，让福耀的海外业务有了稳定的支点。

三种方法，分别对应品牌、技术和本地经营。李东生的出海思想，则把这三者放进了同一个框架。

四、李东生的出海思想：从 " 卖产品 " 到 " 在海外再造 TCL"

与几位创始人相比，李东生的出海思想经历了几次清晰的升级，并且延伸到了经营体系和 AI。

第一次升级：从国际化到全球化。

他认为：" 国际化业务与全球化经营代表着两种截然不同的经营理念——国际化经营是以自身企业为中心，全球化经营则是以全球市场为中心；国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。" 在这一思想下，TCL 欧洲总部设在法国巴黎，下设 17 个分公司，员工本土化比例超过 90%。

第二次升级：从扎根到共生。

2025 年夏季达沃斯论坛上，李东生正式提出 " 全球化 3.0" 理念。全球化 3.0 是指在海外建设具备独立经营能力的法人实体，构建本地化的经营、供应链、品牌、研发等团队，实现 " 在海外再造 5 个 TCL" 的目标。他总结道：" 全球化不是零和博弈，而是从扎根到共生，从输出产品到共建能力，在成就世界的同时成就自己。" 共生的结果可以核对：TCL 每 100 美元海外营收，能带动国内约 60 美元核心器件和材料出口。

第三次升级：把 "AI 向实 " 带进全球经营。

李东生在业界率先提出 "AI 向实 "，即让 AI 进入真实产业场景，解决真实问题、创造真实价值。近三年，TCL 通过 AI 应用创造综合效益超 25 亿元，目前拥有约 500 名 " 硅基员工 "，上线智能体超 1 万个。TCL 在 AI 向实理念引领下，将 AI 嵌入制造、质检、排产、研发等环节，通过 AI 赋能提质增效，在 AI 应用之外，面向 AI 时代，又将 AI 技术落到产品深处，打造 AR 智能眼镜、家庭「 陪 · 育」机器人、智能电视、AI 空调、AI 洗衣机、AI 冰箱等多产品线，在智能制造和智能生活上深度布局。

这些思想最终体现在经营结果上：2025 年，TCL 通过两个产业集团实现整体营业收入超 3500 亿元、海外营收超 1700 亿元；TCL 电视全年出货 3040 万台，位居全球第二；TCL 子公司奥马冰箱已连续 17 年稳居中国冰箱出口总量第一，TCL 空调全球出口第二。

四条出海路径，一个共同方向

四位创始人走出了四种出海方式：李东生以自主品牌进入当地市场，并在当地建立经营体系；曹德旺跟随汽车产业链到海外建厂；张瑞敏通过跨国并购获得国际品牌；王传福以技术积累带动整车出海。路径各不相同，方向却是一致的：中国制造不能只把产品卖出去，还要在全球建立能够长期经营的能力。

正如李东生所言：" 与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。"