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在北京的一个小区边上，有一家盒马前置仓正在运作，送餐的小哥忙着取货和配送，一位仓配员说：" 在周末，单子有时候能到 2000 单。" 现在这样的景象已经出现在了越来越多的社区商圈里，更引人注意的是，以前只是看看的传统商超也开始出手了。

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前置仓已经成了商超的一种新标配

大润发在此次追赶浪潮中是最晚加入的一家，但却是行动最迅速的一家。2026 年 8 月 27 日，大润发对外公布了前置仓业务新一轮大规模扩张计划，开始在天津、上海、无锡以及通辽四个城市布局。

截至到 2026 年 3 月 31 日，大润发已经在全国范围内开设了九个前置仓，其中有 7 个都是在今年之内新建立起来的。大润发把前置仓看作线上业务发展的关键因素之一，计划未来三年里，把线上业绩占比提升至 40% — 50%。

（图源：网络）

永辉则把原来的前置仓模式从门店中剥离出来，单独成立一种新的业态——永辉线上超市。在一些城市里已经开设了 40 多家这样的店铺，并且成立了负责该业务的事业部以及专业的团队来对这两种模式做大规模的改造和重新构建。

而物美是从区域入手，在 2026 年 4 月 29 日，他在天津市滨海新区开了第一家前置仓——金海岸前置仓，服务覆盖滨海新区的核心居住区，居民在线下单后只需要 30 分钟就可以拿到货品了。每日最晚可配送至 0:30，以满足深夜消费需求

三家商超走的路径不同，但是目标都是相同的。前置仓这门生意，在前几年还有人持怀疑态度——比如盒马创始人曾经把前置仓叫做 " 面向投资人的伪命题 "，但是到了 2024 年之后，风向就彻底转变了：叮咚买菜、朴朴超市等先驱者相继找到了盈利的方法论，将前置仓再次带入了零售行业的热点赛道之中。

目前站在牌桌上的玩家主要可以分为两大类：一类是大润发、永辉、物美等传统的大型连锁店，它们希望通过现有的门店供应链来承接来自线上的订单；另一类则是美团、盒马、山姆这样的自带流量与资本优势的企业，通过仓海战术抢夺市场份额。

前置仓为什么成了标配呢？

1、即时零售习惯固化，线上订单不断增多

"30 分钟送达 "、" 最快 30 分钟 " 正由过去的增值服务变成了如今顾客的一种基本要求。据商务部研究院测算，2026 年我国即时零售市场规模将超过 1 万亿元，预计 2030 年将达到 2 万亿元。

在此情况下，消费者的需求已经从原来的 " 有计划地储备商品 " 转变为现在的 " 即刻得到满足 "。消费者的需求范围也不再局限于餐饮和生鲜食品上，而是开始向其他品类如日用品、化妆品和个人护理品等领域扩展开来。

因此，在这样的大背景之下，前置仓的存在已经不再只是选择的问题了，而成了能否存活下去的关键问题。前置仓既可以看作是传统超市应对线上竞争所采取的一种防御措施，也可以视为各个零售商为了占领未来的 " 生活入口 "，所必需构建的一道防线。

2、大超距离过远，前置仓摊薄成本

大卖场的主要缺点就是距离太远了，一个覆盖 5 — 10 公里的大超，配送半径越大，单均履约成本越高。大润发在财报里也提到过，前置仓被用作大超市的一种有效的补充形式，可以大大降低线上运营的成本，提高配送的速度和质量。

大润发的 " 店仓协同 " 模式就是把这个思路付诸实践了：一个中型前置仓大约有 500 平米的空间面积，由附近的大卖场托管，前置仓可以借用大卖场原有的供应链体系、生产设备以及人力来进行日配或者多次配送服务。

这就意味着传统的超市不用像平台型的企业一样从头开始构建自己的仓储网络系统，而只需要利用现有的资产去撬动新的业务机会就可以了。

（图源：小红书）

3、竞争激烈，不布仓就会被平台型玩家分流

传统商超所面临的竞争对手，已不是同一量级的竞争。美团小象超市前置仓的数量已经达到 2000 多个，2026 年还计划再新开 800 个，主要布局在三、四线城市之中。

今年 2 月，美团花费了约 7.17 亿美元收购叮咚买菜中国业务，把后者约 1000 个仓收入囊中。盒马自 2024 年 8 月以 " 店改仓 " 模式重启前置仓业务以来，已开出超过 500 个前置仓，单个面积从 600 平方米到 1200 平方米不等。

更重要的是，平台型玩家的数量优势正逐渐形成网络效应，仓密度大则离消费者近、单量多则配送速度快，密度带来的履约成本分摊效果就很明显。如果传统商超不去布局仓库的话，那么大量的线上订单就会被美团、盒马鲜生、叮咚买菜等平台型玩家抢走。

集体布仓的挑战

1、起步晚，网络效应已被对手占据

到 2026 年 3 月为止，大润发只有 9 家前置仓，但是对手们已经形成了网络效应。美团的小象超市前置仓有 2000 多个，盒马 500 多个，叮咚买菜在被收购之前运营了超过 1000 个前置仓。这就意味着传统的商超要用更高的单位成本来追赶已经形成的密度网络。

除了数量上的不足之外，还有供应链议价能力的差距。要想让上游供应商给较低的价格，就必须有足够的订单量来保证流水和履约效率，同时还要有充足的现金流去支付这些费用。因此平台型的企业通过扩大规模获得了对上游供应链的话语权，而传统的零售企业则需要以更快的速度证明自己可以独立运作一个仓库系统，并且能够在商品流通的过程中获得更多的利润空间。

2、规模化的复制存在困难

永辉在线上超市 UE 模型上取得了半年即盈利的成绩，但在其他城市及站点是否可以复制还有待观察。有人分析，永辉重庆前置仓的盈利依靠的是地方的竞争优势，并且没有经过市场的充分内卷，因此它的盈利方式仍然属于 " 实体赋能 " 的范畴。

大润发的 " 店仓协同 " 的模式也存在复制困难的问题，该模式依靠大卖场的供应链以及人力资源来运作，但是此时的大润发正处于收缩期，2026 财年的收入为 634.42 亿人民币，同比下降了 11.3%。

物美更特殊一些，在北京有 108 个大卖场和多点 DMALL 进行深度合作，在每个大卖场的背后设立 30 到 50 平米左右的小型前置仓来存放热销商品。这样的小型前置仓成本较低、上架速度较快但是受到门店覆盖面限制，在没有门店的地方很难单独推广开来。

3、前置仓可能分流大店

前置仓和大卖场门店之间存在着天然的订单分流的风险，当顾客可以在三十分钟内拿到商品的情况下，去大卖场的动力会越来越少。传统的商场要面对的一个主要问题就是，前置仓是扩张市场还是蚕食掉本来就很少的大店客源？

根据行业报告，传统大卖场的到店客流在过去三年以年均 5% — 8% 的速度持续下滑；高鑫零售在 2026 财年业绩报告中也明确表示，收入压力部分来自 " 行业同质化竞争加剧，对到店客流和笔单件数形成分流 "。即时零售截流了高频生鲜和日用品需求，传统大卖场过去依 " 大而全 " 和一站式采购建立的优势，正在被拆解。

前置仓布局的行业启示？

1、推动多业态发展

前置仓并不是一个独立存在的业态，而是促使大卖场由单纯的实体店向多元化的经营模式转变。

大润发已经形成了大润发、中润发以及前置仓等多种业态并存的局面。盒马也把资源更多地投入到前置仓、盒马鲜生以及 NB 硬折扣店这三种新形态之中。永辉将到家服务分为两个方向：一是超市的网络化形式；二是围绕生鲜商品打造的一个全天候在线超市。

以后的大卖场不会是以前那种 " 大而全 " 的形式了，而是由大店、中型店、前置仓、折扣店以及线上超市等多种形式组成的一个综合体。

各个部分承担着不同的责任：大的店面用来提供体验和服务，所有的商品都包括在内；前置仓负责即配服务；折扣店进行价格战；线上超市只提供送到家的服务。传统商超要想生存下去，并不是通过扩大现有的店铺来实现的，而是要从多个角度出发做出改变。

2、成功不在数量，而在盈利

前置仓竞争已经由密度竞争转为盈利竞争了，这就说明了开仓多并不一定就是赢，传统商超如果只是追求仓数，而忽视单仓的订单密度、客单价和品类结构，很可能陷入 " 开得越多亏得越多 " 的陷阱。

大润发希望把线上业绩占比提升至 40% — 50%，但是目前中超业态的线上比例才只有 31%，和目标还差得很远；永辉上半年线上销售额 48.7 亿元，占比 19.4%，自营到家日均单量 18 万单。这表明线上化的进程是逐渐进行的，在传统的商超中必须一步步地完善每个单一仓库模式，而不是盲目铺仓。

3、传统商超要实行数字化

前置仓的运作很大程度上依靠着数字化的能力，传统的商超想要在前置仓这一条路上取得成功，数字化不是加分项，而是入场券。

物美和多点 DMALL 的合作可以作为一种借鉴的方式。物美借助 DMALL OS 数字零售联合云以及多点 APP，形成了店仓一体式的经营模式，在此基础上实现了线上线下库存的互联互通，能够在方圆 3 — 5 公里内完成 30 分钟的配送服务。

永辉则是采取成立专门部门、引入专业队伍、重做组织架构和业务流程等方式来进行数字化转型，以此对标即时零售行业的做法来进行线上化的改革。

数字化的主要目的就是提高效率，在拣货路线的选择上、库存信息的一致性以及配送时间表等各个方面进行改进之后才能使前置仓的成本低于毛利率。传统的商超在物流方面有很好的基础条件，但是如果没有把这些物流过程中的各项功能都加以数字化和系统的改造的话，那么它所拥有的优势就会失去作用了。

结语

大润发、永辉、物美的前置仓纷纷入局，在一定程度上改变了前置仓属于 " 新零售伪命题 " 的尴尬局面，并且使之成为大卖场战略的重要组成部分。但是有了成了标配之后，竞争就变成了看谁能提供更多的仓库空间、更优秀的供应链以及更适合消费者的商品种类。