嘉 宾：刘恒义 润石集团董事长

访 谈：孙允广 正和岛内容总监

编 辑：丘秋

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

在石家庄乃至全国的珠宝饰品流通与外贸供应链领域，润石集团是一个绕不开的名字。

成立于 1995 年，润石集团已经在商业浪潮中顽强屹立了 31 年。从早期做小饰品的出口贸易，后来做供应链、做文化投资，成长为一个大型综合性企业，润石的发展轨迹，几乎是中国第一代依靠制造与供应链崛起的民营企业的缩影。

创始人刘恒义今年 54 岁。90 年代初，他从国企辞职下海创业，大半辈子都在商海中摸爬滚打。漫长的淬炼，让他对企业生存的法则以及创始人的自我定位，形成了极其个人特色的通透理解。

在正和岛新质企业家遴选计划首期班的课后访谈中，谈及当下 AI 技术与市场的颠覆，他极为坦诚地剖析道：" 我们其实没有核心竞争力了。"

当过去的规模与供应链优势不再是必然的壁垒，这位创一代究竟看到了什么？从单纯卖商品到注入文化 " 意义 "，他和润石踩出了一条怎样的破局之路？创始人的利他精神与经营哲学，又能给当下的传统企业带来哪些可复制的借鉴？

从卖产品到卖文化意义

" 不跟着改变，就像小蚂蚱一样被拍没了 "

谈及润石的起点，刘恒义的记忆回到了 1995 年。

那是一个只要敢干就能吃到红利的年代。商品极度匮乏，加上出口贸易的爆发，让做外贸生产与供应链流通的企业迎来了黄金期。没有如今铺天盖地的竞争与价格战，只要能把货生产出来、找准渠道，订单就会源源不断地涌进来。

凭着一股冲劲，刘恒义当年在石家庄扎下根来，做起了珠子、饰品等商品的生产和外贸流通。顺着时代的风口，润石集团规模越做越大，业务一步步延伸到了全国乃至海外。

过去四十年，中国企业的成功大多是 " 单一产品成功 "。一个爆款产品，或者一条成熟的产业链，能养活一家公司二十年。

但今天，这种模式正在瓦解。

现代管理学之父彼得 · 德鲁克曾说：" 企业的目的只有一个，那就是创造顾客。" 随着时代发展，纯粹靠制造和商品流通赚取差价的模式，空间越来越窄。

今天的客户变了，不是因为产品变差了，而是因为市场从 " 有无 " 问题转向了 " 意义 " 问题。当一个社会的大多数人已经拥有了基本产品，他们的购买决策就不再仅仅基于功能，而是基于身份、价值观与精神寄托。

而这种 " 意义 "，是传统的单一商品无法承载的。

刘恒义很早就感受到了这种水温的变化。" 好的产品已经走到头了，怎样给这个产品找到它的价值？我觉得这条路是我们要去探索的。"

正定有一座临济寺，是临济宗的祖庭，属禅宗一脉。刘恒义经常去这里。

他总是讲到义玄禅师的一个故事。义玄禅师最初学法时，去问老师黄檗；" 什么是佛法？" 老师一言不答，举棒就打，问了三次，被打了三次。凡是临济宗入门之前必遭当头一棒，能对棒击领悟者，方纳为弟子，所以后人称 " 当头棒喝 "。

刘恒义从中领悟到了自己的 " 当头一棒 "。在探索企业发展路径的过程中，他也曾十分迷茫，后来意识到，产品只有与文化做深度的链接，才能获得长久的生命力。

" 我们这个行业，其实很容易被颠覆。虽然我们自己有生产、有设计，但本质上都是传统制造。从卖商品，转到卖文化，或者卖一个精神层面的东西，这是我们在发展新质生产力的过程中，找到属于自己的一条道路。"

经济学家熊彼特认为，创新的本质是 " 建立一种新的生产函数 "，即对生产要素进行全新的组合。从卖物理产品转向卖文化、精神层面的东西，本质就是在重构生产函数。

对传统行业来说，好的制造只是基础，给产品赋予文化属性和精神寄托，让用户产生文化认同，企业才能彻底摆脱低价价格战的泥潭。

传统产业不是没有未来，而是未来需要被重新定义。

有了这个前提，失去竞争力，某种程度上也是重新定义竞争力。

正如刘恒义所说：" 如果不跟着改变，时代像海浪拍过来，我们就像个小蚂蚱一样，一下就被拍没了。"

理解高手的 " 度 "

" 要有勇气挑战不确定的环境 "

刘恒义把 2025 年定义为润石 " 聚焦文化产业 " 的一年。

在眼下这个环境里逆势做 " 加法 "，他坦言确实需要有勇气。因为这不仅要挑战企业家的内心，更要挑战不确定的环境。

支撑他走下去的，首先来自于润石坚守多年的 " 利他 " 文化。

创业 31 年来，刘恒义骨子里极度排斥 " 靠喝大酒就能谈生意 " 的那套江湖规矩。他坚信生意应当回归本质，靠产品质量、履约能力和契约精神说话。

在润石的价值观里，" 利他 " 从来不是一句虚无缥缈的口号，而是实实在在地落实在供应链共赢、对客户让利以及对产品品质的极致追求上。正是这种长期积累的口碑与信任资产，让润石在寒冬中依然拥有扎实的客户基本盘。

而另一个重要支撑，则来自于他在正和岛课堂上找到的战略解法。

在听完著名企业家宁高宁对战略对标、经营 " 度 " 的剖析后，刘恒义感叹道：" 听课前我坦率讲也有顾虑，觉得 500 强国企的方法论适不适合民营企业？但这两天听完，真的是一点就透。"

" 正所谓大道至简，高手的差异，全在对‘度’的拿捏上。"

《中庸》讲 " 致中和，天地位焉，万物育焉 "。管理也是一种拿捏 " 度 " 的艺术。宁高宁讲到的 " 好亏损 vs 坏盈利 "，正好切中了刘恒义过往管理中的困惑：

所谓 " 坏盈利 "，指靠消耗老资源、杀鸡取卵带来的账面短期利润，它掩盖了组织的僵化。而 " 好亏损 "，则是为了探索战略新曲线、培育团队新能力而产生的阶段性试错成本。

" 以前我们心里也想试错，但在制度和考核上，给创新的‘度’不够，员工的能力和精神就长不出来。"

听懂了高手的 " 度 "，刘恒义开始有了拿捏创新的分寸。宁可接受新业务前期有边界的 " 好亏损 "，也绝不去贪图传统落后模式带来的 " 坏盈利 "。

从局外人视角观察，润石的实践为传统企业提供了一套可参照的升级路径：

首先把制造和供应链做扎实，这是保命的物理价值；

其次去传统文化里寻根，赋予产品精神寄托，这是创取溢价的文化与情绪价；

最后靠长期 " 利他 " 建立深度的信任，形成不可替代的信任资产。

明确了容错边界，润石才敢把资源往文化新业务上倾斜，在不确定的环境里凿开了一道光。

保持组织焕新

" 人到了这个岁数，最怕那股气松了 "

即便步入五十知天命的年纪，刘恒义依然拒绝进入停滞状态。

他的手机永远是最新款，开的车是智能新能源车。时至今日，他仍喜欢踩着球鞋在绿荫场上踢足球，甚至喊话 " 一定要踢到 80 岁。"

当听到年轻人口中流行的 " 老登 " 一词时，他会报以一丝不服输的微笑：" 有时候我看一些岁数比我小很多的人，我还比他们思想前卫一点。"

比起肉体上的自然衰老，刘恒义更警惕精神上的提前退场。" 人到了这个岁数，最怕那股气松了。" 接受课后采访时，他说：" 气一松，精气神没了，人很快也就垮了。"

《孟子》有云：夫志，气之帅也；气，体之充也。这股 " 不能松 " 的精气神，不仅是他个人的生活态度，更被他转化为了驱动企业组织变革的能量。

战略再清晰，最终还要靠人去落实。

像润石这样有 31 年历史的企业，转型期必然面临新旧团队交替的撕裂：老员工有功劳但思想跟不上，年轻人有冲劲但缺乏话语权。

管理学家吉姆 · 柯林斯在《从优秀到卓越》中强调：" 首先找对人上车，然后再决定车往哪里开。" 在课堂上，宁高宁的一句话也深刻影响了刘恒义：" 好的经理人是选出来的，不是培养出来的。人对了，空气就变了。"

这与润石选拔高管的标准高度契合。谈到如何挑选年轻骨干，刘恒义分享了他极其看重的一条原则：" 高管不仅要能点燃自己，还要有点燃别人的能力。用梦想和使命去烧，还要有闭环的方法论去持续地烧。"

面对 90 后、00 后的年轻人才，刘恒义选择大胆放权，让他们走到一线核心岗位挑大梁；但对于那些相伴多年的老员工，他并没有采取冷酷的一刀切。

这位 54 岁的创业者，展现出了一套带有东方温度的管理智慧：

" 对于老员工，下一阶段我可能会带着他们去做身心灵的修炼，比如冥想，探讨人生的意义，引导他们做文化传帮带或顾问；而对于年轻人，让他们尽快走上核心岗位。"

局外人看这套管理机制，其价值在于平衡了现代管理的制度理性与东方文化的人情慈悲：

对年轻战队，用 " 点燃法则 " 与闭环机制拼狼性、抢未来；

对功臣老兵，用内部转岗、文化传帮带与精神安顿留尊严、稳军心。

宁高宁曾提出 " 不要大面积换人，而是要改造人、洗出共识 "。润石的这种双轨机制正是这句话的实践，有效避免了转型期组织剧烈震荡带来的内耗。

哲学自洽

" 做企业是一个极度历练人的场域 "

创业 31 年，经历过风光，也数次濒临破产、资不抵债。谈及这一路走来的感受，刘恒义的原话饱含沧桑却又极其透亮：

" 如果不如履薄冰，你就体会不到乐在其中。闯过了关，才有成就感。"

这种透亮，也延伸到了他对未来与传承的看法上。当被问及如果未来女儿接班，最想留给她什么时，刘恒义没有谈财富与股权，而是给出了一个非常动人的回答：

" 如果光是继承家产，那不如直接给她钱。做企业是一个极度历练人的场域，有成功，有失败，有背叛，有求而不得。三十多年下来，它帮我形成了自己的价值观。如果她能在做企业里找到人生的价值和乐趣，这个传承才真正有意义。"

在刘恒义的微信名里，写着 " 自在 " 二字；他的座右铭，则是 " 自游自载 "。他解释说，" 载 " 是旧式马车上的刹车轴，想走的时候能走，想停的时候能停。

看似随意的心态，其实并不是鼓励人消极躺平，而是在面对不可控的外部剧变与技术冲击时，让人保持极高心理韧性的一种方式。这恰似老庄哲学中的 " 逍遥 " 与 " 齐物 "：不被物欲牵引，不被境遇束缚。

《金刚经》说 " 过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得 "，也是在讲 " 活在当下 "。31 年的商业沉浮，让刘恒义领悟了做企业的真谛，不去焦虑不可控的未来，而是把当下的事情做精做透。这种定力，反而让润石在存量时代拥有了更可持续的生命力。

一个感想是，企业家能走多远，取决于他能不能把外在的变化，转化成内在的修行。

外在变化是压力，内在修行是动力。

时代的浪潮奔涌向前，产品要迭代，组织要更新，甚至创始人自己终有一天也要退场，但只要这种 " 自我清零 " 与 " 心性修炼 " 的能力在，企业家就永远能找到属于自己的下一个 " 道场 "。

访谈最后，回顾润石能走到今天的原因，刘恒义只用了一个词形容：比较幸运。

幸运在于：" 就是我们还存在，还活着。也找到了自己的生存之道。"

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审校  | 丘秋   主编  | 孙允广