导读   

为什么有些企业里人人都很忙，最后却没有多少成果？德鲁克说，成果在企业外部，不在内部。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

读德鲁克的《为成果而管理》，我觉得德鲁克真正要说的是：企业有很多人，每天也做很多事情，怎样才能把这些努力组织成真正的经济成果，并且让企业拥有明天？

这件事看起来不难。产品做出来，销售拿到订单，生产按时交付，财务把账算清楚，每个人把自己的工作做好，公司不就有成果了吗？

不过，产品做得很好，客户可能不愿意买；订单很多，忙到年底，也可能没挣到多少钱。还有一些企业，今天的业务做得不错，可客户的要求已经变了，公司的人却全部忙在原来的事情上。等老业务走下坡路，再去想新的事情，已经来不及了。

我理解德鲁克想讲清楚的是，创造经济成果本身也是一项工作。管理者得把这项工作想清楚，再有目的地组织起来。你首先要看的是，客户为什么买我们，再看我们凭什么做好这件事，接着选择值得投入的机会，聚焦有限的资源，把今天与明天的工作交给具体的人去承担。

这些判断有前后关系，前面没有想清楚，后面安排得越认真，可能越难回头。

客户付钱买的是什么？

企业很容易从自己生产什么来理解自己的业务。生产设备，就说自己做设备；开发软件，就说自己是做软件的。产品归类没有问题，但这样的说法，就很难帮助我们判断下一步应该做什么。

我举个例子。有一家医疗器械企业，它过去靠齐全的康复设备、广泛的营销网络和快速响应，积累了大量三甲以下的医院客户，后来希望通过新产品整体解决方案，进入更多三甲医院。

可是，设备进了医院，很多医院的设备并没有真正用起来。设备的问题反馈以后，这些问题又在产品、销售和交付之间反复流转。

所以，医院真正关心的，就不只是设备有多少功能，而是适合什么使用场景，医生和治疗师能不能掌握，怎样进入科室的工作流程，出了问题谁来处理，这些都会影响它最终能给医院带来什么价值。

你再增加几个功能，如果没有解决这些麻烦，客户就未必有意愿购买。他可能会问，原来的设备没把事情解决，新设备又有什么用？

德鲁克把我们从企业内部带到外部来看这件事。企业生产了什么，和客户实际购买了什么，中间可能隔着很大一段距离。我们得沿着客户怎样使用、怎样比较、谁来决定购买，去理解这段距离。

对于那些一直关注却始终没有购买的医院，德鲁克提醒我们，要关注这些 " 非客户 "。他们现在用什么办法解决问题的？是现有的设备已经够用，还是新设备带来的培训、人员和流程负担太大？不能一句客户嫌贵就算了。销售人员要把不买的原因弄清楚，才知道该改产品、改服务，还是重新选择客户。

所以，我们在讨论战略之前，最好先讲清楚，我们究竟在帮助哪一类客户，帮助客户解决什么问题？这个问题回答得不同，产品开发的方向就会不同，要投入的人和技术也会不同。

这件事为什么由我们来做？

客户有需求，是一回事；我们能不能把这件事做得好，是另一回事。

继续看这家企业。原有的产品开发经验、医院关系和服务网络，是它进入新业务的基础。这些本事不能丢，但一个区域经理熟悉医院，也擅长销售成熟设备，但现在客户的要求变了，就得重新评估。要把产品真正用起来，得补什么知识，要找什么人，原有团队怎样和懂产品、懂应用的人一起工作？不能为了完成进院指标，就忽视了内部的协同。

德鲁克在书中讨论的知识，是人把事情做好的本事。它可能在技术上，也可能在销售、服务、设计和组织工作上。它最终要体现在客户得到的价值上。

书中有一个金属加工部门的例子，做的也是冲压、切割、成型这些普通工作，机器和工艺并没有什么神秘之处。但它把设计和生产衔接得很好，能很快理解客户的要求，做出样品，再转入生产。客户愿意把事情交给它，是因为它把这件普通的事情做得特别好。

这个案例对企业很有启发。有些本事，我们自己觉得太平常了，天天都在做，也没有觉得有什么了不起。可客户反复找我们，恰恰可能就是因为这件事，别人做不到同样的程度。

在复盘的时候，我们就要看看哪些订单做得顺，客户愿意继续买；哪些订单费了很大力气，却总是做不好。再去问客户，为什么选我们，什么情况下又会选别人。把这两头放在一起，企业的优势才会逐渐清楚。

优势找到了，下一步的工作就有了依据。要吸引什么人，现有人员要学什么，产品该往哪里改，都应该围绕这个本事来安排。否则，各方面都要求提升，企业也组织了大量培训，最后也说不清楚，培训之后究竟准备做成什么事情。

当然，客户满意还得和企业能够持续经营放在一起看。每家医院都派最好的人员长期驻点，客户可能很满意，可企业预算并不支持，公司就很难一直这样做。所以，更可能的是，我们要把这些优秀的经验，变成医院和区域团队能够掌握的标准流程。

哪些事情得到最好的资源？

前面两件事想清楚以后，企业往往会发现，值得研究的事情不少。可人还是这些人，研发时间也只有那么多。接下来就要判断，哪些事情应该优先得到资源。

这家企业面对的就是这种处境。新产品要迭代，医院需要培训和应用支持，原有的业务还得保交付、保回款。如果十多款新产品、各个区域、有意向的医院，都要求总部支持，产品和交付人员就只能来回跑。

你问为什么没有进展，大家会说，太忙了，没有人。

没有人，当然可能是真的。但现有的人在做的事情，对企业到底有多大贡献？有些业务订单账面上还赚钱，如果把反复修改、工程师出差、返工以及占用的时间算进去，可能就不是原来以为的那回事了。

这些人一直忙着处理零散要求，就没办法把重点医院需要的解决方案做好。

所以，德鲁克要求管理者把资源与成果放在一起看。哪一块业务贡献了多少成果，又占用了多少人、钱和精力，不能只看销售额，也不能只看谁催得最急。

放到这家企业，就要从有真实使用需求、愿意配合验证的医院里，选出少数重点，把资源聚焦于这几个重点医院，把产品、培训和服务做好，把流程跑通，为下一步大规模复制做好准备。

已有的产品和活动，也应该重新接受检验。假如今天还没有这个产品，我们还会决定开发它吗？如果不会，现在为什么继续做？可能是重要客户还需要，也可能是它能提供现金。把理由说明白，再来决定继续投入、维持现状，还是逐步退出。

到了这一步，高管团队必须做选择。哪些产品先做深，哪些医院集中支持，哪些需求暂缓承接，哪些研发项目继续投入，哪些项目就要停止，这样，就可以把资源释放出来，去支持重要的战略业务。

今天的成果和明天的业务怎样安排？

决定了哪些事情值得做，还得考虑这些事情什么时候能够产生成果，企业现在能承担多大的投入？改善现有设备，可能很快减少返工；把新的解决方案用到三甲医院里，还要培训、验证，再逐步形成业务。它们要花的时间不同，对今天经营的影响也不同。

原来的业务养活了公司，客户熟悉，人员也有经验。现在要调整，有人舍不得，有人会担心，万一新业务没做成，老业务又丢了，怎么办？这个顾虑有道理。管理者是要把风险说清楚，不能用一句我们要着眼未来就把它打发掉。

德鲁克是把经营现有业务、实现企业潜能、创造未来放在一起讨论了。我觉得这里最值得注意的是，今天的投入，已经在决定企业将来靠什么吃饭。

现在赚钱最多的业务，不能因此就占用全部资源。未来的新业务还没有收入，如果只按眼前利润分配资源，新业务就很难拿到优秀的资源。不过，未来值得投入，也得有判断的依据，至少可以先从今天已经发生的变化看起。

回到这家企业，设备进院后出现的使用和支持问题，说明原来的销售和交付能力应对新产品业务还不够。而培养应用人员、改进产品、积累使用经验，都需要时间。

所以我们沿着这个思路，就可以找到策略，企业可以投入核心人员，和少数样板医院一起验证新产品解决方案。先看实际使用是否持续，能不能解决医院的问题，客户是否愿意为这个价值付钱。

假如培训做了，设备也能操作，医院却一直没有稳定使用，就不能只催销售继续跟进。要回头看看，你选的场景有没有真实需求，原来对客户价值的判断是否成立。即使一家医院做成了，如果离开总部人员就维持不下去，就不具备大规模复制的条件。

新业务投入多少，还得看企业能承受多长时间没有回报，以及关键的判断有没有得到验证。有了验证，再决定下一步。我们要做的就是，选择那些现实见利见效，未来具有战略意义的事情去做。这样，企业才能一边保证今天的经营，一边把未来的业务逐步做起来。

高管们准备做什么

事情到了这里，就很难再说，新产品业务是研发部门的事情，或者这是销售部门的事情。

要把新方案做成，销售要找到合适的医院，产品人员要弄清使用场景，研发要处理产品问题，交付人员要把安装、培训和后续服务做起来。财务还要测算，产品的价格、成本和服务投入，能不能支持这项业务继续做下去。

这些工作有先后关系。医院找得不合适，可能忙了很久，却验证不了真正的需求；安装、培训和服务跟不上来，设备就用不起来；使用中的问题不能及时解决，就支持不了下一轮改进。

这时候，如果每个部门只按自己原来的要求做事，麻烦就出来了。销售为了完成进院数量，继续往前推；产品人员在等现场反馈，交付人员又忙不过来。大家都有自己的道理，但公司的战略业务，却迟迟落不了地。

所以，高管团队要先把企业整体上准备做成什么事情讲清楚。做成以后，客户会得到什么，公司会多出什么能力，哪些人要做哪些工作，原有任务中哪些可以往后放，哪些必须结束。把这些关系想清楚以后，才能往部门和个人那里分。

德鲁克在最后几章，把经营判断一直推进到人员的工作和贡献。这意味着一个销售经理既要对眼前的销售负责，也要理解自己选客户、接订单的决定，会怎样影响研发和交付，怎样影响企业今后的业务。

这种理解不能只靠个人觉悟。团队要一起讨论事实和分歧，把工作安排到具体的人，给他时间和资源，约定什么时候看什么结果。比如，如果要求销售经理找到试用医院，就得讲清楚要找哪类医院、验证什么。

过程中还要复盘，客户实际使用的情况，和原来预想有什么不同？谁的工作遇到了困难，影响了下一步？事实变了，原来的决定要不要改？这些都是高管团队应该共同承担的经营工作。

我们把这几件事连起来，就能看见这本书的主线了。客户认可什么，决定哪些成果值得追求；我们有什么独特的本事，决定能在哪些地方做出好的贡献。有了机会，就要在有限的资源中作出取舍；成果有早有晚，就得把今天的经营和未来的业务一起安排。最后，这些判断和安排，要成为人们具体承担的工作，成果才能真正发生。

这就是我理解的《为成果而管理》。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。

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