产品高分，经营补考

当一家公司从单点突破进入体系竞争，产品、渠道、营销、供应链之间的咬合精度，开始比任何单一长板都更能决定位置。而云鲸的组织架构，在过去一年里处在剧烈重构之中。

2025 年初，产品负责人李阳离职，产品部与研发部合并；2025 年 12 月，中国区负责人王俊刚离职，张峻彬亲自接管中国区；2026 年初，联合创始人、高级副总裁吴一昊离开，他此前分管的海外业务正是 2025 年未达目标的板块。

短短一年，产品、中国区、海外三大核心业务的负责人相继离场，原本分管各板块的高管团队近乎洗牌。据新浪科技报道，有离职员工称张峻彬亲自接管营销与中国区，在某种程度上是核心岗位空缺后的 " 被动救火 "，既不愿将关键位置交给外部新人，又认为新人熟悉业务需要以年计的时间。

组织调整的代价直接落在了经营数据上，2025 年云鲸内部定下的营收目标是 50 亿元，实际完成约 34 亿元，多数月份处于亏损状态，中国区员工绩效按约 6.5 折发放。

张峻彬对这一局面的公开复盘，指向了一个比 " 营销短板 " 更深层的命题。

他在 2026 年接受采访时坦言，过去把产品与营销理解为加法关系，后来才意识到那是乘法，" 任何一项趋近于零，结果都是零 "。自 2025 年 9 月起，他从产品研发一线转向公司整体经营管理，接手营销体系，重新梳理流程、渠道与价格。

从这些细节看，云鲸的问题并非某一个部门的失职，而是一家以工程师文化起家的公司，在从 " 做出一款好产品 " 向 " 经营一家规模公司 " 跃迁时，组织能力没有同步跟上。

张峻彬将选人标准从 " 能力优先 " 调整为 " 价值观优先 "，称有一类短期爆发力极强但长期危害巨大的人，" 现在百分之百不会选 "。

在利润与规模之间，云鲸选择的节奏是否匹配它所在的竞争阶段。张峻彬的回应是先提组织效率，优先看利润，最后再追规模。

落到执行层面，这意味着收缩线上低毛利、高买量成本的促销单品，收紧渠道乱价。

从财务效果看，这一策略回报明显，2026 年前四个月，云鲸集团毛利率提升了超过 10 个百分点，海外收入同比增长近 50%，国内线下渠道增速突破 150%。

但当石头和科沃斯用更大的出货量摊薄供应链成本和研发费用时，云鲸从线上 " 降价换量 " 的牌桌上主动收手，短期看是在守住利润安全线，中长期看却可能把渠道坑位和消费者的品类心智让渡给对手。

云鲸的时间表难题

消费电子行业有个不成文的规律，份额的流失往往不是线性的，一旦越过某个阈值，供应链话语权和渠道议价能力会同步衰减，届时 " 利润优先 " 所依赖的成本基础本身也会被动摇。

这就把问题推回到了张峻彬身上，云鲸当下的处境，分为两场时间竞赛。

一场是行业集中度的加速跑，2025 年全球扫地机器人出货量前五名中，石头和追觅的同比增速分别达到 76.5% 和 101.9%，科沃斯为 38.3%，而云鲸的全球份额停留在 5.3%。马太效应不会等待任何一家公司的组织调整周期。

另一场是云鲸自身的效率修复，张峻彬说较大的架构调整已经基本完成，组织效率的优化将在 2026 年三季度达到 " 足够好的状态 "，很快市场就能看到反馈。

与此同时，云鲸在 2025 年 4 月完成了由腾讯与北京机器人产业基金联合领投的 1 亿美元 Pre-IPO 融资，估值突破百亿，正全力冲刺港股上市。资本市场的耐心，与行业竞争窗口的收窄，都给公司开启了倒计时。

上市需要增长故事，而增长故事需要份额作为支撑，但份额的夺回又要求前置性的营销与渠道投入。张峻彬将云鲸现阶段的策略定义为 " 阶段性选择 "：在前端营销组织效率未优化到可接受的水平之前，不盲目追求规模，到达一定阶段后，再切换为规模优先。

这个逻辑在管理上是自洽的，但扫地机器人行业正在从品类红利驱动的百花齐放，走向规模与效率驱动的头部收敛，others 的边界在每一轮促销季之后都会收窄。云鲸曾经用 J1 证明过，一款足够锐利的产品洞察可以在成熟市场里撕开一道口子。

但守住那道口子所需要的，是一套远比产品洞察更复杂、更笨重、更不性感的体系能力，如渠道的密度、价格的弹性、组织的稳定，以及创始人在 " 产品极客 " 与 " 经营操盘手 " 两个角色之间的切换速度。

张峻彬已经把营销和经营握在了自己手里，架构调整也给出了阶段性的句号。接下来的问题不再是他愿不愿意抓，而是市场和竞争窗口还留给他多少可操作的时间。