中国企业增长困局：为什么越忙着找机会，越需要重新制定战略？

当规模扩张不再自动带来经营改善，企业需要重新回答三个问题：靠什么活下来，向哪里增长，凭什么持续赢。

对很多中国企业而言，增长仍然是经营会议上最重要的议题。

市场需要拓展，产品需要升级，渠道需要增加，品牌需要投入，新业务需要探索，人工智能也带来了新的转型机会。管理者面对的并不是没有事情可做，而是每一件事情似乎都值得做，每一个机会又都需要投入。

问题恰恰出在这里。

当企业同时追逐多个市场、多个客户群、多个产品方向和多个增长渠道时，组织看起来更加忙碌，资源却可能更加分散。收入增长了，利润未必同步改善；业务扩大了，现金流未必更充裕；产品升级了，客户未必愿意支付更高价格。

在这样的环境下，企业真正需要解决的，不只是如何找到下一个增长机会，更是如何判断哪些机会值得追求，以及企业是否具备把机会转化为经营结果的能力。

增长压力越大，企业越需要战略。因为战略的价值，不只是发现机会，更是帮助企业在有限资源下作出取舍。

一、收入增长，不等于经营质量改善

评价企业增长，最容易观察的是收入和规模。

但收入只是经营结果的一部分。企业还需要回答：增长带来了多少利润？占用了多少营运资金？需要增加多少固定成本？新客户能否复购？新门店能否达到合理的经营水平？新增业务是否能够与现有业务形成协同？

如果这些问题没有被同时观察，企业就可能把规模增长误认为经营改善。

瑞幸咖啡的 2024 年经营数据，提供了一个具体的观察案例。

根据公司提交美国证券交易委员会的 2024 年年报，瑞幸全年净收入约 344.75 亿元，同比增长 38.4%；截至 2024 年末，门店总数达到 22,340 家。年报同时披露，运营费用占净收入比例由 2023 年的 87.9% 升至 2024 年的 89.7%，并提到门店网络扩张后，单店日均售杯量下降带来的租金、工资等固定成本压力。

这些数据并不意味着瑞幸的扩张战略失败。相反，收入增长和网络规模扩张显示了其商业模式的市场拓展能力。但费用率变化也说明，企业不能只用新增门店数量或总收入评价扩张质量。

当门店越来越多，企业需要进一步检验单店效率、成本结构、客户复购和新增市场的经营表现。规模可以带来采购、品牌和网络方面的优势，也可能带来更高的固定成本与更复杂的管理要求。两者如何变化，需要数据验证，而不能仅靠经验判断。

类似的问题也存在于制造业、零售业和服务业。

产品线增加，可能扩大收入来源，也可能增加库存、研发与营销成本；进入新市场，可能打开增长空间，也可能要求企业重新建立渠道、供应链和服务能力；投入数字化与人工智能，可能提高效率，也可能在流程尚未成熟时增加系统建设和管理成本。

所以，企业需要区分三件事：业务是否增长，增长是否创造经济价值，以及增长能否持续。

三者并不总是同步发生。

二、经营承压时，企业首先需要识别真正的现金来源

当业绩承压时，管理者通常会寻找新的增长点。但如果企业没有先弄清楚现有业务的经营状况，新增长点就可能成为新的资源消耗点。

制定战略的第一步，应当是把企业的经营现实看清楚。

哪些产品、客户、渠道或业务单元真正创造利润和现金？哪些业务虽然收入规模较大，却长期占用库存、应收账款或管理资源？哪些投入能够增强核心竞争力？哪些项目只是因为过去已经投入很多，企业不愿意承认其回报不及预期？

这些问题需要通过业务数据和现金流数据共同回答。

苏宁易购 2024 年年报披露，公司全年营业收入约 567.91 亿元，归母净利润约 6.11 亿元，经营活动现金流量净额约 45.86 亿元，同比增长 57.56%。公司同时说明，债务重组、资产处置等因素影响了部分收益。

这组数据值得关注的地方，不是简单地把它归类为成功或失败，而是提醒我们：企业的经营修复必须拆开来看。

利润改善与经营现金流改善不是同一件事，非经常性收益也不能直接等同于主营业务恢复。企业需要进一步观察核心零售业务的盈利能力、营运效率、资产负担和客户经营情况，才能判断经营改善的可持续性。

这对广大企业具有现实意义。

现金流紧张的企业，未必应该立即全面收缩；但它必须知道哪些业务是当前的经营支点，哪些投入已经超出承受能力。现金流充裕的企业，也不意味着可以不加选择地扩张；它仍然需要判断资源投入能否形成合理回报。

因此，战略止血不是简单削减预算，而是重新确定资源的优先顺序。

对真正有竞争力的核心业务，企业需要保护客户关系、供应能力和关键人才；对缺乏验证的项目，则应设定投入上限和阶段性目标；对持续消耗资源、又无法证明战略价值的业务，应当考虑调整、收缩或退出。

企业首先要解决的，不是所有业务如何增长，而是有限的资源应该优先支持什么。

三、市场机会很多，企业为什么仍然需要做减法？

中国市场并不缺少新的需求、渠道和技术机会。难点在于，市场机会并不等于企业机会。

一个行业增长迅速，可能已经聚集了强大的竞争者；一个客户群需求明确，企业可能缺乏有效触达渠道；一种新技术看起来具有巨大潜力，企业却未必拥有相应的数据、人才和业务流程。

如果企业只从外部看市场，很容易高估机会；如果只从内部看能力，又容易把已有资源当作必须延续的业务。

真正的战略判断，需要把两者交叉起来。

首先判断市场：需求是否真实，客户是否愿意付费，市场空间是否足以支撑企业的经营目标，竞争者已经建立了什么优势。

其次判断自身：企业是否具备相应的产品、成本、品牌、渠道、供应链和组织能力？如果没有，补齐这些能力需要多长时间、多少资金，以及多大的试错成本？

最后判断投入：即使市场有吸引力、企业也具备一定能力，这项业务是否比其他机会更值得优先投入？

第三个问题往往最容易被忽略。

企业的资源是有限的。管理层把预算、人才和注意力投入某个项目，就意味着其他项目能够获得的资源减少。因此，战略不能只列出机会清单，还必须形成明确的优先级。

美的集团 2024 年年报披露，全年营业总收入约 4,091 亿元，归母净利润约 385 亿元，经营活动现金流约 605 亿元，ToB 业务收入约 1,045 亿元。

这些数据说明，观察大型企业的经营表现，需要同时关注规模、业务结构、盈利与现金创造能力。但仅凭这些年度数据，我们不能把美的的业绩归因于某一个战略动作，也不能假设其他企业复制其业务布局就能获得相同结果。

对中小企业而言，更重要的是借此提出自己的问题：进入新业务，是否能够利用现有能力？它能否增强原有客户价值？是否需要建立完全不同的供应链、销售体系或交付能力？投入之后，多久能够得到足以支持下一步决策的证据？

如果企业无法回答这些问题，最合理的选择未必是立即进入市场，而可能是先开展小规模验证。

战略的本质不是错过所有风险，而是在承担风险之前，先明确自己为什么值得承担它。

四、从追逐热点，到建立自己的竞争位置

当市场竞争加剧时，企业很容易陷入模仿。

竞争对手降价，自己也降价；对手增加产品线，自己也增加；对手进入新渠道，自己也迅速跟进。每个动作单独看都可能有道理，但当所有企业采取相似行动时，差异化就会减弱，竞争也可能越来越依赖价格和营销投入。

波特在《什么是战略？》中指出，战略不能只理解为把同类活动做得更好，还需要通过独特的定位、必要的取舍和活动之间的配合，形成不同于竞争对手的价值创造方式。

这意味着，企业制定战略必须明确三个问题：

第一，企业主要服务哪一类客户，在什么场景下解决什么问题？

第二，客户为什么应该选择企业，而不是竞争对手？这种差异是来自价格、产品、服务、渠道、交付效率，还是多种活动形成的整体优势？

第三，为了保持这种差异，企业必须坚持什么，又应该拒绝什么？

例如，一家制造企业如果希望从低价竞争转向高价值市场，仅仅改善产品外观、增加营销投入，未必足够。它可能还需要改变产品定义、质量控制、客户服务、销售方式和渠道关系。如果这些经营活动仍然围绕低价交易运转，品牌升级就可能只增加成本，而无法形成相应溢价。

同样，一家服务企业如果希望从项目制收入转向持续性收入，也不能只推出一个会员产品。它还需要重新理解客户的长期需求，建立持续交付的服务机制，并设计能够让客户不断感知价值的产品结构。

真正的竞争位置，不是企业对外宣称自己是什么，而是企业能够持续交付什么价值，以及整个经营系统是否支持这种价值。

五、不是所有业务都应该采用同一种增长逻辑

企业既需要当下的现金来源，也需要未来的增长机会。但不同业务的成熟度和不确定性不同，不能采用完全相同的管理方式。

成熟业务需要关注盈利、效率、客户留存和竞争防守；新业务需要验证客户需求、产品方案和商业模式；远期探索则需要控制投入，寻找关键证据，判断未来是否值得继续加码。

如果所有业务都按照短期利润考核，企业可能错过有价值的新机会；如果所有新业务都以长期战略为名，企业又可能持续为没有验证的项目投入资源。

更合理的做法，是为不同业务明确不同的任务与决策条件。

对于成熟业务，管理者应当问：如何提高效率、守住客户、改善现金创造能力？

对于新业务，应当问：哪些客户愿意付费？单位经济性是否成立？现有模式能否复制？需要补齐哪些关键能力？

对于未来探索，应当问：最重要的不确定性是什么？什么样的试验可以用可承受的成本验证它？出现什么结果时应该继续，出现什么结果时应该停止？

这与 BCG 战略调色板的基本思想相呼应：企业需要根据环境的可预测性、可塑造性和经营压力，选择适合的战略方式，而不是把所有业务都放进同一套规划与考核体系。

对资源有限的企业来说，这种区分尤其重要。企业不必同时把所有业务做大，但必须知道每项业务为什么存在，以及它需要在什么时间内证明什么价值。

六、战略执行不是分解指标，而是建立持续纠偏的经营机制

很多企业并不缺少目标分解表。年度目标已经分解到部门，部门目标已经分解到岗位，会议、报告和考核也在持续进行。

但这些管理活动未必能保证战略得到执行。

问题在于，指标可能只记录了工作完成情况，却没有反映战略选择是否有效。

如果企业希望改善客户价值，却只考核销售规模；希望提高盈利能力，却只奖励收入增长；希望发展新业务，却不给予必要的试验资源，那么组织的日常行为就会与战略目标相冲突。

战略必须进入资源配置和管理机制。

首先，企业需要明确少数关键经营战役，说明每一项战役要改变什么经营结果。其次，要为这些战役配置预算、人才和跨部门协作资源。再次，需要选择能够反映结果的指标，而不是用任务数量代替经营进展。

更重要的是，企业要定期复盘。

复盘不只是问目标完成了多少，还要判断最初的经营假设是否成立。客户是否真的接受了新产品？新渠道带来的客户是否具有合理的复购价值？价格调整是否改善了利润，还是损害了销量？新增业务是否能够复用现有能力，还是持续增加组织复杂度？

动态能力研究强调，在快速变化的环境中，企业需要不断发展组织流程、协调方式和能力结构，以适应环境变化。对企业管理而言，这意味着战略执行不能只依赖一次性的年度规划，还需要形成持续观察、验证和调整的机制。

但动态调整不意味着频繁改变方向。

如果每次业绩波动都导致战略转向，企业就无法积累能力；如果即使关键假设被事实否定，管理者仍然坚持原有方案，企业又可能陷入沉没成本。真正的管理能力，是区分短期波动与结构性变化，判断哪些选择需要坚持，哪些投入需要调整。

七、重新制定战略，最终是为了让资源产生更大的经营价值

当企业增长越来越困难时，最容易出现的反应，是寻找更多市场、更多渠道和更多产品机会。

但战略真正要做的，是帮助企业建立一套更有效的选择机制。

对于经营承压的企业，先看清核心业务、现金来源与主要风险，避免资源继续无序消耗。

对于正在寻找新增长的企业，把市场吸引力与自身能力放在一起判断，避免只因行业热门就投入。

对于已经形成规模的企业，重新检查业务结构、竞争位置和组织机制，确保增长不会以牺牲经营质量为代价。

对于正在探索新业务的企业，明确验证目标、投入边界与阶段性决策条件，让探索成为有纪律的学习，而不是没有期限的投入。

这就是战略需要完成的三个相互连接的任务：先止血，明确企业当前必须守住什么；再搭建战略支架，明确向哪里投入、凭什么取胜；最后建立机制，让战略进入预算、组织行动、经营指标与周期性复盘。

它们不是适用于所有企业的僵化顺序。企业的具体做法应当取决于经营状况、竞争环境与资源条件。但其背后的判断是一致的：增长不能只靠不断增加投入，还需要持续提高企业作出选择、配置资源和纠正偏差的能力。

在竞争激烈、需求变化和技术迭代加速的环境中，企业的差距不仅来自谁更早发现机会，也来自谁更清楚哪些机会值得追求，谁能把有限资源配置到最有价值的地方，以及谁能在事实变化时及时调整。

战略不是让企业做更多事情，而是让企业做更值得做的事情，并把它们持续做对。