作者丨打更人   编审丨橘子

距离 2026 年结束还有 2 个月，可以宣布这一年最让人惊奇的就是可口可乐——因为最不该增长的它在这一年增长了，其中太古可乐增长 11%，中粮可乐增长 4%。

为什么说可口可乐是最不该增长的？因为碳酸饮料不健康，含糖饮料不健康，而可口可乐是双不健康。再叠加产品老化、涨价乱价、渠道萎缩，它凭什么增长？

减网点增层级

过去三十年，快消行业讲究深度分销和精细化管理。划区域，选业务，定目标，走路线，而后在路线图中再把门店按 ABCD 划分，标明每个门店终端业务停留的时间。

整个快消行业都是在这一套逻辑上升级，过去几年，今麦郎多了一个业务自己下店自己配送环节，所以叫四合一。至于农夫山泉、康师傅、统一等公司与可口可乐的精细化管理基本是一个逻辑。

区别在于，谁家业务掌握的网点多。显然可口可乐略胜一筹。2024 年之前，可口可乐业务员每日拜访数量是 35 点，最高日拜访 50 点。

每天，业务的工作时间是九小时工作制，这一点是入乡随俗，中间有吃饭一小时。而可口可乐规定，业务每天有效拜访时长是 5 小时，路上时间城区 1.2 小时，乡镇 1.8 小时，KA2 小时。办公室时间 0.5 到 1 小时，预留客户开发（就是每天拓展新开的终端客户）0.4 到 0.5 小时。

可口可乐给业务安排的明明白白，但因为日均拜访点数过多，也被戏称为 "10 秒一个店 "。举例，可口可乐的终端冰柜是全行业第一，你整理一个冰柜需要多少时间？少则 30 分钟，长则 2 小时起步。而你一天按 35 个网点来算，那就是 8 分钟一个店。

这些年，可口可乐是让终端门店自己整理冰柜、核销陈列费、冰柜费等等，但也解决不了业务拜访时长的问题——当然，也因为可口可乐是 5 天工作制，业务要自己想无偿加班，再均摊时间，那也是业务自己的事情。

本来，业务平时就是拿信用卡帮门店、经销商垫费用就够郁闷的了，你再让业务免费加班，别人肯定不愿意。

而可口可乐之所以能让业务拜访门店数量如此之多，其根本原因在于经年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的掌握与熟练。

但这些在 2020 年之前可行，这两年就有问题了。比如，终端网点数无法支撑业务员如此大面积的拜访。

一是终端小店倒闭的多；二是终端餐饮倒闭的也多；三是零食折扣店在不停地增加，而这些零食折扣店卖的货是定制的可口可乐产品，也不需要业务员去维护网点；再加上大量沉睡的网点（就是每个月销量 3-5 箱的，或者是别人直接从窜货商那里进的货），这些网点越来越多。

就是终端无法支撑业务人员拜访的点位数量，也不能靠业务拜访的点数来增加销量。至于可口可乐学其他快消企业也改成 6 天工作制，也同样没能增加销量。那企业需要做的当然就是减少点数，增加拜访的时间，从数量到质量。

目前，得出的消息是业务人员拜访的点数从过去的 200 家 -250 家 / 周，降到 120-200 家 / 周。也就是常规的每天 24 家左右。所以，那些想着让业务人员增加拜访点数以及把路线改为九天路线的，你先问一下自己的网点数有没有可口可乐的多。可口可乐都在减点数，你又凭什么增加业务点数？

经销商的斩杀线

不让中间商挣差价，这在可口可乐不是一句口号。

谁不羡慕可口可乐的 101 客户体系，没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）变身经销商，都给企业打款，从大仓拉货。每个经销商客户主打量小，配货灵活及时，就是你的钱、车、人都为可口可乐而活。

但这也面临一个巨大的问题，在快消企业里，经销商的毛利率有一个斩杀线，就是经销商的拿货价到门店配送货中间有 8 个点的利润空间，但不好意思，可口可乐 70% 以上的单品其利润是低于 8 个点的，也就是在斩杀线之下。

大家从这张表上可以看出，可口可乐为什么不愿意做无糖产品，利润低。而 2L 装的可口可乐是餐饮、婚宴的必备产品，但这个利润低到 3.3%。作为对比的是，近些年销售与利润都保持双位数高增长的农夫山泉，别人 99% 产品的毛利是在 10 个点，最高的在 39 个点，而且农夫山泉是包装越大利润越高。也就难怪农夫山泉这两年牛都拉不住的增长了。

我们再说回可口可乐，产品 8 个点不到的毛利，而后我要占用货款、垫付费用，谁愿意？那业务没办法，要完成自己的 KPI 那就只能是自己套信用卡来帮经销商打款、垫费用。

所以，大量的可口可乐客户，是不愿意给公司打款，直接从别的客户那里窜货，虽然利润更低，基本在 3 个点。但胜在来的货就能卖出去，不占仓库不占款项，可口可乐是引流产品，利润在代理的其它产品。

利润低导致窜货，窜货让利润更低，可口可乐基本陷在这样的循环里出不来。

想解决，就得让经销商的销量业绩上来。过去你做 100 万，一年毛利润 8 万，经销商还不如找个班上。但如果现在量是 500 万— 2000 万，那利润就是 40 万到 160 万，当有了这个毛利，你想做的就是维护市场，不许市场上乱价、倒货了。

所以，这两年可口可乐在一些区域实行新的政策是，把原来的 101 客户，小批发客户的市场进行合并，找到新的经销商来经营管理，不要再撒胡椒面了。有业务说可口可乐把这种经销商叫区域合作运营商。

别人去扁平，去中间商，而可口可乐要反过来，增加大客户，加大自己在经销商那里的地位。而这些大客户们也会让出一部分销量给下面的 101 客户们，当然也可能这些 101 客户本身就是从这些大客户那里倒货的。

而每次变革也意味着会有一部分业务和经销商的牺牲。我们说业务减少自己掌控的点数，优化路线；再有，服务的经销商也在减少，那么就会有大量的业务人员要被优化掉。原来可能是 12 个大区，变革后只有 8 个大区。这少了的大区，就意味着少了无数的业务人员。

目前，可口可乐选择向国内企业学习——把原来的业务人员转到经销商那里，变成经销商人员。由经销商发工资，可口可乐给经销商补部分费用。

但从企业人员到经销商人员，需要一个心理适应过程，改为经销商员工后，他们也不会拿太高的工资，毕竟可口可乐的利润摆在那里，而未来这些员工会不会更进一步被公司签成合作商或批发商呢？太多的企业正在这样做。

写在最后：

可口可乐新一轮的变革（试点中），如果只看效率，是对的。网点在消失，继续用老办法跑点数，就是拿人力和费用去填一个已经漏了的桶。合并客户、减少点数、把执行交给经销商，这些逆精细化是当下的趋势。

只是谁为那些变革报表背后一个个活生生的业务员说点什么呢？说工资不会少拿，说以后不用刷卡给经销商代垫了……