啄木鸟财经（FT-news）原创

作者 | 啄啄

曾经，逛大润发是许多家庭的固定消费习惯。

周末推着购物车，一次性买齐蔬菜、水果、零食、日用品，再把满满一车商品带回家。这种 " 大而全 " 的购物方式，曾经是传统大卖场最鲜明的竞争优势。

但如今，消费者的购物路径正在发生变化。买菜可以去社区生鲜店，日用品可以通过即时零售送到家，想要批量囤货，还有仓储会员店可以选择。

消费者并没有停止购买生活必需品，只是购买渠道和消费习惯发生了变化。

这也让传统大卖场面临一道越来越现实的考题：当消费者不再需要专门花时间去一趟大超市，曾经引以为傲的大面积卖场、丰富的商品品类和一站式购物体验，还能否支撑原有的经营模式？

10 月 25 日，大润发母公司高鑫零售发布盈利预警。根据公司公告，预计截至 2026 年 9 月 30 日止六个月，集团净亏损及公司拥有人应占亏损均约为 5 亿元至 5.5 亿元，而去年同期净亏损约为 1.27 亿元。

这意味着，高鑫零售 2027 财年上半年预计亏损规模约为去年同期的 4 倍，也已经超过 2026 财年全年 3.26 亿元的净亏损。

更值得关注的是，这并非一次孤立的业绩波动。过去一年，高鑫零售的收入、同店销售和盈利能力已经显现出压力。如今，随着客流回落、门店调整和供应链改革继续推进，这家拥有数百家大卖场的零售企业，仍然需要回答一个核心问题：传统大卖场究竟该如何重新建立自己的竞争力？

亏损扩大，问题不只是客流少了

从最新盈利预警来看，高鑫零售已经给出了亏损扩大的主要原因。

公司表示，报告期内，客单价下滑趋势有所收窄，但受到市场竞争分流影响，客流有所回落，进而导致营收下降。与此同时，商品及供应链调整、门店与商店街改造仍处于转型阶段，部分拟关闭门店也继续产生亏损。

这几项因素背后，其实指向同一个问题：传统大卖场的经营效率，正在受到新的零售竞争格局的考验。

高鑫零售 2026 财年业绩已经释放过类似信号。截至 2026 年 3 月 31 日，公司全年实现收入 634.42 亿元，同比下降 11.3%；公司权益股东应占亏损 3.19 亿元，而上一财年同期为盈利 4.05 亿元。按货品销售计算，同店销售下降 11%。

从收入和同店销售的变化来看，压力并非仅仅来自个别门店，而是需要从整体经营模式中寻找原因。

传统大卖场的优势，在于规模。

较大的经营面积可以容纳更丰富的商品，集中采购有助于控制成本，消费者也可以在一次购物中完成多种需求。但规模同样意味着成本：门店租金、人员、能耗、库存管理和物流配送，都需要持续投入。

当客流和销售规模增长时，这些成本可以被更大的销售额分摊；当客流下降、商品销售承压时，成本却未必能够同步下降。

这就是大卖场模式面临的现实矛盾：门店越大，并不必然意味着经营效率越高。

与此同时，消费者的购物场景也在变得更加分散。

即时零售缩短了从下单到收货的时间，社区商业降低了日常采购的距离成本，仓储会员店则通过大包装、会员服务和差异化商品争夺家庭消费需求。不同业态各自切走了一部分传统大卖场曾经擅长的消费场景。

对大润发而言，真正的挑战不是消费者不再需要超市，而是消费者已经有了更多选择。

从商品到门店，大润发正在重做生意

面对经营压力，高鑫零售并没有把转型简单理解为增加线上渠道，而是开始从商品、门店和资产结构等多个层面调整经营方式。

在商品端，公司提出搭建全国联采体系、发展自有品牌、精简 SKU 并优化品类结构。

这背后的逻辑，是从 " 商品足够多 " 转向 " 商品更有竞争力 "。

过去，大卖场往往依靠丰富的货架和品类吸引消费者。但当线上渠道能够提供更广泛的商品选择时，单纯增加 SKU 的吸引力正在减弱。消费者更关心的，是商品是否值得购买、价格是否有竞争力，以及能否形成稳定的品质预期。

自有品牌因此成为高鑫零售尝试改善商品结构的重要方向。

公司披露，2026 财年自有品牌业务销售额同比增长超过 60%，但截至 2026 年 3 月，自有品牌销售额占比为 3.2%。这意味着，自有品牌已经表现出一定增长潜力，但其在整体商品结构中的占比仍然有限。

增长速度快，不等于已经形成足够大的业务支撑。接下来，自有品牌能否持续扩大销售规模、提升消费者复购率，并改善整体毛利结构，仍需要更多经营数据来验证。

在门店端，高鑫零售正在推进面积精简、商店街拓展和门店调改，同时布局大卖场、中型超市与前置仓等不同业态。

这种调整反映出一个变化：门店不再只是陈列商品和完成交易的场所，也需要根据周边客群、消费频次和配送半径重新设计。

对于传统大卖场而言，缩小面积、优化动线、调整商品组合，可能有助于减少低效空间和运营成本；发展中型超市与前置仓，则有机会更贴近社区消费，提高日常采购和线上订单的履约效率。

不过，转型同样需要付出成本。

门店改造需要资金投入，商品和供应链调整需要时间，低效门店退出也可能在关闭前继续产生亏损。新业态即使具备增长潜力，也需要经过一段时间才能验证盈利模式。

因此，短期亏损扩大与长期转型之间，并不存在必然的矛盾。关键在于，转型投入最终能否转化为更稳定的客流、更高的商品效率和更可持续的利润。

如果只是更换装修、调整货架，却没有真正改善消费者到店的理由，那么门店改造就很难解决根本问题。

传统商超没有消失，但竞争逻辑已经变了

如果把视线从大润发放大到整个行业，就会发现，当前零售市场并不是所有超市都在下滑，而是不同业态之间的经营表现正在分化。

中国连锁经营协会公布的 2026 年中国超市 Top100 数据显示，按 2025 年行业基本情况统计，Top100 企业销售规模同比增长 5.4%，门店总数却同比减少 5.4%。

这组数据说明，行业整体销售仍有增长，但门店数量并没有同步扩张。企业正在更加重视单店经营质量、门店结构和资源配置，而不是单纯追求规模增长。

商务部公布的 2025 年零售业数据显示，限额以上零售业单位中，便利店、超市和专业店零售额均实现增长，其中超市零售额同比增长 4.3%；仓储会员店、集合店等业态则保持两位数增长。

这意味着，传统超市面临的并不是一个简单的 " 线下零售全面衰退 " 的市场，而是消费需求、购物场景和经营模式不断重组的市场。

对大润发来说，未来的关键也不只是要不要继续开大店，而是如何重新定义门店的价值。

首先，商品必须形成真正的差异化。消费者愿意走进一家超市，不能仅仅因为那里商品很多，还需要有值得专程购买的商品、可信赖的品质和有竞争力的价格。

其次，门店规模需要与实际需求匹配。不同地区、不同商圈的消费习惯存在差异，经营面积、品类结构和服务方式都需要根据实际客群进行调整。对于经营承压的门店，及时优化甚至退出，也可能比维持原有规模更有利于整体效率。

最后，线上与线下需要真正融合。线上订单不能只被视为额外的销售渠道，还需要与库存、门店布局、配送效率和商品结构形成协同。否则，线上业务带来的收入增长，也可能伴随额外的履约成本。

从最新盈利预警来看，高鑫零售预计 2027 财年上半年经调整 EBITDA 约为 10 亿元至 10.5 亿元，经营活动所得现金净额约为 17.5 亿元至 18 亿元，均高于去年同期。

但这并不意味着公司的盈利问题已经解决。经调整 EBITDA 属于非香港财务报告准则指标，经营现金流也不能直接替代净利润。它们反映的是不同维度的经营状况，仍需要结合后续正式财报，观察收入、成本、现金流和净利润之间的变化。

对市场而言，比一次性亏损数字更重要的，是高鑫零售能否在后续报告期内逐步改善同店销售、降低低效门店的经营负担，并让商品和门店调整真正产生回报。

大润发的困境，最终指向的是整个传统大卖场行业需要面对的问题：当消费者拥有越来越多的购买渠道，企业就不能再仅仅依靠规模和品类取胜。

消费者需要的不是更大的超市，而是更值得去的超市。

对大润发而言，转型的真正考验，不是把门店改得多么新，而是能否重新找到消费者愿意走进来、愿意反复购买，并且企业本身也能持续盈利的理由。