作者 刘亦可 | 编辑 禾木

10 月 30 日晚间，永辉超市披露了 2026 年第三季度财报。

如果只看前三季度的账面总数，账面确实翻正了。公司前三季度实现归母净利润 1.70 亿元，与上年同期亏损 7.10 亿元相比，直接实现了扭亏为盈。在全网热议胖东来爆改商超的背景下，这个数字似乎成了转型的强心剂。

但拆开看，这次扭亏的质量并不高。

剔除非经常性损益后，永辉前三季度的扣非净利润其实只有 606 万元。前三季度卖了 352 亿元货物的零售巨头，主业真正沉淀下来的硬利润，仅仅徘徊在盈亏平衡边缘。

更刺眼的信号藏在单季度报表里。2026 年第三季度，永辉单季营收 114.50 亿元，同比下滑 8.29%，单季度归母净利润亏损 8269 万元。

从 2024 年夏天启动调改至今，永辉已累计完成 338 家门店调改，占现有门店总数的 88%。当于东来公开表示未来三年不再参与帮扶，胖东来自有商品逐步退出，永辉必须靠自己的商品与运营接住这门生意。

这场被零售行业寄予厚望的标杆式拯救，究竟算清了哪笔账，又被哪些刚性成本卡住了脖子。

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单店模型翻新说明

调改确实打中了痛点

永辉这场持续两年的调改，确实打中了传统商超的痛点。

过去传统大卖场被消费者抛弃，在于货架陈旧、动线拥挤与生鲜品质参差不齐。永辉对照胖东来推进调改后，单店客流与销售呈现出立竿见影的回暖。

永辉披露的数据显示，首批调改满 6 个月的 123 家门店，平均日销由调改前一年的 25.2 万元增至 43.0 万元，增幅超过七成，日均客流从 3239 人次升至 4888 人次。

即便狂热排队平息，这些门店常态表现依然明显优于未调改店。

更深层的改变发生在货架背后。永辉开始告别过去依靠进场费、条码费、堆头费过日子的包租公模式，转而把精力放在源头直采与商品开发上。

货架上的变化，很快反映到了毛利上。三季报显示，永辉前三季度综合毛利率达到 22.58%，较上年同期提高 2.06 个百分点。

对于长期在微利边缘挣扎的大卖场而言，两个百分点的毛利提升，意味着每辆购物车里都实打实留下了更多现金。

前三季度，永辉自有品牌矩阵销售额达到 40.89 亿元，占公司总销售额的比例超过 10%。鸡蛋大单品卖了 2.68 亿元，三文鱼卖了 2.36 亿元，香糯蕉卖了 1.05 亿元。

销售额过千万的单品达到 502 款，其中三季度单季就新增了超 200 款。

在生鲜战场上，永辉推行鲜鸡蛋产蛋满 12 天未售完全部下架，拉动鸡蛋销售同比增长超 70%，月均售后率降了一半。这些变化说明，永辉开始靠商品本身吸引顾客。

关店止血与管店带来的财务减负

除了改商品，永辉也在成本控制上动了真格，费用下降主要来自两件事，一是关店，二是管店。

2026 年前三季度，永辉期间费用总额为 77.95 亿元，期间费用率同比下降 2.3 个百分点，绝对支出金额减少超过 25 亿元，成为支撑前三季度账面扭亏的关键支柱。

截至 2026 年 9 月 30 日，永辉全国门店总数为 383 家，较上年同期的 450 家净减少了 67 家。一家数千平方米的亏损大卖场，每月都要硬性吞吐数十万元租金与能耗。

永辉果断掐断这 67 个失血点，让资源更聚焦于优质商圈。

在管店方面，调改不再只是焕新门店，也开始向内部管理要效率。永辉建立了包含技工达标率以及涵盖顾客服务、陈列标准、商品品质的五色卡量化考核体系，每月对门店评分。

与此同时，永辉的线上业务守住了一块基本盘。前三季度线上业务占总销售额比例接近两成，自营 APP 注册用户达到 1.24 亿。通过仓店协同和即时履约，永辉守住了社区周边一部分年轻客群的日常到家需求。

人效改善与管理精简，让永辉在一线员工涨薪的前提下，依然控制住了整体费用膨胀。

主业微利与外部波动的双重拉扯

但再往下拆，永辉的盈利仍然很薄。

永辉之所以能够账面扭亏，并不是现有门店突然赚出了高利润，而是靠大规模关店止了血。前三季度营收 352.42 亿元，同比下滑 16.95%，少卖了近 72 亿元的商品。

关店带来的费用节约是一次性的，低效门店不可能无限期关闭下去，永辉终究需要依靠现存的 383 家门店真正做大营收底盘。

扣非净利润仅 606 万元，印证了主营业务在扣除刚性成本后，盈利依然单薄。

这么薄的利润安全垫，很容易被外部波动击穿。

第三季度，永辉持股的美股 Advantage 股票因股价大跌，产生公允价值损失 7600 万元，叠加关闭门店和仓端计提的 2900 万元资产减值，直接吃掉上亿元利润，导致三季度单季重新亏损 8269 万元。

自有品牌也把全部的库存与损耗风险留在了永辉自己的账上。短保生鲜最怕订错货，一旦某家门店客流发生波动，到期下架的损耗就会直接侵蚀毛利。

更难的是规模复制。名创优品入主后提出三年孵化 100 个亿元单品的目标，目前永辉跑出的亿元级商品只有 19 款。各地消费习惯的巨大差异，让生鲜大单品很难在全国范围简单复制。

一线执行摩擦与行业分流现实

比商品和财务更难的，是一线执行和行业分流。

首先是外部输血红利的淡出。2026 年 8 月，于东来公开表态未来三年不再参与帮扶。

随着胖东来自有的精酿啤酒、烘焙等引流单品逐步从永辉货架撤出，永辉必须面对一个现实，顾客走进门店不再是因为想买胖东来的特产，而是要看永辉自己的货架是否真的值得掏钱。

一线管理也出现了新的摩擦。在许昌，胖东来依靠极强的区域品牌信任能消化涨薪成本。但在全国市场，周边林立着折扣店与线上前置仓，永辉很难通过提高售价去转嫁人工成本。

为了维持五色卡评分，部分基层员工不得不把大量精力花在陈列摆放和应付考核上，容易出现管理疲劳。

跳出单店调改的细节，永辉真正面对的，是大卖场业态被持续分流的现实。

山姆和开市客拿走了中产家庭的大宗采购，零食折扣店分流了标品，社区生鲜和即时零售截住了门口需求。大卖场大而全的优势被专业业态一层层拆开，年轻人越来越不愿意推着购物车在两层楼里穿梭半小时去买一把青菜。

这也是为什么即便名创优品入主，试图把供应链效率注入永辉依然走得艰难。名创优品的逻辑是小面积、高周转、高毛利，而永辉是深耕社区、高损耗的生鲜基础设施，两种商业基因的重构绝非简单替换货架就能完成。

永辉剩下的 383 家门店，每一家都顶着巨大的空间面积。即便砍掉了 67 家亏损店，剩余门店的公摊、冷链维护与空调电费，依然是每天开门就必须承担的硬开支。

单纯依靠精美的陈列和温馨的标语，很难填平传统大卖场庞大体量带来的成本沟壑。

永辉这份三季报的价值，不在于账面扭亏，而在于说明实体零售转型远没有结束。

前三季度由亏损 7 亿元转为盈利 1.70 亿元，客流、销售和毛利率都在回升，调改满半年的门店日均销售额拉升超七成。这轮调改不是作秀，传统大卖场仍然有机会把流失的顾客重新请回货架前。

但关店止血的红利总有用尽的一天。当主业扣非净利润依然只有微薄的 606 万元，当于东来的外部帮扶淡出、胖东来的引流爆品逐步撤离，永辉正式步入了完全依靠自身造血的第二阶段。

在这片被即时零售、折扣店和会员店贴身绞杀的红海里，永辉接下来的每一分钱，都必须靠货架上那盒 12 天保质期的鲜鸡蛋和平价猪肉，在扣除高昂租金与人工后抠出来。

这不再是一场网红调改秀，更是一场关乎中国传统大卖场能否在微利废墟上重新站稳的持久战。

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