作者｜Vivi、景志峰

编辑｜李小天

一个 70 后中国企业家，从上世纪 90 年代下海创业，到今天依然活跃在全球市场，近三十年商海沉浮，他靠什么把握机会，始终留在牌桌上？

这一代企业家，几乎完整经历了中国经济市场化、全球化和数字化的进程：从 90 年代的 " 下海 " 热潮，到加入 WTO 后中国制造走向全球；从互联网兴起、电商重塑零售，到今天中国企业加速出海、AI 掀起新一轮技术革命。

时代不断换挡，消费者、渠道、供应链和技术都在变。他们面对的，不只是一个又一个风口，更是一次次旧经验失效之后，如何重新判断、重新选择。

《超级对话》今天的嘉宾，就是这样一位企业家——金史密斯创始人景志峰。

1971 年，他出生于黑龙江伊春。23 岁时，他第一次坐上飞机，飞往荷兰阿姆斯特丹。此后，从攻读国际关系硕士，到投身创业、进入电商、融入小米生态链，再从贸易和渠道走向科技产品，打造面向全球市场的品牌，他的每一次转身，都与产业和时代的变化紧密相连。

但比这些经历更值得追问的是：新的机会出现时，他凭什么判断值得投入？过去有效的经验不再管用时，他如何调整自己？从卖别人的产品，到做自己的品牌，他又怎样理解不同国家的消费者，把一个需求变成让用户愿意买单的产品？

本期《超级对话》，我们既想聊景志峰如何做产品、做出海，也想聊一个创业者如何在近三十年的变化中持续更新自己，以及在技术一日千里、日新月异的时代里，每个人都需要面对的命题：AI 正在改变商业和个人生活，每个人都可能站在需要转型的路口。看见变化是一回事，放下过去的成功经验、重新学习，则是更难的一步。

从小城伊春到小米生态链

Vivi：你在伊春度过了童年和少年时光，伊春并不是一个开阔且丰富的城市，但你的心中 " 走出去看看远方 " 的意念始终蓬勃，你觉得这种无法自抑的对远方的向往是来自于什么？

景志峰：当时整个社会的价值观就是，要从小地方到更大的地方去发展。办法无非两个，要么上学，要么当兵。如果你学得好，能有点出息，那就要出去。

Vivi：你 23 岁第一次坐飞机，就飞到了阿姆斯特丹。

景志峰：对，23 岁之前没有条件坐飞机。94 年，我在北京给荷兰一所大学的学生团做导游，做了两个半月。结束时校长和同学们商量，说 Albert（我的英文名）带我们看了他的国家，但很多中国人没看过我们的国家，要不要也邀请 Albert 去看看？所以我对等地被邀请去了两个半月。那是我第一次出国，第一次坐飞机。

Vivi：这次经历带给你什么？

景志峰：94 年的中国和 94 年的欧洲，差别太大了。一下飞机我就被震惊了，跟我想象的完全不一样，看什么都新鲜，经济发展的差距也特别大。现在再出国就没有那种感觉了，但那个年代不一样。

Vivi：回来后做了什么决定？

景志峰：95 年我进了外企，但一直有个愿望，想把书读完，就辞了工作去读研究生。读研期间，我和一个高中同学合伙创业，办了一本体育杂志。

Vivi：你说过从 2003 年独立创业至今一直没离开体育用品领域。但心里那件事一直没完成。这件事到底是什么？

景志峰：就是一直想把自己的想法实现出来。一开始想做零售，那时线下零售还很好，已经有国美、苏宁，我就想能不能做健身器材行业的零售。但很快互联网来了，京东起来了，京东做全品类，我又想能不能做一个垂直品类的、健身器材的 To B 商城。再后来又做了品牌。所以这件事可能永远做不完。每个事做得差不多，情况又变了，你就要接着做新的事。现在 AI 时代又来了，环境又变了。

Vivi：2016 年，你们和扁豆科技的团队走到了一起，这是一个什么样的团队？

景志峰：先说背景。我从做代理零售转到自有品牌，做了三四年，竞争环境又变了，很多工厂也进来了。我们没有自己的产品创新能力，只是 OEM、ODM，面临很大压力。我觉得光做所谓的品牌，其实就是贴牌，没有出路，要走差异化、科技创新这条路。2014、15 年正好是智能硬件元年，我就想健身器材能不能智能化，2015 年底成立了金史密斯科技创新公司。2016 年初，小米和顺为投了进来，我成了小米生态链企业。扁豆是一个学生创业团队，他们的产品很难商业化，我就把他们合并进来了。

Vivi：他们解决了金史密斯什么问题？

景志峰：没有这个团队，就没有金史密斯的今天。我们的折叠产品，是这伙学生在中科大上学时提出来的，但他们没办法量产和商业化。我算一个行业老兵，加上一伙科技创新团队，就是这样的组合。

Vivi：这款产品前后做了四五年，时间花在哪了？

景志峰：技术上最难。跑步机的结构已经用了二三十年，没有大变过。要做成可折叠的平板走步机，结构太颠覆了，行业里原有的经验完全用不上，都要一点点摸索，反复验证、修改、测试。另一方面，当时我们是小米生态链公司，小米对工艺、质量、用户体验的要求非常苛刻，我很感谢小米教会了我们团队怎么做一款极致的产品。

Vivi：如果放在现在，你还有决心花四五年打磨一款产品吗？过程中别人可能先做出来，进而抢占市场先机。

景志峰：当时下这么大决心，是觉得不走这条路，没有更好的方向。继续做同质化竞争，把质价比做好一点点，根本解决不了我的问题，我必须有一个比较彻底的创新。这要付出很大代价，风险肯定有。我在行业里消失了两年多，很多人说老景在搞秘密武器，说实话，大家也觉得搞不好老景要晚节不保了。

Vivi：你怎么笃定折叠是巨大的差异点？当时做过调研吗？

景志峰：这么创新的产品很难调研，消费者如果想得到，这个产品早就出现了。我的判断来自行业积累，不管是做代理，还是后来做同质化的 OEM、ODM，我都积累了对消费者的了解。比如很多家庭买了跑步机，其实没怎么跑，最后成了晾衣架，跑步的确让人有畏难情绪。那我让你走步，把运动门槛降下来，再解决折叠、收纳的问题，逻辑上是成立的。

Vivi：结果还不错，小米众筹十几天就卖了 6000 多台，几乎售罄。

景志峰：当时不只是消费者关注，行业也很关注。我们估计众筹里有大几百台是同行买走的，因为我们在结构、材料、智能化、工艺上做了太多创新。

Vivi：但产品上市后的增长，没有达到你的预期，当时是什么心态？

景志峰：18 年上市，19 年同样是倍增，但没有达到我们的预期。我们以为有小米加持，又做了这么一款颠覆性的产品，说不定会颠覆这个行业。实际上没有，而且后来证明很多这类产品都没有颠覆行业。它们会带动行业发生一些好的变化，但很难真正颠覆一个行业。

心理落差比较大，当时很焦虑，觉得是不是哪里没做对，是不是还要再憋一个更大的招，才能让业绩一飞冲天。后来我们自己检讨，那是不切实际的预期，还是应该接受这样的成长速度，扎扎实实面对行业，解决真问题，一步一步成长才是对的。到了 20 年，因为疫情，销量又比 19 年涨了一倍。

Vivi：疫情一来，你的第一反应是什么？

景志峰：稳住军心。那时正好是春节，气氛已经紧张了，很多家庭把尘封已久的健身器材又拉出来用，找我们维修、换配件，或者买新的，我感觉到了这个信号。我 03 年开始做健身器材，也赶上了非典，所以我跟大家说，这可能会带来一波增长。但到底有多大，疫情会持续多久，我心里并不知道，所以让大家保持平常心，有困难一起想办法。后来基本是供不应求，先是国内，20 年下半年开始是海外，一直持续到 21、22 年。

Vivi：后疫情时代，你们怎么应对？

景志峰：疫情把消费刺激到一个水位上，它不一定马上回落，会在这个台阶上继续增长，所以需求整体放大了。另外，我们创造的走步机这个品类，本身也放大了需求。传统跑步机在美国要三五百美金，走步机变成一两百美金，需求一下子就被激发出来了。中国原来一年出口几百万台跑步机，现在一个月就能出口几百万台走步机。

但量起来之后，竞争加剧，价格越来越卷。我们一年才卖几十万台，只占很小一部分。我们没有沿着卷价格的路线走，而是围绕折叠形态发展技术，到今天做出了四个产品形态：第一个是只能走步的 Just Walk，第二个是加上立柱扶手的走跑二合一 Hybrid，第三个是 Foldable Classic，可折叠，但打开后和传统跑步机一样，因为很多家庭还是喜欢传统跑步机的样子，第四个是立式折叠的 Vertical Fold。后两个形态速度可以做到每小时 18 公里，而 Just Walk 只有 6 公里。这样就覆盖了从走步机到跑步机很宽的规格。

金史密斯的核心产品

中国人不是不会讲品牌故事，是时候还没到

Vivi：你们什么时候开始出海的？

景志峰：我们是被动出海的。

Vivi：每次抉择好像都是时势推着你走。

景志峰：对，我觉得都是安排好的。

Vivi：为什么说被动？

景志峰：疫情爆发后，国内先封控，我们在国内卖起来了；接着海外也开始封控，欧洲、美国都要居家，大量需求就传到了中国。但他们没有直接找我们，而是找贸易商。贸易商也不告诉我们产品卖去了哪里，就是下订单、打钱、要货，要的都是中国版本，自己再改包装，我们的产品当时在华强北是溢价销售的。

我们当时还挺纳闷，为什么量这么大，都发到深圳去了。后来才知道，贸易商把产品卖到了世界各地，华强北本来就是个集散地。到 2022 年，我们逐渐意识到这件事，也有很多客户不再找贸易商，直接找到了我们，因为他们看到了品牌，找到了联系方式。他们还想在当地做独家代理，比如在土耳其，我们想授权一家经销商，对方却说市场上至少有 20 家能拿到我们的货。

这些货都是通过贸易商卖出去的，贸易商不用维护市场，也不做品牌推广，倒货就行。但当我们接手这个市场时，就要收拾这一摊子，把品牌维护起来。那是我们自己的品牌资产，要把房间打扫干净，再和当地市场深入合作。

Vivi：你当时怎么评估窗口期？毕竟疫情期间出货也有很多不确定性。

景志峰：如果我当时犹豫一下，觉得让贸易商出货也行呢？都是 100% 预付款，什么时候交货什么时候算，没有一点应收款，也不用做 marketing。但我觉得长期有问题，市场没人维护，价格一乱，大家竞相杀价，我再想收拾残局就没机会了。所以 2022 年上半年，我果断把贸易商都停掉了。

Vivi：预付款也一并停掉了。

景志峰：对，这是挺大的阵痛，要直接面对客户了。但我觉得如果当时犹豫一下，所谓出海的窗口期，可能就错过了。

Vivi：我觉得一号位出海的决心，永远是出海最重要的事。你完全可以派同事去，但你一定要自己看这个市场，而且当时国内疫情还很紧张。

景志峰：是的。疫情开始后，最先有巨大需求反馈的是欧洲。一直到 2022 年下半年，我才下决心要出去跑一跑，第一站选择了美国。

我从深圳走的，很多人跟我说，你可能出不去，海关会把你的护照剪角。我说，出不去我也要试试，看让不让我走。就这样跑到了美国。

我们在洛杉矶落地，绕着东海岸、西海岸，从东到西、从南到北转了一大圈，转到一圈半的时候，也没找到路。再往下，就得买机票了，是回国，还是有下一站？下一站是哪，不知道。我还在美国远程参加了公司的供应商大会，当时国内市场不太好，海外疫情也缓解了，需求下来了，供应商都等着订单。我说你们等着，我来跑订单了，跑不到我就不回来。结果行业里传成了，老景跑了，不回来了。

我觉得就像掷骰子，要不去这儿吧，再试一把。那一把发生了一些变化，至少在思路上开拓起来了。而且那也是个好的时间点，我发现这些人看到我们都挺高兴，说你们中国人都快两年没来人了。我说我来了，这就天然带来了一些好感，促进了合作。

Vivi：现在在海外设立分公司了吗？哪个市场体量最大？

景志峰：美国、德国、韩国、英国，很多国家都有了。单一国家肯定是美国，区域上美洲、欧洲、亚太各占 1/3，非常均衡。

Vivi：金史密斯在你的定义里，是一个品牌吗？

景志峰：我们在努力把它做成品牌。至少我们先赢得了第一步，世界各地的经销商和我们进入的 KA 渠道，都认可 KingSmith，或者 WalkingPad by KingSmith 是一个品牌，我们的 B 端客户应该有这样的认知。消费者有没有建立这样的品牌心智，我觉得还在努力。

Vivi：从 0 到 1 建立品牌心智，有什么关键步骤？

景志峰：要有量的积累，没有量很难成为品牌。还要有时间的积累。光靠营销是不可能的，产品要对，要有量，时间要够，才能成为品牌。

Vivi：你说过，中国人很擅长在海外做运营，我对此其实打一个问号，因为在 storytelling 上，大家好像还有一些阻碍。

景志峰：首先，中国人熟悉电商，也熟悉社媒。国内的小红书，国外对标的是 Instagram；抖音，对标的是 TikTok。这些营销办法，对中国的营销人员一点都不陌生，而且是降维的，因为中国电商和社媒运营卷的程度，远远超过美国。美国同行的很多运营手法，没办法做得像中国人这么极致。

但这不代表中国人会讲品牌故事。不过不用着急，时候还没到。你看很多中国品牌，到了那个阶段，品牌故事自然就出来了。前一阵我在伦敦的一个讨论会上，有人说你得先有品牌，才能有销售。我说那先有鸡还是先有蛋啊？他们也说不清楚。我觉得应该先有销售，有了一定的销售，和客户有了很好的互动，对市场有了认知，你自然而然就会讲故事了。国外播出来的中国品牌广告，不就有比亚迪吗？而且海外的市场和消费者，也越来越有意愿去听中国人讲品牌故事。时候到了，什么都来了。

Vivi：反而是中国企业比较着急。我看到一个报道说，一个品牌的建立要 13 年，但在国内，如果 3 年出不来，可能就没了。

景志峰：3 年，即使出来了也不叫品牌。你没有溢价能力，怎么能叫品牌？不仅要有量，还要有很好的溢价能力，消费者愿意为你这个溢价买单，才叫品牌，比如苹果。

Vivi：这条路要很长的耐心，你有吗？

景志峰：不得不有啊，你必须要有。

Vivi：你体感上，海外消费者对中国品牌的认知有变化吗？

景志峰：非常大。23 年、24 年之后，风向突然变了。原来讨论的是中国体量大、东西便宜，现在关注的是中国的高科技。不管是美国还是欧洲，对中国产品的科技创新能力都已经非常认可了。

Vivi：你们从全球化开始就没走低价路线，全球的定价逻辑是什么？

景志峰：全球拉齐，只有拉得更高，没有拉得更低。你要做全球化、体系化运营，不拉齐是有问题的，包括中国。中国市场的定价会影响韩国，韩国会影响日本，日本会影响美国，是连锁的，所以我必须把中国的价格也定在一个合理的水平上。当然会有一些小差别，比如阿尔巴尼亚，我们管不到，也没对那个市场抱很高期望，当地经销商就会把价格拉得更高，但没有拉得更低的。

Vivi：给正在出海的创业者一句忠告？

景志峰：中国企业出海，或者叫全球化，是历史的必然，不用想这件事有多大，它是自然而然发生的。只要你的生产能力、供应链、创新能力方方面面准备好了，自然就要走出国门。我们没准备好的时候，美国、欧洲、日本、韩国的企业走进来了；我们准备好了，怎么会放着市场不做呢？只要你自己做好准备，这个世界就是我们的。

Vivi：怎么判断自己准备好了？

景志峰：社会大环境是很重要的一方面，整个社会的生产、制造、供应链和科技创新能力，是大环境准备好的。在这个环境里，你在一个细分领域找到了可以发挥的舞台，一上来想的就是全球化，觉得中国市场不一定满足得了你，这是很自然的事。

Vivi：你没有恐惧吗？

景志峰：没必要恐惧。就像你一出生就要长个子，你会对自己长个子恐惧吗？

不下牌桌的秘诀，就是不下牌桌

Vivi：今年 AI 这么火，你们在产品、供应链、流程管理里，已经用上 AI 了吗？

景志峰：每个环节肯定都在用了，AI 现在扮演的是助手的角色。

Vivi：如果给公司的 AI 浓度打分，0 到 100 分，你打多少？

景志峰：三十分。也不会那么高，因为主体业务还没变。

Vivi：你自己每天怎么用 AI？

景志峰：我今年三四月份开始逼着自己 Coding。这是我们技术骨干给我的建议，他们觉得如果我不用，AI 很难在公司里推下去。我听了他们的建议，Coding 零基础，但用了两天半的时间，就自己搭起来了一个有三四个程序员工作效率的系统。

Vivi：现在大家都觉得每个赛道都可以用 AI 重做一遍，你有压力吗？竞争格局有变化吗？

景志峰：我至少有很强的紧迫感，甚至是使命意识。我觉得 AI 的加持，能让这个行业变得更不一样，肯定有很大的机会。我们也在做准备，我能感觉到整个行业都在准备，相关产品可能呼之欲出，我们也会尽快把这方面的产品推出来。

Vivi：现在已经有 00 后创业者崛起，结合 AI 用更高的效率做新产品，他们和你这一代创业者有什么差别？

景志峰：AI 时代最大的好处，不就是平权吗？大家就没差别了。唯一的差别是他掌握了、我没掌握，那我学，我掌握了，不就平权了吗？他做 OPC，掌握 AI；我公司里一个岗位掌握了 AI 能力，可以做更多的任务。本质上没有大的差别，这是 AI 赋予的能力。

Vivi：你经历了纸媒、PC 互联网、移动互联网、全球化，到现在的 AI，几次变革你都在牌桌上。你觉得其中的商业逻辑，变和不变分别是什么？

景志峰：从商业逻辑上讲，就是你和消费者的距离越拉越近。传统零售时代要层层经销商，后来有了电商，把你和消费者拉得更近；有了社媒，你甚至能实时得到消费者对你的认知和判断；到了 AI 时代，产品还没出来，你可能就已经知道未来的消费者会怎么想了。这条路径持续变短、变近的过程，一直没变。

变的是商业环境和技术手段。但这些变化促成的，都是让你和消费者的路径越来越短。

Vivi：短和近了以后，能带来什么？

景志峰：你一定会更懂消费者。

Vivi：你说过，创业像青蛙跳浮萍，从一条 S 曲线跳到另一条。有没有差点没跳过去的时候？

景志峰：没有。只要你做好了准备，你就跳就好了。

Vivi：创业快 30 年，如果给大家分享三个经验，你会说什么？

景志峰：拥抱变化。始终拥抱变化，永远拥抱变化。没有别的，就是你要跟着变化不断调整自己。创业不就是这样一个命题吗？

Vivi：这近 30 年里，最大的转折点是什么？

景志峰：最大的转折点，就是我 20 多年前选择了创业这条路，别的转折点都比不上。创业之后经历的起起伏伏，都是很正常的事，称不上转折点，只是克服困难再往前迈一步而已。

Vivi：这么多年变革，你不下牌桌的秘诀是什么？

景志峰：不下牌桌的秘诀，就是不下牌桌。你不是因为输赢才上的牌桌，你是因为自己要在这个牌桌上，所以不能下。如果为了输赢，输光了可能就下了，但我不是为了输赢来的，干嘛要离开牌桌呢？我的目的就是不离开牌桌。

Vivi：你不断变化、抓住机会的动力，究竟来自哪里？

景志峰：可能分内在动力和外在动力。内在动力我不知道是什么，我觉得人生剧本就是这样写的，我照着演就行。但我能感知到的是外在动力，市场环境一直在变，我就不得不变，这种变化推动我一直调整自己。