中枢去虚、前线做实，集权定战略、放权做执行，这是适配折扣零售业态的精细化组织设计，也是本次调整的精髓。

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出品/ 联商专栏

撰文 / 风云

编辑 / 蔡建桢

11 月 3 日，联商网独家获悉，近日，盒马旗下平价社区超市业态超盒算 NB 迎来组织架构调整：原采购负责人张东征（花名持正）调任淘鲜达负责商品采购工作。超盒算各品类采购负责人直接向超盒算 NB 事业部 CEO 李国对接。

相关调整一出，有观点认为，这是扁平化放权改革，砍掉中间管理层，让一线品类拥有更大自主决策空间。

事实上，这场组织调动，超盒算 NB 拆掉的从来不止一个岗位，而是适配传统零售的层级化商品管理体系。用 " 集权或放权 " 的二元思维定义此次变革，本身就是对折扣零售底层逻辑的误读。

一场双向适配的组织重构

读懂此次调整，首先要厘清超盒算 NB 的业态本质。作为盒马深耕下沉市场的核心业态，其脱胎于盒马 NB，主打社区民生刚需消费，核心经营逻辑与大店盒马鲜生截然不同。

门店主营生鲜、肉禽、蛋奶、日用刚需品，具备客单价低、毛利率薄、消费频次高、SKU 极度精简的特征，核心竞争力从不在于品牌溢价与场景体验，而在于极致供应链效率、精准选品能力与精细化损耗控制。

这类业态的商品竞争力，沉淀在每一个细分品类、每一座区域市场、每一个核心 SKU 的精细化运营中，而非总部高层的宏观战略决策。

刚需生鲜品类的定价、选品、损耗管控极具本地化、碎片化特征，一线采购最懂区域市场的消费偏好、价格带接受度与动销规律，绝非总部商品采购总坐在办公室依托报表、方案能够精准把控。

基于此再看本次架构调整，便能跳出二元对立的误区。

从表层看，采购全员直报 CEO，是将核心商品决策的顶层权限收拢至事业部最高负责人，是权限的向上归集。

从深层看，此举彻底打通了一线采购与最高决策层的沟通壁垒，砍掉了层层审批、层层传导的中间冗余环节，让一线品类团队摆脱层级束缚，获得了前所未有的实战自主权。

简言之，此次改革实现了精准的权责分层：CEO 统筹全局，牢牢掌控供应链顶层战略、整体成本体系与品类大盘规划；一线采购深耕前线，全权负责具体选品、定价、供应商谈判、损耗管控等落地动作。

但也意味着管理跨度骤增；被砍掉的中间层原本承担的信息转译、品类协同功能，需要靠数字化系统、AI 订货等承接。

中枢去虚、前线做实，集权定战略、放权做执行，这是适配折扣零售业态的精细化组织设计，也是本次调整的核心精髓。

效率永远来自一线实战

零售行业尤其是硬折扣、社区刚需赛道，最大的组织陷阱，就是过度依赖 " 商品大神 " 式的顶层核心。

过去数年，零售行业普遍存在 " 高管崇拜 "，企业重金高薪聘请头部 CMO、采购总，寄希望于核心高层凭借行业经验，制定全域商品策略、拉升整体毛利。

但在落地实战中，这套模式的弊端暴露无遗：不少总部高管擅长战略包装、PPT 规划，却脱离终端市场，制定的品类策略、定价体系、选品标准与线下门店真实动销、用户需求严重脱节，最终导致战略落地失效、库存积压、损耗高企。

究其根本，折扣零售的核心竞争力，从来不是顶层的宏大战略，而是终端的微米级精细化运营。超盒算 NB 的盈利逻辑，依托的是一套标准化、系统化的精细管控体系：精准锁定各品类主流价格带、标准化 SKU 规格、严控周转天数、分级管理供应商、优化账期、精细化压降每日生鲜损耗。

这些核心经营动作，全部依托一线采购的市场实战经验，而非总部高层的远程指挥。

商品采购总这类中层中枢岗位的存在，反而形成了信息壁垒与决策冗余：一线市场的真实数据、消费反馈层层上报，信息持续失真滞后；总部决策层层下发，落地灵活性大打折扣。同时，集中的中层权限，也极易滋生流程冗余、权力寻租等行业顽疾。

超盒算 NB 此举，本质上是破除 " 顶层单点决策 " 的行业旧疾，彻底推倒零售业态不该存在的 " 总部神坛 "。通过组织扁平化改革，剥离冗余中间层级，让每一个品类采购对自身业务全权负责、自负盈亏，把商品决策、市场应变的核心权力，归还到离消费者、离货架、离市场最近的一线。

在硬折扣赛道的终极竞争中，企业比拼的从来不是高层战略的华丽度，而是每一个 SKU 的成本压缩能力、每一个品类的市场适配能力、每一次运营动作的效率。CEO 直接对接一线，实现战略与实战的无缝衔接，是折扣零售提质增效的必然选择。

盒马扁平化改革战略延续

此次超盒算 NB 的人事调整，也是盒马近两年扁平化改革的关键一环。

盒马当前确立 " 盒马鲜生 + 超盒算 NB" 双核心业态战略，持续推进组织扁平化与层级精简。

不止商品线改革，盒马近两年全域都在推进极致扁平化改造：2026 年 4 月，盒马鲜生全国 19 个区域整合合并为 9 大核心大区，总部与区域持续精简冗余人员、压缩管理层级。一系列动作的核心目标高度明确：破除流程冗余、加快决策效率、降低运营成本。

同时，当前阿里与美团的即时零售赛道进入贴身肉搏阶段，而淘鲜达是阿里阵营对抗对手的第二张仓网。

近两年，阿里持续整合全域零售供给资源，将盒马门店、前置仓体系全面接入淘宝闪购履约体系，新开淘鲜达仓网，依托全域资源扶持，预计将成为阿里即时零售增长的新引擎。

在电商集团全域战略中，即时零售、商超生鲜赛道是最依赖商品供应链能力的核心赛道。这场硬仗，急需懂供应链、懂商品采购、懂刚需零售的资深老将压阵操盘。

张东征深耕盒马商品体系多年，执掌超盒算 NB 核心商品工作，深谙刚需品类选品、成本管控、供应商管理、损耗优化全链路逻辑，是赛道稀缺的核心人才。将其调任淘鲜达统筹商品采购，是阿里把最优人才配置到最核心战场的精准布局。

换句话说，盒马是把超盒算 NB 跑通的硬折扣采购方法论，复制到淘鲜达这个新物种。淘鲜达也需要 " 懂平价货盘、懂成本谈判 " 的人从 0 搭商品体系。这既是能力复制，也是把 " 平价 " 心智从门店延伸到即时零售的组织落子。

一边是成熟折扣业态精简冗余中枢、极致提效；一边是核心增量赛道配齐核心战力、攻坚突围。一调一撤、一收一放，完整构成了盒马现阶段的人才与组织战略版图。

零售权力终将归于货架与市场

" 大采购中心制 "，是困扰传统零售行业多年的顽疾。

传统商超时代，集中式采购权催生了行业固化弊端：采购高管手握品类进场、选品定价、供应商合作的绝对话语权，权力高度集中导致寻租空间滋生，货架选品不再以消费者需求、市场动销为核心，反而受制于供应商合作利益。

同时，顶层统一决策模式，彻底扼杀了一线的市场判断力与灵活度，区域门店即便发现品类适配问题，也只能被动执行总部指令。

近年，硬折扣、社区零售、自有品牌的全面崛起，本质就是行业对 " 顶层集权采购模式 " 的彻底颠覆。零售行业早已告别 " 依靠核心高管个人能力定生死 " 的时代，未来的零售竞争力，是体系化的能力、一线实战的能力、精细化运营的能力。

商品的精准定价、损耗的动态管控、品类的迭代更新、用户需求的快速捕捉，这些核心能力，无法通过总部顶层传导，只能扎根于一线市场、沉淀于一线团队。零售的核心权力，从来不在高管的办公桌，而在终端货架、在消费市场、在每一个深耕一线的从业者手中。

写在最后

此次超盒算 NB 的人事变动，对行业有一定的示范意义。

可以预见，未来硬折扣、社区零售、即时零售赛道，传统商品采购总式中枢岗位将持续弱化、重构甚至消失。行业将彻底告别 " 一人定全局 " 的精英式管理，转向 " 顶层定战略、系统做支撑、一线定执行 " 的现代化零售组织模式。

短期来看，这场改革的成效仍需市场与时间检验，但从行业长期趋势来看，盒马这一刀，砍掉的是传统零售的层级顽疾、效率痛点，夯实的是适配新时代零售竞争的组织根基。

零售行业的终极法则从未改变：权力从不源于职级与头衔，而源于对货的掌控、对市场的敬畏、对效率的极致追求。权不在人，权在货，更在市场一线。

你认同超盒算 NB 的组织架构调整吗？

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