2026 年，AI 的话题热度已经从 " 模型能不能做 " 转到了 " 企业到底赚没赚钱 "，但绝大多数公司缺少把人工智能变成经营成果的能力。专注于 AI 领域的北京零一万物科技有限公司（简称零一万物）创始人李开复，早在 43 年前申请卡内基梅隆大学博士时就写下：AI 是人类认识并理解自己的最后一里路。今天，他重新解释这句话—— AI 不替人定义意义，却让人重新证明自己的价值。那么，在 AI 时代企业如何开启产业智能和组织智能的双重变革？如何切入进行试点，李开复面对《企业家》杂志，给出了答案。

弘扬企业家精神 传播管理智慧

卡内基梅隆大学计算机科学博士

北京零一万物科技有限公司‌创始人兼 CEO

创新工场（北京）企业管理股份有限公司董事长

43 年的 AI 信仰者之路

《企业家》：从卡内基梅隆语音识别博士到苹果、微软、谷歌高管，从创新工场到零一万物，您经历了 AI 从实验室到产业落地的完整周期。您怎么看这段经历？

李开复：1983 年，我在申请卡内基梅隆大学博士时写下：AI 是对人类学习历程的阐释、对人类思维过程的量化、对人类行为的解析，以及对人类智能的理解 ......AI 是人类认识并理解自己的最后一里路。那封申请信我一直保存着。今天回望，我对 AI 的信念没有改变，但对这句话有了更深的理解。

年轻时，我希望通过创造像人一样思考的机器，揭开人类智能的奥秘。没想到，AI 发展出了一条与人脑不同的智能进化路径，并开始在越来越多的认知任务上超越人类。这 43 年，技术不仅改变了世界，更是迫使人类重新认识自己。对企业而言，AI 时代的商业价值，不再取决于拥有多少技术、雇用多少人，而在于能否把智能转化为更好的产品、更高效的组织、更明智的决策，最终体现在经营成果和财报上。

对个人而言，变化更加深刻。我们必须重新思考：什么值得创造？什么值得坚持？我们愿意为谁付出？当年我希望通过 AI 理解人类如何思考；今天我更关心当机器越来越聪明，人类如何活得更有意义。技术的终点不是机器取代人，而是让人充分发挥和实现 " 人之所以为人 " 的独特价值。

《企业家》：您不仅是研究者，还是跨国高管、投资人、创始人，最看重哪种身份？

李开复：如果一定要选，我会选择创始人。作为研究者，我学会判断技术的边界与突破，区分科学的可能性和商业的可行性；作为跨国企业高管，我体会到再先进的技术，如果无法融入组织和业务流程，也很难释放价值；作为投资人，我理解技术优势为什么不一定能转化为商业成功。而创始人的身份，让我必须把这些认知转化为行动——技术能不能做、客户愿不愿意买、组织能不能交付、投入能不能产生回报，每一个问题都要作出判断，并承担结果。这也是我创办零一万物、撰写《AI 未来已来》的出发点。

《企业家》：您 61 岁创办零一万物，64 岁带领公司对标美国 Palantir，发力企业级 AI 。在别人准备颐养天年的时候，您却选择下场做一线的大模型行业创业者，是什么让您一直保持如此的 " 拼劲 "？

李开复：如果说是 " 瘾 "，那就是我研究了四十多年的 AI，终于迎来了从技术突破走向大规模创造价值的时代，我不想只做旁观者。

2023 年创办零一万物时，我看到生成式 AI 带来的巨大机会。今天，AI 正从理解和生成信息走向执行复杂任务、辅助经营决策。虽然模型越来越聪明，但不代表企业就能自动变得更聪明。真正的商业价值产生于技术能力与真实业务需求的结合。AI 必须真正理解一家企业的业务、知识、流程和组织，才能从回答问题走向解决问题，最终改善经营成果。

不是 " 会用 AI"，而是 " 重新做人 "

《企业家》：从《AI · 未来》《AI 未来进行式》到《AI 未来已来：CEO、组织、个人的时代红利》，这个 " 已 " 字对您意味着什么？

李开复：" 已 " 字意味着人工智能正在从技术的可能性，变成商业和社会的现实。模型能够独立完成越来越复杂的任务、技术迭代不断加速，而智能成本却在快速下降。这三个趋势叠加，推动智能从稀缺资源走向商品化。我认为，这场变革的深度可能超过工业革命——工业革命主要解放体力，而 AI 正在改变认知劳动，进而重塑企业的经营方式、组织形态和竞争规则。

很多 CEO 仍把 AI 视为效率工具，却没有意识到，真正的 AI 转型需要像当年电力重构工厂一样，重新设计整个企业。

《企业家》：很多企业家分不清数字化、智能化、AI 化，您如何简单界定三者的升级逻辑？

李开复：数字化、智能化和 AI 化，代表企业生产力变革的三个阶段。数字化是让信息在线、数据互通；智能化是利用数据进行分析、预测和优化；AI 化则是让 AI 从辅助工具，升级为能够理解目标、参与决策和执行任务的智能体，是重新设计企业创造价值的方式。以制造企业为例：数字化掌握订单、库存和生产进度；智能化预测需求、优化排产；进入 AI 化阶段，智能体则能主动识别交付风险、提出方案，推动执行。

但企业不必等数字化全部完成才开始 AI 转型，真正的挑战是如何让 AI 理解企业。模型进入企业同样需要 " 企业地图 "，将数据、业务关系和流程连接起来，让 AI 基于真实业务背景开展工作。对企业家而言，不必成为算法专家，但必须成为 AI 转型的第一责任人。

《企业家》：您说 "AI 不是软件，是员工 "。公司里哪些人该留、该转、该离场？

李开复：一个人在 AI 时代的价值，主要看他能不能作判断、与人协作、为结果负责。AI 越能干，这些能力就越重要。

企业人员可以分为两类，一类值得重点培养，包括能够指挥 AI，以及擅长经营客户、化解冲突、建立信任的人。另一类是只会签字，以及只会机械重复执行、又不愿主动改变的人。企业应该先给他们工具、培训和转型机会，对确实无法适应的人，再安排体面的离场。

△随着 AI 承担更多执行工作，每项任务都要有一位明确的直接负责人（DRI）：定目标、调资源、指挥 AI、检验成果，并为结果负责。

随着 AI 承担更多执行工作，每项任务都要有一位明确的直接负责人（DRI，Directly Responsible Individual）：定目标、调资源、指挥 AI、检验成果，并为结果负责。

我主张先沉淀知识，再逐步精简层级：先选出第一批 DRI，挑选一项重要、范围有限、失败代价可控的业务，明确目标、时限和成本边界，把权限和资源交给负责人；新旧机制并行、分阶段推进、保留回退安排，考核与激励跟着经营成果调整。等知识留下来、新机制能够稳定交付，组织才有条件安全地变得更扁平。

《企业家》：零一万物的 AI 管理模型会指出使用者的疏漏。您第一次被自家 AI 指出问题时有何感受？管理者如何与 AI 共同管理企业？

李开复：第一次被自己公司的 AI 批评，当然会有些不习惯。但真正有价值的 AI，不应该只会迎合老板，而是敢于指出老板的错误。

传统企业管理有一个普遍问题：职位越高，听到的真实信息可能越少。而 AI 可以基于经营数据和事实，成为管理者的一面镜子，帮助我们发现盲点。零一万物用自研的 " 老板 AI" 分析经营状况、识别风险，也帮助我反思自己的管理方式。我希望建立的不是 "AI 批评高管 " 的文化，而是事实高于职位、敢于质疑、持续纠错的文化。当然，AI 的判断也必须有证据支持。

用于进度、传递信息的会议，可交由 AI 完成，而涉及战略取舍、重大决策和复杂问题研讨的会议，则值得投入更多时间。

未来，优秀的 CEO 不一定是掌握最多信息的人，而是最愿意接受挑战、不断修正判断，并对最终结果负责的人。必须做好三件事：一是定方向，判断企业应该进入什么市场、放弃什么机会，把有限资源投入最有价值的地方。二是定边界，明确哪些任务可以交给 AI，哪些决策必须由人把关——涉及重大风险、价值判断和组织文化的决策，不能简单交给算法。三是担责任，AI 可以辅助决策，但最终结果必须有人负责。权力可以下放，责任不能外包。

《企业家》：零一万物让年轻人直接担任 DRI，但企业的 " 老人 " 更懂业务，如何建立互补模式？

李开复：AI 的目标不是让年轻人替代资深员工，而是让个人经验转化为组织智慧。资深员工积累的行业知识、客户理解和商业判断是企业最宝贵的资产，但大量属于隐性知识，很难通过传统培训传承。让两者协作——业务专家定义问题、传授经验、检验结果，让年轻员工探索 AI 能力、构建智能体——能够加速企业知识的沉淀。" 资深员工懂业务、年轻员工懂 AI" 是转型初期一种有效的互补模式，但不是最终的组织形态。AI 时代，真正重要的不是年龄，而是谁能把业务经验与 AI 能力结合起来，对结果负责。

未来，一个优秀的 DRI 可以带领多个 AI 智能体，完成过去需要一个团队协作的任务。企业真正应该培养的是既理解业务，又善于驾驭 AI，还具备主人翁意识和决策能力的复合型人才。

AI 时代的商业红利逻辑

《企业家》：AI 时代的商业红利和互联网时代、移动互联网时代的红利，本质区别是什么？中小企业还有没有机会？

李开复：三次技术浪潮最大的区别是降低不同生产要素的成本。互联网降低了信息传播和连接的成本，移动互联网降低了服务触达用户的门槛，AI 大幅降低智能和专业能力的成本。过去企业增长往往意味着人员规模同步扩张；未来，企业有机会以更小的团队服务更多客户。

AI 不会自动创造竞争壁垒。当人人都能使用强大的模型时，真正稀缺的是客户洞察、行业知识，以及将技术转化为商业成果的能力。AI 时代，创业者有机会用更小的组织、更低的成本，创造更大的商业价值。

《企业家》：您提出三层投资结构，即个人效率试验（10%~20%）、单流程产品化（50%~60%）、经营决策重构（20%~30%）。如果一家 300 人的公司只有 50 万元 AI 预算，怎么分？

李开复：我首先会问 CEO，你最希望 AI 改善哪一项经营指标？AI 投资不是买技术，而是投资企业未来的生产力。假设企业已有基本可用的客户、产品和订单数据，我会建议按 5 万元、30 万元、15 万元分配。

第一层，5 万元提升个人生产力，让业务骨干在真实工作中使用 AI，培养既懂业务又善于驾驭 AI 的人才。第二层，30 万元重构核心业务流程，例如打通从客户询盘到报价的流程，让 AI 理解需求、匹配产品、生成方案，由员工审核价格、交期和商业承诺，从而提高客户响应效率和订单转化率。第三层，15 万元探索经营决策 AI，结合订单毛利、交付成本和回款风险，帮助管理者识别更有价值的客户与订单。

但这不是一次性花完。应该先用历史数据验证，再小范围试运行，根据转化率、毛利率和实际成本决定是否追加投入。企业 AI 转型最终要接受财报的检验——花了多少钱不是成绩，创造了多少经营价值才是。

《企业家》：您认为 " 看懂 AI，才能真正看懂自己 "，这句话如何落地到企业经营中？

李开复：AI 时代企业首先要回答的不是 " 我能用 AI 做什么 "，而是 " 当智能不再稀缺、客户为什么还需要我？"

过去，企业的竞争优势可能来自人才规模、信息优势或专业技能。但随着 AI 能力提升，一些曾经难以复制的能力正在变得普遍可得。AI 转型的起点，是找到自身最值得放大的核心优势——可能是独特的工艺、对客户需求的深刻理解，也可能是多年积累的行业经验和信任。

过去，优秀销售对客户需求的判断、资深工程师处理异常的经验，主要掌握在个人手中；未来，企业可以借助 AI 将其沉淀为可复用、可持续优化的组织能力。但这要求企业敢于改变原有的组织方式，淘汰低效流程，给予创造更大价值的人更多授权。AI 会放大企业真正的优势，也会暴露原有的低效。企业只有先看清自己，再用 AI 重塑自己，才能建立长期壁垒。

《企业家》：《AI 未来已来》被不少企业家点评为 " 企业一号位的 AI 必答题 "，作为本书作者，您认为 CEO 的必答题是什么？

李开复：战略调整、组织改造和业务落地是一道题的三个层面。CEO 最先要回答的是：AI 正在如何改变企业的竞争规则，我们应该从哪里开始重构自己的经营方式？

AI 不是一次简单的技术升级，而是一场生产力革命。当智能成本持续下降，企业原有的成本结构、竞争壁垒和商业模式都可能被重新定义。例如，一家制造企业利润承压，CEO 就要判断问题究竟出在库存、交付、生产效率还是客户流失，再选择能够真正改善利润的场景，让 AI 进入业务流程，并同步调整组织分工和责任机制。

我建议 CEO 选择一个影响经营成果的高价值场景，亲自找到第一批 DRI 并充分授权。AI 时代 CEO 最重要的工作，不是管理 AI 项目，而是重新设计企业如何创造价值。

《企业家》：您认为目前最值得落地、性价比最高的企业 AI 应用场景是什么？

李开复：现阶段最值得投入的，不一定是技术最复杂的场景，而是高频发生、经营损失明确、数据可获得、结果可验证的核心业务场景。

我特别看好两个方向。第一，销售与交付的全流程协同。AI 连接客户需求、合同条款、库存和交付能力，提前识别风险，推动跨部门协同，减少返工、客户流失和利润损失。第二，生产与供应链的智能决策。通过连接订单、排产、库存和质量数据，AI 及时发现缺料、延误等异常，辅助管理者优化资源配置。

这些场景的共同特点是 AI 不再停留于生成报告，而是开始理解业务、辅助决策并推动执行。我提出一个 " 季度财报电话会议测试 "：如果 CFO 问，这项 AI 投入究竟改善了哪项财务指标，我们能否给出有说服力的答案？未来企业 AI 竞争的关键，不是谁部署了更多智能体，而是谁能让 AI 真正进入核心经营。

《企业家》：企业如何平衡 " 创新试错 "" 稳健经营 "？未来 3～5 年，什么样的企业能持续领跑？

李开复：未来企业竞争的关键，将从谁拥有更强的 AI 转向谁能更快地吸收 AI，并将技术转化为持续的竞争优势。单纯使用先进技术很难形成长期壁垒，真正领先的企业需要三种能力。

第一，战略定力。清楚自己的核心优势和客户价值，不被新模型、新概念牵着走。第二，组织学习能力。将每次 AI 应用中的成功经验、失败教训和业务判断沉淀下来，让组织越用 AI 越聪明。第三，快速试错与规模化能力。小范围验证、大规模复制，用真实经营数据决定是否继续投入。

我尤其想提醒企业家，数据飞轮不等于竞争壁垒，只有与独特的行业知识、客户理解和业务流程深度结合，才能形成真正的护城河。未来的赢家，不一定是最早使用 AI 的企业，而是能够持续将技术红利转化为组织能力和经营成果的企业。技术进步是所有人的机会，组织进化的速度才决定企业能走多远。

△零一万物成立三周年，李开复博士与自己的 AI 形象合影。李开复博士用零一万物自研的 " 老板 AI" 分析经营状况、识别风险，也帮助迭代自己的管理方式。

可借鉴的不是趋势，而是动作

《企业家》：假如有分别为 300 人、3000 人和 30000 人规模的企业 ，只允许各做 " 第一个 AI 动作 "，分别该动哪里？

李开复：企业 AI 转型最容易犯的错误是让强大的 AI 去做无关紧要的工作。真正有价值的试点，应该从核心经营问题出发，小切口进入，大价值验证。

300 人的公司，我会优先选择销售转化：让 AI 参与询盘分析、产品匹配和报价准备，由销售人员审核关键承诺，重点看响应时间和订单转化率。3000 人的企业，我会选择生产交付：打通订单、库存、排产和质量信息，让 AI 提前识别交付风险，看准时交付率、生产成本和质量是否改善。30000 人的企业，我会选择跨部门经营协同：从一个重点项目切入，让 AI 连接进度、责任、风险和执行反馈，减少层层汇报的信息损耗。

三个场景背后遵循同一个原则：从经营结果倒推 AI 应用，而不是从技术能力寻找使用场景。每个试点都要明确谁负责、AI 做什么、如何衡量结果。试点的目的不是证明 AI 有多聪明，而是验证它能否真正创造价值。

《企业家》：如何让员工愿意把经验交付给 AI？中层管理人员最不愿听 " 岗位会被削减 "，他们可以转什么岗位？

李开复：这是 AI 转型较大的挑战之一，管理者不要一边要求员工交出业务经验，一边准备裁掉他们。对员工而言，被 AI 替代并非必然结局，创造更大价值才是新起点。所以，企业应建立新的激励机制，让贡献知识、训练 AI、改进流程的员工获得认可和回报，并提供培训与转岗机会。

中层管理者的转型方向主要包括能统筹业务、承担结果的人成为 DRI；擅长培养人才的人成为教练型管理者；熟悉业务流程的人，可以成为 AI 工作流程的设计者，等等。未来管理者的价值，在于能够带领人与 AI 创造多大的成果。企业无法承诺所有岗位永远存在，但必须让员工看到清晰的成长路径。

用 AI 重新证明自己的价值

《企业家》：在品味、远见、信念、勇气里，您认为中国企业家最该培养的是哪一个？

李开复：中国新一代企业家不需要成为第二个乔布斯或马斯克，而应该在 AI 时代建立自己的判断力和领导力。品味决定什么值得创造，远见帮助我们发现尚未到来的机会，信念让我们在不确定中坚持方向，勇气让我们敢于承担风险。如果一定要选一个，我建议年轻企业家首先培养品味——因为 AI 正在让技术、知识和执行能力越来越普惠，但判断什么是好产品、什么是真正的客户价值，反而更加稀缺。品味不是天生的，而是在深入理解客户、反复打磨产品、亲自承担经营结果的过程中形成的。

领导者不仅需要包容，更需要在关键时刻作出艰难决定。AI 可以帮助我们分析选择，却无法替我们决定什么值得坚持。

《企业家》：如果未来 AI 比老板更懂公司、比经理更懂流程、比咨询师更懂战略，那么企业家的价值是什么？

李开复：当 AI 越来越擅长思考和执行，企业家将从 " 比别人更聪明 "，转向 " 比别人更清楚什么值得做 "。未来，企业家最不可替代的价值是定义方向、创造价值、建立信任和承担责任。AI 可以分析哪个市场回报最高，但企业家必须判断什么事业值得长期投入；AI 可以提出最优方案，但企业家需要在不确定中作出取舍；AI 可以辅助管理，却无法替代人与人之间的信任、共同愿景和责任担当。

当智能逐渐商品化，人类真正稀缺的，是选择正确问题的智慧。企业家必须亲自使用 AI，敢于让 AI 挑战自己的判断。AI 不会让优秀的企业家失去价值，但会迫使每一位企业家重新证明自己的价值。

《企业家》：您说 "AI 是人类认识自己的最后一里路 "，今天，您觉得认识自己了吗？

李开复：今天的我比年轻时更了解自己，但认识自己不是一个可以宣告完成的终点，而是一场持续一生的探索。

当年，我选择研究人工智能，是希望通过创造能够思考的机器，理解人类智能的本质。今天，当 AI 已经能够完成越来越多过去被认为只有人类才能完成的认知任务，我反而更加关注一个根本问题，那就是当机器越来越聪明，究竟什么让我们成为人？

机器可以帮助我们分析、创造和执行，却无法替我们决定什么值得热爱、为什么愿意付出，以及应该如何对待他人。人类的价值不仅在于智能，更在于爱、同理心、关怀，以及赋予人生意义的能力。对我而言，推动 AI 真正造福人类，让更多人拥有学习、创造和实现梦想的机会，是我愿意继续投入的事业。

四十多年前，我希望通过 AI 理解人类如何思考；今天，我更希望通过 AI，让人类有机会更充分地生活、创造和爱。这或许就是 " 认识自己的最后一里路 " 对我最深刻的意义。