从 1996 年前后个人营销体制在国内广泛推行算起，个险已走过 30 年。作为寿险业重要的价值创造渠道，个险的意义，既在于业务贡献，也在于一支专业队伍所积累的客户关系、服务能力与长期经营基础。

但这也是一条需要耐心的道路：投入周期长、队伍培养慢，市场变化又不断抬高经营门槛。在中小寿险公司普遍承受转型压力的当下，个险如何坚持、怎样做出自身特色，成为一道现实考题。

成立于 2013 年的德华安顾人寿，始终将个险作为核心战略渠道。13 年来，从自有队伍建设到专业化培养，从数字化经营到 AI 应用与养老布局，公司持续调整经营方式，也保持着战略的连贯。2026 年上半年，其个险新单标准保费达 1.7 亿元，同比增长 43%，队伍产能与活动率等指标同步改善，长期投入的成效正逐步显现。

这一选择，也与殷晓松的职业经历密切相关。1995 年前后，他便投身专业化个险经营组织的建设。此后 30 余年，他见证并参与了个险的起步、扩张与转型，也持续主导着德华安顾的个险战略与经营实践，对这一渠道的规律与价值有着切身理解。

为此，《今日保》对话德华安顾人寿董事、总经理殷晓松，沿着个人的行业经历与公司 13 年的发展路径，探寻这份坚持背后的判断，以及一家合资寿险公司在变化中的经营选择。

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-Insurance Today-

" 想长期存在，就得有自己的渠道 "

" 经营战略与产品周期不匹配

本身就是矛盾 "

殷晓松仍记得早年自己手绘过的一张产品广告：一个女孩撑着雨伞，伞面上却有一个洞，雨水顺着破洞淋在女孩身上。

那张画想说明的道理很朴素，保障需要配置完整。

彼时，行业还在向客户解释保险的基本作用。如今，客户需求、产品形态与销售方式都已发生深刻变化，但专业沟通、信任建立与长期承诺，依然是寿险经营绕不开的内容。

也正是在这样的认识下，殷晓松始终重视自有渠道。

" 任何一家保险公司，如果想长期存在，都得有自己的渠道。"

在他看来，自有队伍关系到一家公司的长期经营主动权。" 这不是一个项目级别的问题，是战略级别的问题。"

对于中小寿险公司，这个区别尤其重要。一个项目可以根据短期收益决定进退，一个自有渠道的建设，却涉及队伍培养、客户积累与经营能力的形成，需要放在更长的周期中考量。

事实上，我们可以观察到，这些年很少有公司能将个险做起的一个重要原因就是：个险经营的反复起落，往往与战略变化有关——股东变化，经营想法随之调整——管理层更换，原来的投入又可能重新评估。

但寿险本身是以长期为特点的行业，很多产品十年起步，甚至延续二十年乃至终身。公司今天作出的业务选择，会成为未来多年需要承担的责任。

如果经营战略与寿险产品和服务的长期属性不匹配，那本身就是矛盾。

这也是理解德华安顾 13 年坚持的一个重要起点，股东的理解和支持非常重要。

2013 年，由安顾集团、安顾人寿与山东国投公司合资设立的德华安顾，成为首家总部设立在山东的法人寿险公司。中外股东的资本实力、区域资源与国际经验，为这家年轻的公司发展提供了支持，也形成了对个险长期投入的共识。

" 股东从来没有质疑过做个险这件事。" 殷晓松说，股东理解赚钱不容易，也相信专业的人去做专业的事。

其中，更具体的一层是，如何看待不同渠道的投入与回报。

" 如果股东每天只比较不同渠道短期的投入产出，个险就很难做。"

个险不可能始终保持短期高速增长，队伍培养、组织建设与客户经营，也都有各自的积累过程。这样的股东共识，使德华安顾能够保持经营思路的连贯，为自有渠道留出成长时间。

长期经营的取向，同样体现在产品风险的取舍上。

" 一个产品如果加上费用以后，必须依赖非常激进的投资才能覆盖，我们就不做。"

在殷晓松看来，长期保证利率意味着未来多年持续履行的责任，产品设计需要考虑不同利率环境下的经营压力。经历过不同经济与利率周期的股东，也让公司对增长节奏和长期风险保持了更审慎的认识。

从渠道投入到产品选择，这些判断共同构成了德华安顾对长期主义的理解：今天的经营行为，应当经得起未来产品与服务周期的考验。

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" 招来的是长期培养的人

不是用过就扔的毛巾 "

" 培养一个人要三五年

深耕一个渠道可能要十年 "

有了长期经营的战略，还要回答另一个问题：公司怎样经营这支队伍？

殷晓松首先谈到的，是公司与队伍各自扮演什么角色。

在他对个险组织的理解中，团队长和队伍是一个个经营主体，是公司的 " 商业伙伴 "。而公司则更像一个运营方，负责提供经营所需要的基础设施、规则与服务。

他用市场经营作比喻：经营者自己把生意做起来，运营方提供水、电、环境管理，甚至帮助宣传，但经营者需要对自己的投入与经营负责。

" 内勤可以管理规则，但你不能把外勤完全当下属去命令。"

在基本法框架内，队伍需要逐步形成自主经营意识。公司提供的支持，也应围绕这种能力的建立展开。

因此，培训不仅涉及产品知识和销售技能，还要帮助团队长学会做预算、做规划、管理目标。经营者能够看清自己的投入、收入与发展路径，队伍才有持续成长的基础。

这一认识，也延伸到了招募的出发点。

殷晓松用了一个直白的比喻：招来的人，究竟被当作一个需要长期培养的人，还是一块用过就扔的 " 毛巾 "？

怎样看待一个人，会影响招募时作出什么承诺、愿意投入多少培养资源，以及最终希望建立一支怎样的队伍。

在殷晓松看来，

个险经营有一个深层次的核心，就是如何激发代理人的梦想，并让他们始终保持对这份事业的信念。这可以总结为 " 激发梦想，坚定信念 "。保险公司必须具备这方面的核心能力，才能真正做好个险，其他能力都是锦上添花的 " 术 "。

具体来说，保险代理人并非简单地完成销售任务，而是选择了一条可以长期投入、自主经营、不断成长的事业道路。对于个险经营者而言，重要的不仅是教会代理人如何销售保险，更是帮助他们树立事业目标，坚定职业信念，让他们真正相信，通过自身努力和专业能力的积累，能够在保险行业实现个人价值和人生梦想。

而对于保险公司来说，仅仅依靠招募政策、短期激励或收入待遇，并不足以建立一支长期稳定的代理人队伍。公司更需要具备持续激发代理人事业梦想、帮助他们实现梦想的能力，通过专业培养、组织支持和长期发展机制，让代理人看到未来、保持信念，并愿意将保险作为一项长期事业来经营。

客户关系、团队协作与经营经验，也都需要在持续实践中建立。

在具体路径上，殷晓松认为，不同基础的公司有不同的选择空间。

资源较为充足的大公司，可以探索不同队伍与基本法并行的过渡方式。对于新公司，或者希望重新建设个险的公司，人员甄选与专业培养尤为重要。

他并不简单地用学历判断一个人的销售潜力。个人销售与团队经营，对能力的要求有所不同。当队伍由几十人发展到数百人，组织管理、持续学习和经营规划的重要性会进一步提高。

专业化也需要相应的组织基础。

" 真正的质量提升也需要一定规模作为基础。"

在殷晓松看来，个险需要在规模与质量之间形成适合自身的经营安排。公司既要关注单个代理人的专业成长，也要让队伍具备持续发展的组织能力。

围绕这一思路，德华安顾根据队伍职业规划实行 " 职员制＋代理制 " 双轨模式，搭建长期经营平台。在招募端，坚持 " 广开口、严甄选 "，针对不同学历、收入背景的人群设计差异化招募方式，在学历之外，重点考察学习能力、人员品质、沟通能力和人脉拓展能力。

甄选之后，更重要的工作是持续培养。

" 一个代理人真正培养出接近专业顾问的能力，没有三五年是不行的。" 殷晓松说。

对于渠道建设，他同样保持着较长的时间尺度。在他看来，" 一万小时定律 " 都未必足够，真正深耕一个渠道，可能需要十年。

这些投入，也开始体现在德华安顾的经营指标中。

2025 年，德华安顾个险标准保费达 2.58 亿元，同比增长 16%；2026 年上半年，个险新单标准保费达 1.7 亿元，同比增长 43%。

截至 2026 年 6 月，其个险渠道营销队伍中，大专及以上学历人员占比达 49%，较年初提升 3 个百分点；新增人力同比增长 78%，活动人均标准保费同比增长 24%，活动率提升 8.3 个百分点。

在招募持续推进的同时，人均产能与队伍活动水平也在改善。13 年来围绕人员甄选、专业培养与组织经营的积累，正在呈现更具体的成效。

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"AI 第一次让我开始重新思考渠道

但是现阶段 AI 仍不能完全取代人 "

坚持个险的战略，也伴随着经营方式的持续更新。技术的不断演进，正推动传统保险作业模式发生深刻变化。

德华安顾较早开始了数字化探索。2016 年，公司已实现 100% 线上出单，并推进全流程数字化运营。此后，在线上线下融合的经营模式中，电子出单、增员流程与活动量管理等环节逐步实现线上化。

这些探索背后，同样有着对业务特点的考虑。

参与交流的德华安顾人寿副总经理、首席信息官、首席运营官肖萍同时分管 IT、运营、网销与品牌。她介绍，将这些环节统筹考虑，有助于减少跨部门协调，提高产品与业务推进的效率。

而选择微信开展经营，也与长期沟通的需要有关。

" 微信可以从早上聊到晚上，客户有空的时候回一句，销售也有时间慢慢解释。"

这种交流方式，为理解需求、解释产品和持续沟通提供了条件。据殷晓松介绍，德华安顾的网销业务中，也有相当一部分是长期业务和保障业务。

数字化基础正在与新的 AI 工具结合。

在个险经营中，AI 建议书辅助生成保障计划，视频工厂帮助营销人员制作短视频，相关技术也应用于核保核赔等环节。从总公司到基层机构，德华安顾明确了 AI 赋能负责人，形成 " 总部建范式、机构抓落地、一线提需求 " 的工作机制，通过培训和实际应用持续改进工具。

但随着 AI 发展，殷晓松的思考也进一步深入到了渠道本身。

" 以前互联网、移动互联网出来，我没有怀疑过渠道本身。"

如今，他开始认真考虑，拥有长期记忆、能够理解客户情况并与公司系统连接的保险销售智能体，会给保险经营带来怎样的变化。

"AI 确实是第一次让我开始重新思考渠道，但是现阶段 AI 仍不能完全取代人。"

随着大模型和 AI 智能体技术不断演进，殷晓松猜测，未来可能出现一种全新的 A to A（Agent to Agent）服务与交易模式。

届时，客户可能拥有一个日常个人使用的 AI 智能体，能够理解其个人情况、家庭结构、财务状况和保障需求。当客户产生保险需求时，这个智能体可以直接与不同保险公司的专业智能体进行交互，完成信息查询、产品比较、保障方案分析，甚至推动部分保险交易与服务流程。

在这样的模式下，客户与保险公司之间的信息交互和部分交易环节，可能不再需要完全依赖传统的人工销售渠道。保险公司自身的数字化能力、专业智能体及其服务体系，也将变得更加重要。

在他的判断中，技术可能进一步改变销售、培训与企业组织。

在殷晓松看来，保险销售并不是一个纯粹理性的产品选择过程。很多时候，客户并非完全不了解保险，而是缺少真正采取行动的动力。未来，代理人需要学会借助 AI 的能力开展更有效的客户沟通、专业引导和主动推动，帮助客户认识风险、建立保障意识，并最终作出决定。

与此同时，保险又是一项与人生、家庭和未来紧密相关的事业。在客户面临重大疾病、家庭变故、养老规划等重要人生节点时，客户所需要的，不仅是专业的保障缺口分析，更是人与人之间的理解、共情、鼓励和陪伴。

这种情绪价值、情感感染力以及长期积累的信任关系，恰恰是 AI 难以完全替代的。

因此，AI 与保险代理人的关系，并非简单的谁取代谁，也不能仅以谁先谁后的流程分工来理解。技术的发展，正在重新定义保险代理人的价值。

AI 可以承担更多数据处理、产品分析、客户记忆和标准化服务工作，而代理人则需要进一步强化专业判断、主动推动、情感连接与信任建立等能力。

殷晓松曾在行业会议上提出一个关于未来 " 超级代理人 " 的公式：数据底座 × AI 智能体 × 人的信任 = 超级代理人。

在这一框架下，数据提供基础，AI 放大专业能力，而人与人之间的信任则构成不可或缺的核心要素。

未来保险代理人的竞争力，可能不再主要取决于掌握多少产品信息或完成多少事务性工作，而在于能否有效运用 AI，并将技术能力转化为真正有温度、有信任、有长期价值的客户服务。

对德华安顾而言，已有的线上经营基础与当前的 AI 应用，为这类探索提供了现实起点。而 30 余年的个险经历，也让殷晓松在面对新技术时，重新审视那些曾被认为相对稳定的渠道形态。

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" 养老还是要回到养老本身 "

" 人们带着一生积累的财富和养老焦虑

进入市场，就看保险公司能承接多少 "

客户需求的变化，同样在推动个险经营更新。大养老，无疑是寿险业最大的蓝海，也关乎这个行业的未来。

在殷晓松的观察中，进入退休准备阶段的一部分客户，子女逐渐独立、住房负担减轻，也开始更认真地考虑自己的养老生活。家庭生命周期的变化，影响着储蓄能力，也改变着保障与服务需求。

更大的机会，来自一批人逐步进入退休与养老阶段。

" 当这些人带着一生积累的财富，同时带着养老焦虑进入这个市场，接下来就看保险公司能够承接多少。"

这里需要承接的，涉及资金安排、健康、长期照护与财富使用等一系列问题，也对保险公司的产品、服务与队伍能力提出了更高要求。

殷晓松尤其强调，养老金销售需要摆脱对单一利率比较的依赖。

如果始终围绕收益率展开销售，当利率周期变化、其他金融产品的比较优势发生变化时，原有的销售逻辑就会受到挑战。

" 不能永远只靠利率去卖养老金。"

因此，养老要回到养老本身：退休之后需要多少钱，资金如何安排，健康与照护需求怎样应对，积累的财富又该怎样使用。这些问题，需要放在客户完整的养老生活中作出规划。

这也让殷晓松看到了专业销售的价值。

" 你需要几个小时，才能真正把养老、保障、人生规划给客户讲明白。"

他紧接着谈到：" 价值从哪里来？就是从这几个小时的沟通里来。"

专业沟通的过程，也是帮助客户理解自身需求、形成长期安排的过程。这样的经营，需要足够的时间、专业能力与持续服务，和个险建设所要积累的能力紧密相连。

他同样关注银保如何提升这类能力。在澳大利亚的一次经历中，银行柜员注意到他对保险的兴趣，随后由保险专业人员联系，再约时间到咖啡店深入交流。

银行发现需求，专业人员提供充分沟通，销售方式可以融合，长期价值业务所需要的专业解释与规划却始终重要。

如今，德华安顾也将养老规划相关训练延伸至银保队伍，围绕专业能力开展训练与比武，希望队伍形成更鲜明的服务特点。

公司自身的养老布局，则开始得更早。

2015 年，德华安顾便提出 " 银发市场战略 "，持续探索老年保险市场，并打造 " 安旅居 "" 安居家 "" 安托护 " 三大养老权益服务品牌。其服务网络覆盖全国 30 个省份、200 多个城市，签约合作养老机构超过 1000 家，为个险队伍服务客户提供了更多资源。

截至 2026 年 7 月，德华安顾已累计为 373 万中老年客户提供 13276 亿元保险保障，相关产品涵盖个人养老金、养老年金、失能险、重疾险等，覆盖多种养老需求与保障场景。

当产品、服务资源与专业队伍逐步衔接，养老布局也就成为个险差异化经营的重要基础。队伍能够向客户提供什么，公司能够支持队伍做到什么，都有了更具体的内容。

殷晓松并不回避中小公司经营个险所面临的压力。但在多年的实践中，他也看到了持续积累的价值：队伍在成长，技术在更新，新的客户需求正在展开。

" 把有利因素踏踏实实做好。"

这是他对接下来经营的朴素回答。

回看德华安顾的 13 年，坚守与求变有着共同的经营逻辑。这对艰难转型乃至爬坡中的行业而言，或许也提供了一份值得借鉴的现实参照：让战略与寿险的长期属性相匹配，在客户需求和技术变化中持续更新经营方式。理解哪些规律需要遵循，也知道哪些方式需要改变。