2026 年的秋天，零售圈被一则预警彻底搅动了。

昔日大卖场标杆 " 大润发 "，其母公司高鑫零售，如今半年亏掉 5 亿多，员工少了五千多人。换帅、调改上百家门店、关店减人，该做的动作都做了，亏损反而比去年同期的 1.27 亿翻了四倍多。

大润发到底发生了什么？

一、坏消息，不是一天砸下来的

上一财年，高鑫零售已经开始恶化，公司由盈转亏：

全年营收 634.42 亿元，同比少了 11.3%；

已经开着的门店，销售额平均下滑 11%；

全年亏损 3.26 亿元。

但那时候，还有最后一点安慰：客单价在下滑，但订单总量基本持平——顾客还来，只是每次买得少。

到了 2026 年 4 月到 9 月，连这点支撑也塌了。

客单价降幅虽然有所收窄，客流本身却开始回落。一部分顾客不是少买了，是不来了。

这是非常致命的变化：亏了，只要人还来，就还有赚回来的可能；人不来了，才是真的没指望了。

二、动作做了不少，结果却没有好转

面对这个局面，大润发的动作不算少。

关店、减人、控成本，相关支出省下 8 亿多；门店调改也在推，约四分之一门店完成调改，昆山朝阳路店开业首日销售额 575 万元、客流超 3 万人次，刷新品牌单店纪录。

资本层面也在动，德弘资本 131 亿港元接盘后换帅，新任 CEO 上任不久被曝长期失联、遭董事会免职，创始人零酬金亲自出任董事会主席 " 下场救火 "，M 会员店烧了三年后批量退还会员费、取消付费门槛，实质上退出赛道。

动作做了，结果却没有好转。

调改店有增长，但只覆盖四分之一，剩下四分之三的门店还在往下掉，增量填不平失血；关店减人省了钱，可收入掉得更快。

账面上的利润和手头现金看着有改善，但大润发六成以上门店是租来的，房租的大头没有算进这个利润里，数字天然显得好看；手头现金变多，也可能只是中秋前卖了不少购物卡、节前备货的货款还没付出去，不代表生意本身变好了。

省出来的钱，只是在延缓压力。

而资本动作越频繁，越说明生意本身没稳住。

" 越改越亏 "，胖东来活得挺好，榜样就在眼前，难道真学不来？还是说，问题根本不在 " 学不学 "？

三、为何胖东来学不来？

不是不想学胖东来，而是学不了，两家赚钱的底层逻辑，压根不一样。

胖东来表面赢在服务好、员工笑，底下撑着的其实是极低的信任成本和极快的周转效率。它不靠把卖场租出去赚钱，靠的是商品本身和本地人二十多年攒下的信任。

综合毛利率只有 20% — 22%，比大润发还低，可同样一平方米卖出的钱，是行业平均的两倍多；货 22 天卖一轮，行业平均要 48 天。导购工资开到 6800 元，行业平均 3300 元，但每个员工一年创造的销售额有 78 万，是行业平均的 2.4 倍，人力成本占比反而更低。

这套账能成立，前提是它在许昌、新乡扎了二十多年，店够密，人愿意绕路来，来了不用挑、闭眼买。离开那块基本盘，这套模式很难撑住。

大润发是什么底子？全国性连锁，六成以上门店是租来的，物业成本刚性，门店密度分散。大规模关店，意味着租金违约、资产减值和人员补偿同时发生。

它没有胖东来那种 " 一个城市高密度、用二十年养信任 " 的条件。把胖东来的高服务成本搬到租金高、密度散、信任基础薄的全国网络里，钱花出去就是成本，转不成生意。

这不是意愿问题，是条件问题。

四、大卖场靠 " 二房东 " 赚钱的路子，走不通了

传统大卖场的底层模式，本质是 " 二房东 " 逻辑：用大面积物业把客流引过来，再把卖场里的商店街、外租区租出去，用租金反哺利润。

这套模式成立的前提，是客流得一直在。

一旦到店客流下滑，伤的是两刀：商品毛利少了，商店街的租金收入也跟着塌。2026 财年大润发租金收入同比下降 7.6%，就是客流流失在账本上的第二重打击。

胖东来不靠 " 二房东 " 赚钱。它把卖场做成 " 社区生活中心 "，生鲜占比提到 45%，中央厨房鲜食毛利率超 60%，服务性收入占比 18%。它赚的是商品加工和体验的钱，不是转租物业的钱。

大润发即使调改门店，只要四百多家大卖场的物业结构不变，租金刚性和客流下滑之间的剪刀差就始终存在。一家店改得再好，也补不上整个盘子因为客流下滑漏掉的钱。

五、真正致命的，是顾客那头变了

这两条，一个是内部条件，一个是行业逻辑，都还不是最关键的。真正致命的，是顾客那头发生了大变化。

一是顾客的消费场景被拆碎了

大润发最核心的场景，是一家人开车来、一次性囤一周的货。

现在这个场景被拆成三块：

纸巾粮油这些标品，被电商和即时零售截走；

生鲜日用品的高频需求，被前置仓 "30 分钟到家 " 截走；

追求便宜的客群，被社区折扣店截走。

胖东来没被拆垮，是因为它的客群本来就不是来 " 囤货 " 的，是来解决 " 今天吃什么、现在买什么 " 的，加上信任带来的 " 不用挑 "。

大润发把店改得再好逛，也回答不了那个更前置的问题：顾客已经没有 " 专门来一趟 " 的理由了。

二是收入预期转弱，消费在往两头分

一头是极致便宜，一头是 " 花会员费买闭眼买不出错 " 的确定性。

大润发卡在中间：论便宜，拼不过折扣店和线上；论确定性，又没有山姆、胖东来那种商品力和信任积累。

大众消费一收缩，中间定位的业态承受的是两头挤压，不是大家一起少花一点那么简单。

写在最后

所以，大润发的问题，不是调改方向错了，也不是动作做得不够快。

它是在一个 " 二房东 " 式的物业结构、全国性的租赁网络、中间化的商品定位上，去做一件胖东来用本地高密度信任和完全不同的盈利结构才做成的事。

调改能让一家店更好逛，但改变不了四百多家大卖场共同面对的现实：

物业成本是刚性的，客流流失是系统性的，而它想学的那个样本，恰恰复制不了。