京东的外卖业务还在亏钱，刘强东却已经准备把一笔数十亿元级别的资金，花在远隔万里的欧洲市场。
11 月 3 日，欧盟委员会依据《外国补贴条例》，附条件批准京东收购德国零售商 Ceconomy。这家 MediaMarkt、Saturn 母公司的整体股权估值约 22 亿欧元，折合 25 亿美元，交易计划于 11 月 12 日前交割。
严格来说，"25 亿美元收购 " 并不等于京东本次实际支付的全部现金：接纳要约的股份约占 59.8%，对应对价约 13.35 亿欧元。对京东这样一家为外卖进行了太多投入，同时又要建设海外电商和物流体系，还有进行 AI 布局的企业来说，这绝不是一笔可以被轻松花掉的开支。
中国制造早已走遍全球，但货物运出工厂、抵达港口之后，究竟进入哪一家商场、摆上哪个货架、以什么价格卖给消费者，很多时候仍然由当地渠道说了算。刘强东这次想要介入的，恰恰就是中国企业长期熟悉、却又未能充分掌握的这段生意。
对京东来说，这是国内增长逐渐进入成熟阶段之后，一次规模不小的横向扩张；而对中国制造来说，它还有另一层值得关注的意义：长期由海外商业机构主导的商品流通体系，是否有机会出现真正来自中国的核心参与者。
对今天的京东来说，25 亿美元的整体交易估值，足以说明欧洲市场在其战略天平上的分量。毕竟，这笔钱花出去的时候，京东的日子并不算特别宽裕。
2026 年第二季度，京东收入 3464 亿元，同比下降 2.9%，主要受上年同期高基数影响；经营利润率为 1.3%。包含外卖、京喜、京东产发及海外业务的新业务板块，单季经营亏损 98.54 亿元。管理层特别表示，外卖亏损正在收窄。
看上去，京东一个季度就有数千亿元收入，体量已经足够庞大。但它是一家典型的重资产、低利润率零售企业：采购占用资金，仓储配送需要长期投入，新的外卖业务还在不断消耗利润。规模越大，维持这套体系正常运转的成本也就越不能忽略。
京东当然不是拿不出这笔钱。截至 6 月底，其现金及现金等价物、受限现金和短期投资合计 2351 亿元。但有钱和愿意在此时花钱，是两个不同的问题。外卖、物流、AI 能力建设都在争夺资金，欧洲仍然能够得到如此规模的投入，说明京东已经把这里放进了下一阶段增长的核心选项。
背后的压力并不难理解。国内电商市场高速扩张的年代，消费者不断从线下走向线上，平台只要跟着市场成长，就有机会获得可观增量。如今情况已经大不相同。京东仍可以增长，但再想复制过去那种顺着市场红利快速扩张的故事，已经很难了。
这也决定了京东需要同时寻找两个方向：纵向增加新业务，让已有用户购买更多商品和服务；横向把采购、仓配和零售运营能力带到新的地域，服务另一批消费者。相比在国内继续加码竞争，欧洲提供的是另一个足够庞大的市场空间。
而且，欧洲并不是一个与京东毫无关系的陌生市场。京东最熟悉的家电、消费电子，并不是把商品卖出去就算完成交易。消费者还需要送货、安装、退换和维修。出了问题能否找到人负责，往往比一次促销便宜多少更能决定他们是否再次下单。这正是京东长期投入的经营环节。
京东已经在欧洲运营 Joybuy，也在当地推进家电、科技产品销售及送装服务。Ceconomy 则拥有成熟的门店、品牌关系和消费者基础。如果两套体系能够在采购、库存和配送上真正协同，京东过去积累的能力，就有机会在欧洲获得更大的使用范围。
从零开始建设一张零售网络，要一间门店一间门店地找位置，一批员工一批员工地招聘，还要花很长时间让当地消费者认识自己。收购则不同——京东付出了一笔不小的代价，买下的是一条已经铺好的路。
中国制造走向世界，已经是持续几十年的事情；但中国商业渠道真正走向世界，却远没有制造业那么顺利。
一家中国工厂可以为欧洲品牌代工，中国品牌可以依靠经销商进店，也可以借助亚马逊等平台直接向海外消费者销售。但产品如何被选中、陈列、推荐，最终又能卖出什么价格，往往仍然取决于外国零售商、平台和分销网络。中国企业做出了商品，却不一定能决定商品如何走向消费者。
当然，中国资本不是没有尝试过改变这一局面。阿里巴巴 2016 年收购 Lazada 控股权，速卖通、Temu 不断拓展海外线上销售；海尔收购 GE Appliances，也获得了海外品牌、业务和客户基础。但在欧洲这样的成熟市场，直接进入一家横跨多个国家、服务众多品牌的主流本土零售体系，仍然是一个值得重视的动作。
Ceconomy 的分量，首先就在它的渠道规模。2025/26 财年初步业绩显示，截至 9 月底，这家公司在欧洲 11 个市场拥有 1068 家门店，全年销售额约 240 亿欧元。更重要的是，这些门店背后还有线上商城、采购体系、售后网络以及与当地消费者打了多年交道的经验。
想象一个普通的欧洲消费者：他可能先在 MediaMarkt 试用一台扫地机器人，回家比较价格，再在线上下单；也可能提前在网站挑好商品，直接到店提货。
对零售商来说，这是真正能够创造利润的地方。至于在零售商这里卖的是哪个品牌的产品，也重要，也没那么重要——这张零售网络有权决定用户买到什么品牌。
未来，随着京东介入渠道经营，中国供应端的信息和欧洲零售终端的需求，有机会被更直接地连接起来。
这与某个制造商单独建设海外渠道有明显区别。制造商主要服务自己的产品，零售商却可以同时经营许多品牌。一个品牌卖得不好，可以调整商品组合；一个新品类增长起来，又可以迅速纳入原有门店、物流和售后体系。渠道的价值，在于它能够反复组织商品流通，而不只依赖某一件爆款产品。
回头看刘强东过去二十多年的选择，自营、仓储、配送和售后一直是京东愿意投入重金的地方。这种经营方式并不轻松，却也逐渐塑造了京东与轻资产平台不同的竞争能力。
如今把目光投向欧洲，京东延续的仍是一套类似的商业逻辑：通过掌握更完整的流通环节，获得更长期、更可控、更多利润的经营空间。
收购完成，并不意味着京东已经在欧洲成功。门店能否与 Joybuy 协同，欧洲消费者是否接受新的商品和服务，采购成本与运营效率能否改善，都需要时间检验。
对于刘强东来说，真正的考验不是能不能买下 Ceconomy，而是能不能让这张欧洲零售网络在京东手中，与中国制造业相结合，进而创造出新的价值。
渠道的战略价值，最终还是要落到一个非常现实的问题上：一件商品从工厂走向消费者，利润究竟留在谁手里？
过去很长时间，中国制造在全球产业链中承担了大量生产工作：工厂按采购商提出的要求生产，获得制造环节的收入；而品牌商、分销商和零售商继续决定商品如何销售，承担库存、售后与经营风险，也掌握着更接近消费者的信息和定价能力。
在这样的分工之下，工厂即便订单不断，也未必有足够的话语权。中国商品卖遍全球，并不等于中国制造企业就能拿走商品流通中最大的一块利润。
制造商不断降低成本、扩大产量，海外渠道则凭借品牌、采购、销售和售后体系分享其中的收益。更现实的是，如果争取新订单主要依靠继续降价，销量越大，工厂反而可能越难留下资金用于研发和品牌建设。
线上平台的收费机制，能够直观说明这一点。第三方卖家在亚马逊销售商品，除了佣金，还要承担 FBA 履约、仓储、广告和退货处理等费用。根据原稿引用的 Marketplace Pulse 估算，相关费用累加后可占销售额的相当大一部分，卖家每获得 100 美元收入，最终可能只剩十几美元净利润。即便已经成长为知名品牌的安克创新，2025 年来自亚马逊渠道的收入仍达 159.55 亿元，占营收 52.29%，平台推广成本占收入比也超过 8%。
线下渠道的议价能力同样不可忽视。沃尔玛毛利率约 24%，净利率约为 3%，这门生意本身算不上暴利，但庞大的采购规模，足以为股东带来足够多的利润，并直接影响上游供应商的价格。
据此前原稿援引的彭博报道，2025 年关税上调后，沃尔玛曾要求部分中国供应商降价最高 10%，对利润率本就不高的制造企业来说，几个百分点的采购价变化足以让其失去所有利润。
这正是海外渠道值得中国资本更加重视的原因。如果整条链路中有了中国企业的身影，那中国制造商、品牌和海外零售商之间，就更有机会重新讨论利润怎样分配。
不过，海外渠道并不一定是买回来就能自动印钞的机器。Ceconomy 2025/26 财年初步调整后息税前利润约 5.15 亿欧元，这还是用 240 亿欧元销售额换来的。
这笔收购更值得关注的地方，并不是京东马上能从欧洲赚回多少钱，而是中国商业企业开始尝试从 " 帮助商品走出去 "，进一步走向 " 参与决定商品如何卖出去 "。这两件事之间，隔着采购、货架、服务、消费者关系等等一系列的课题，以及过去长期掌握在海外渠道手中的商业权力。
而且，真正进入欧洲市场以后，京东并不能完全按照国内习惯办事。欧盟已经要求京东与 Ceconomy 之间的交易和融资遵循市场条件，并以同等条件向第三方提供相关仓储物流及技术服务，承诺期限十年。供应链协同能产生多大效果，必须在当地竞争与监管规则之内实现。
Ceconomy 也强调，本地管理团队将继续负责业务战略和运营，现有员工、合作品牌和门店都有相关承诺。这意味着，京东不可能简单地把欧洲门店变成中国商品的专属卖场。当然这也是中国获得全球渠道利润难度之高的一个现实体现。
更多中国品牌从这次收购中获益，也必然会需要更多的时间。
渠道背后的股东换成中国企业，不会自动变成中国品牌商的更多利润。更实际的好处，是优质产品可能获得更稳定的展示机会、更可靠的售后支持，以及更加贴近当地消费者的销售反馈。这些改变属于润物无声，而非惊天巨变。
但如果这套模式最终跑通，它的示范价值就可能超出京东一家企业。中国制造在中国的渠道手里，始终是更有机会多赚一些钱。
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