2026 年 10 月，安踏完成收购彪马 29.06% 的股权。这不是全资买下彪马，却让一家从福建晋江起步的企业，进一步走进国际运动品牌的经营与投资之中。
但如果只从收购认识安踏，就容易忽略它走过的路。
今天的安踏，不只是鞋子和衣服上的一个标志。
" 安踏 " 是一个品牌，" 安踏体育 " 则是一家经营和投资多个品牌的集团。
从工厂起步，建立自己的品牌，再走向多品牌经营，这几步看起来连在一起，实际上需要的能力并不相同。
这也正是安踏最值得研究的地方：
一家最初做鞋的企业，怎样逐渐学会卖产品、做品牌，再去经营不同品牌的生意？
一、从工厂出发，先学会让消费者选择自己
1991 年，安踏在福建晋江创立。它的创业背景，与当地的制鞋产业紧密相连。早期在开展代工业务的同时，安踏也逐步建设自己的销售网络，销售自有品牌产品。
这不是简单地给鞋子多贴一个标志。
做加工，首先需要回答的是：客户提出的要求，能不能做好、按时交付？
做品牌，还要回答：消费者为什么需要这双鞋？为什么选择你？在哪里销售？卖不出去怎么办？
会把鞋做好，是基础；让别人愿意主动来买，是另一种能力。
1999 年，安踏邀请孔令辉担任品牌代言人，推出 " 我选择，我喜欢 " 的传播口号。2001 年，第一家安踏专卖店开业。2005 年，安踏成立运动科学实验室，继续把投入延伸到产品研发。
这些动作，分别对应着品牌经营的不同环节：让消费者认识自己，建立购买渠道，再用产品支撑消费者的期待。
但品牌做起来以后，也不是没有问题。
2012 年前后，面对行业库存压力，安踏开始推动从 " 品牌批发 " 向 " 品牌零售 " 转变，更重视终端门店、单店订货与实际销售情况。
这个变化值得理解。
产品卖给经销商，并不代表消费者已经买走。如果终端没有卖出去，库存只是从一个地方转移到了另一个地方。
产品离开工厂，不等于市场已经接受它。
在我看来，安踏这一阶段补上的，是从消费者的实际购买出发，重新安排产品、渠道和生产的能力。
这也为后来的多品牌经营，提供了重要基础。
二、FILA 带来的，不只是另一个商标
安踏多品牌发展的重要转折，是 FILA 中国业务。
2009 年，安踏收购 FILA 中国业务相关权益。此后，FILA 在中国被定位为高端运动时尚品牌，与安踏主品牌形成区别。需要说明，这不是收购全球 FILA 公司。
这件事给安踏带来了一个新问题：
经营好自己的品牌，是否意味着也能经营好另一个品牌？
答案显然不能直接画等号。
消费者选择 FILA，可能正是因为喜欢它原来的设计、风格和品牌印象。如果收购以后，把它全部改成安踏原来的样子，那么买来的特点，反而可能被自己消耗掉。
所以，多品牌经营首先要学会的，不是统一，而是区分。
不同品牌面向什么人，提供什么产品，应该怎样定价，门店开在哪里，这些都需要重新理解。
安踏官网对旗下品牌的定位，也体现了这种分工：安踏面向大众专业运动，FILA 强调高端运动时尚，迪桑特侧重专业运动，可隆关注户外生活方式，MAIA ACTIVE 围绕女性运动需求展开。
不是让所有消费者都买 " 安踏牌 "，而是让不同消费者，都有可能在集团参与经营的品牌中找到适合自己的选择。
这才是多品牌经营与单一品牌扩张的重要区别。
三、如今的安踏，究竟涉及多少个品牌？
这个问题，需要把关系讲清楚，而不能只放一面 LOGO 墙。
截至 2026 年 11 月 6 日，按公开的核心运营品牌和主要股权关联名单，本文整理出 18 个品牌名称，分为四类。这个数字是本文的展示口径，不是官方公布的全部品牌总数，更不代表安踏全资拥有 18 个全球品牌。
第一类，是 6 个核心运营品牌。
包括 ANTA 安踏、FILA 斐乐、DESCENTE 迪桑特、KOLON SPORT 可隆、MAIA ACTIVE 玛伊娅、JACK WOLFSKIN 狼爪。
它们与安踏的关系并不完全相同：安踏是自有品牌；FILA 涉及中国业务等区域权益；迪桑特、可隆涉及中国市场合资经营；MAIA ACTIVE 属于集团运营品牌；狼爪则在 2025 年完成全资收购。不能把这些都写成 " 把全球品牌完整买下 "。
第二类，是通过亚玛芬体育间接关联的 10 个品牌。
安踏是 Amer Sports（亚玛芬体育）的最大股东。亚玛芬官网列出的品牌包括：
Arc ’ teryx 始祖鸟、Salomon 萨洛蒙、Wilson 威尔胜、Peak Performance 壁克峰、Atomic 阿托米克、Armada、ATEC、DeMarini、EvoShield、Louisville Slugger。
这里是通过集团股权形成的间接关联，不是安踏逐一全资收购了这 10 个品牌。
第三类，是直接参股的 PUMA 彪马。
2026 年 10 月 7 日，安踏以 15.055 亿欧元现金对价，完成收购彪马 29.06% 的股权，成为第一大股东。安踏同时表示，尊重彪马的品牌身份、独立治理架构和品牌自主权。
第四类，是中国合资业务中的 MUSINSA STANDARD。
安踏与韩国 MUSINSA 共同成立中国合资公司，安踏持股 40%，共同发展 MUSINSA STANDARD 及相关零售业务。这里的 40%，指中国合资公司的股权，不是韩国 MUSINSA 集团的股权。
这样，便形成了本文所介绍的品牌版图：
6 个核心运营品牌＋亚玛芬旗下 10 个品牌＋PUMA＋MUSINSA STANDARD＝18 个。
这一统计不重复计算 ANTA KIDS、FILA KIDS 等子系列，也没有继续展开彪马旗下 Cobra Golf 等更下层品牌。因此，更准确的说法是 " 本文介绍的 18 个主要品牌 "，而不是 " 安踏全部品牌只有 18 个 "。
品牌数量可以帮助我们理解规模，但真正需要研究的，仍然是这些品牌怎样被经营。
四、多品牌的关键，不是买得多，而是各自做得好
在我看来，多品牌经营最容易产生的误解，就是认为企业只要有资金，就可以不断收购、不断扩大。
但买到股权、商标或经营权，只是取得了一次机会。
怎样让品牌继续被消费者选择，才是长期工作。
一方面，集团需要提供支持。管理经验、数字化工具、人才培养，以及适合共享的研发和供应链资源，都可能帮助品牌提高经营能力。
另一方面，品牌又需要保留差异。
如果所有品牌使用相近的设计、相同的表达，最后只剩下标志和价格不同，那么多品牌就可能变成互相消耗。
安踏在 2026 年的公开访谈中，也谈到集团与品牌团队之间的管理边界：既要为品牌提供支持，又不能简单抹掉各自的特点。这是管理层对自身方法的解释，最终效果仍然需要经营结果来验证。安踏投资者关系
好的多品牌管理，不是把所有品牌都变成安踏，而是帮助每个品牌更清楚地做好自己。
从收入结构看，多品牌已经是安踏的重要业务基础。
2026 年上半年，安踏集团收入为435.1 亿元人民币，其中安踏分部 177.7 亿元、FILA 分部 150.5 亿元、所有其他品牌分部 106.9 亿元。根据这些披露金额计算，FILA 与其他品牌分部合计贡献约 **59.2%** 的收入。这里是安踏集团的收入分部，不是把所有股权关联品牌的营收直接相加。
这说明，今天理解安踏，已经不能只看 " 安踏牌 " 的鞋服卖了多少。
但收入规模也不能替代对风险的判断。
品牌越多，越需要判断哪些地方可以共享，哪些地方必须独立；进入不同市场，也需要重新理解消费者，而不是把过去的方法原样搬过去。
尤其对参股企业，更不能把 " 是大股东 " 理解为 " 所有事情都由自己决定 "。
一笔收购可以在交割时完成，一次品牌经营却没有这样的终点。
消费者今天认可你，下一季仍然需要新的产品与体验来支撑。
五、从工厂走向品牌，不等于离开制造的基本功
安踏的经历，让我们看到企业能力怎样一步步延伸。
最初，需要把鞋做出来。
做自己的品牌以后，需要让消费者认识并愿意购买。
走向零售，需要知道产品最后有没有卖出去。
进入多品牌经营，又需要理解不同消费者，并组织不同团队把各自的事情做好。
每向前走一步，都不只是规模增加，而是需要补上新的能力。
但无论品牌有多少，最终卖给消费者的，仍然是一件件具体产品。
专业运动产品需要材料、结构和测试支撑；时尚运动产品需要版型与穿着体验；户外产品则需要对应实际使用环境。
这些差异，最后都要落实到研发、制造、品质和交付上。
可以共享经验，但不能因此认为所有品牌都适合相同的面料、工艺和生产方式。
可以追求效率，但不能把品牌应该兑现的品质一起省掉。
前端把品牌讲得越清楚，后端越需要把产品做得准确。
这也是我认为，安踏的故事不能只写成一连串收购消息的原因。
品牌版图只是看得见的部分，真正支撑它的，是能否建立与不同产品、不同消费者相匹配的经营能力。
从晋江制鞋产业出发，到经营自己的品牌，再走向多品牌集团，安踏走过的并不是一条简单的放大路线。
它最重要的变化，是从 " 把安踏这个品牌做大 "，逐渐转向 " 让不同品牌各自创造价值 "。
多品牌的意义，不在于收集多少个 LOGO，而在于能不能让每个品牌都拥有清楚的定位、可靠的产品，以及消费者愿意选择的理由。
当然，这条路也不意味着每一家工厂都必须做自己的品牌。
制造与品牌承担不同的工作。把材料研发、生产稳定性、效率和交付做好，同样可以形成一家企业长期的竞争力。
写到这里，我们也可以把目光重新转回工厂。
前面的品牌故事，讲的是企业怎样让消费者产生期待。
接下来的制造企业故事，我们要继续看：那些未必把名字印在衣服和鞋子上，却在背后把设计要求变成产品的企业，怎样建立自己的价值。
品牌回答的是：消费者为什么选择我？
制造企业回答的是：客户为什么愿意长期把产品交给我？
下一篇，我们就回到制造现场，继续看第二个问题。
资料核对截至 2026 年 11 月 6 日。本文区分自有品牌、区域经营权益、合资业务与直接或间接股权投资；品牌数量为文中列示口径，不是全部商标或历次投资的穷尽统计。经营逻辑部分为作者的观察与分析。