今年 6 月出任迈大中国区总经理后不久，麦伟坚来到河南许昌，看看人人称赞的超市界网红胖东来究竟是什么样。让他震惊的是，甚至都不用问路，跟着人流走就能找到胖东来门店，即便是工作日，门口全都是排队的人。
几个月后，在第九届中国国际进口博览会 ( 下称 " 进博会 " ) ，连续九届参展的迈大集团 ( Mayora Group ) 把皇冠丹麦曲奇、可比可咖啡、爱时乐夹心棒等品牌悉数搬进展台。展会现场，履新不久的麦伟坚接受经济观察报专访，第一次系统地对外阐述上任以来的发现、履新公开信里承诺的 "90 天观察期 " 的结论，以及迈大中国未来的规划。
对多数中国消费（883434）者而言，" 迈大 " 或许是个陌生的名字，但它的产品几乎 " 总有一款你见过 "：经典铁罐的皇冠丹麦曲奇常年占据年货礼盒货架，可比可咖啡曾在 20 多部韩剧中亮相。母公司迈大集团 1977 年创立于雅加达，2025 年的净销售额为 38.68 万亿印尼盾，同比增长 7.2%，出口销售占比达到 41%。
麦伟坚于今年 6 月 17 日正式出任迈大中国区总经理，直接向集团董事会汇报。他此前在快消行业任职逾 20 年，曾担任玛氏箭牌中国区总裁，也做过风投顾问和一家拥有约 150 家门店的儿童运动服饰初创公司的联席 CEO。
在消费（883434）行业浸染多年，这位新上任的中国区总经理仍决定去零售的最前沿走一趟。他要看一看胖东来的人流是怎么聚起来的、货架上摆的是什么、消费（883434）者挑的是什么……在麦伟坚看来，坐在办公室里读报表，读不懂中国零售正在发生的变化；读懂了渠道，才能读懂迈大中国的下一步。
90 天的判断：渠道剧变，零食没那么难
麦伟坚走访胖东来以及 "90 天观察期 "，出自他上任当天发给员工的公开信。
6 月 17 日，麦伟坚在信中宣布正式加入迈大中国团队。当时他正在雅加达总部参加入职培训。信中，他给自己排定了到任最初 90 天的日程：深入了解迈大的价值观、历史、文化、品牌、团队，以及过往和未来的战略方向。
" 这段时间，我会花很多时间聆听，也会提出许多问题。" 他计划走遍各个区域，与一线销售见面，拜访经销商、零售商和业务合作伙伴，并逐一与各职能部门交流，" 看看潜在机会，以及有哪些障碍需要我们共同努力来扫清 "。
聆听、走访、交流后，麦伟坚对市场有了以下基本判断。首先，他认为尽管经济环境承压，但对零食品类的冲击有限。零食本身单价不高且能够为消费（883434）者提供情绪价值，因此品类本身具备坚挺性，只是消费（883434）者的购物频次受到些许影响；其次，渠道的巨变也给零食行业带来挑战的同时，也提供了难得的机遇。麦伟坚说，会员店模式在海外已有成熟样本，因此在中国能够迎来快速发展只是时间问题；即时零售则把 " 快 " 变成了硬指标，这些变化和趋势也都需要品牌方去研究和迎合；第三，健康化是市场逐步沉淀下来的趋势，已经成为零食行业的标配卖点。
最让麦伟坚触动的是量贩零食渠道的崛起。到任第七天，他拜访的第一个客户就是头部量贩零食品牌。有公开数据显示，该业态 2025 年的 GMV ( 商品交易总额 ) 同比增长近七成、门店数以万计。
" 我在玛氏做糖果的年代，电商兴起让冲动购买的场景一点点消失，零食在线下越来越难卖。几年后回来，剧本完全反了——量贩零食门店成了零食最大的增量场。" 同时他注意到，本土品牌的产品力越来越强，" 竞争对手一下子多起来了，但零食是个可替代性很强的品类，反过来也意味着这个市场没有天花板 "。
在公司内部，麦伟坚也进行了一轮摸底。他挨个问同事，" 公司做得好的地方在哪里 "" 如果你是我，你会做什么 "。在他看来，迈大要顺应中国消费（883434）需求、渠道变化进行即时的调整和改变，但如果不理解同事们对改变的心态，改变就无法发生，" 每个改变都要靠人来实现。" 麦伟坚说。
从 " 有什么卖什么 " 到 " 市场要什么 "
90 天里，麦伟坚反复问自己一个问题：迈大在中国是靠什么成功的，下一个成功还能不能靠同一样东西。结论指向同一个方向——过去，迈大是把海外验证过的产品搬到中国来卖，现在要按中国市场的需求，重新组织产品、供应链和团队。
最先关注的是皇冠丹麦曲奇。该品牌是迈大在中国最具知名度的产品。欧睿国际数据显示，以零售额计，迈大在华业务 2026 年在中国甜味饼干市场的份额位居前五。在节庆送礼场合，经典铁罐的皇冠丹麦曲奇是消费（883434）者再熟悉不过的选择。
麦伟坚到任后发现，公司内外流传着一句评价：迈大礼品市场做得好，其他做得不好。别人听到的是遗憾，麦伟坚则有着不同的判断，"消费（883434）者不会选择不认识、品质不好的产品做礼品。礼品做得好，本身就是品牌力的证明 "。
在麦伟坚看来，礼品市场反而是迈大应该发挥的优势。于是，他专程去安徽、福建等地考察婚庆渠道，这些本身是天然的送礼场景，但皇冠丹麦曲奇却几乎缺席。他甚至研究过在婚宴上买单的究竟是新人还是父母，" 两代人的决策重点不一样，我们要把送礼场景一层层剖析了解 "，这是对原有礼品市场优势的创新和延伸，把 " 适合送礼 " 这件已经被验证过的事，推到更多具体的场景里去。
在守住优势基本盘的同时，要发掘更多的增量市场。麦伟坚表示，培育第二、第三品牌也是迈大接下来的重点，只是这一次要改变原有培育路径。根据他的考察了解，迈大原有的新品逻辑是 " 引进思维 "，先从海外市场引进产品，再到中国市场寻找需求予以匹配。这种路径下，反复出现品牌两三年间快速发展，却很快被替换的情况，这不仅对品牌造成伤害，也影响了经销商的信心。因此，麦伟坚表示，要用全新的路径培育品牌，选取和评判的标准或为四条：品类的大小与增速、赛道的竞争格局、这个品牌是否已在多个市场验证过实力、以及迈大在这个品类里有没有赢的能力。
可比可咖啡是他反复举的例子。它是迈大旗下落地国家最多、验证市场最广的品牌，麦伟坚的思路是 " 答案不是照搬，而是弄清它当年在别的市场靠什么成功，再看今天在中国市场的差异化还成不成立 "。
比品牌更靠后、也更根本的是供应链。麦伟坚上任后也花了一定时间专程到福建，那里聚集着大量零食 OEM 工厂，且因为印尼华人渊源，不少工厂对迈大并不陌生。据麦伟坚介绍，迈大已经确定与本土工厂共创产品、纳入自有品牌体系，使得供应链更加灵活、贴近市场。
把迈大中国做成 " 零食创业公司 "
不论是产品、渠道还是供应链，一系列的变革都在等待着迈大逐步探索实施。正如麦伟坚在其公开信中所说，" 把迈大中国做成‘零食创业公司’ "。
对于一家明年就满 50 岁的零食企业来说，创业公司的定位显得极具反差。对此，麦伟坚解释，迈大在中国的体量本来就不算大，零食又是变化最快的赛道之一，与其按照大公司的严谨标准化的流程行事，不如做每件事前先问一句——这创造价值吗？麦伟坚说，这是以回归创业的初心，重新审视市场和公司。
麦伟坚透露，迈大的一系列变化有了初步的时间表：明年上半年，第二品牌和定制化单品将先在部分渠道试点。在他看来，渠道的碎片化给试点带来了前所未有的便利，" 现在可以用不同渠道试不同品牌，不用一上来就全渠道铺开，试错成本比十年前低多了 "。
其次，渠道与销售组织已经开始调整。一个月前，迈大中国新销售总监到任；与量贩渠道的合作进入第二年。麦伟坚介绍，与新兴渠道的合作倒逼公司反思供应模式是不是最高效。他举例道，过去进口商品先进迈大自己的仓库，再转运到渠道仓库，而零食渠道提出，可以直接进入他们的仓库，这使得链条变得更加高效灵活。
支撑这一切变革的是总部给出的授权。麦伟坚介绍，中国是迈大全球唯一一个不向区域管理层、而直接向董事会汇报的市场。这给了迈大中国足够的自主决策权，但麦伟坚强调，不能因此与总部脱节，更重要的是要定期把其他市场的经验搬回中国。
消费（883434）品企业的共识是，中国消费（883434）品市场变化太快，对于如何不错失市场机遇，麦伟坚告诉经济观察报，变化不会停止，对于下一个变化，迈大中国有机会变成第一个把握住的，只要以乐观的心态去拥抱变化，机会永远都在。
进博会的现场，迈大展台的人流超出了麦伟坚的预期，既有排队的消费（883434）者，也有来找生意机会的经销商和工厂。对一家明年将迎来创立 50 周年、刚刚完成新老交替的企业来说，这或许是最好的注脚：机会还在，就看谁先跑出去。