文 | 穆胜

如果一家企业把 HR 和 IT 合成一个部门，会发生什么？下面这个案例中发生的一切，和大多数人的设想都不一样。这个案例，对于当下在 AI 浪潮中挣扎的中国企业老板、高管和 HR 们，可能有巨大的参考价值。

美国生物技术公司 Moderna 成立于 2010 年，2018 年在纳斯达克上市（代码 MRNA）。这家企业的巅峰几乎完全由一款产品驱动——新冠疫苗 Spikevax（mRNA-1273），某种程度上，是新冠疫情给了他们发展的机会。

2021 年，Moderna 的营收飙升至 185 亿美元，净利润高达 122 亿美元。当年 8 月，Moderna 的股价达到 484 美元的历史高点，市值一度逼近 2000 亿美元，居然短暂超越了默沙东这样的百年药企。时势造英雄，用现在时髦的话来说，他们也是拿到过 " 大结果 " 的。

但好景不长，疫情之后，Moderna 营收骤降至几十亿美元级，并陷入亏损漩涡。自然，他们也开始尝试业务调整，将资源从传染病疫苗业务收缩，向肿瘤治疗领域集中。这家企业很清楚，业务的调整不可能马上带来财务结果，于是，它当下的战略变得异常清晰——在收入尚未恢复之前，先降低组织的运行成本，提升决策效率，让企业能够长期健康运转，等待业务转型带来的翻身机会。

相对于之前的 " 大结果 "，这种 " 苟住 " 的战略似乎并不能让人激情澎湃，但却是现实中大多企业不得不面对的 " 考题 "。结果，他们不仅在这次 " 考试 " 中拿到了高分，依靠的还正是 "AI 技术 + 组织变革 "。

01 寒风阵阵，图穷匕见

Moderna 的这场组织变革，并非一次性的激进手术，而是一条从技术铺垫、到权力重组、再到人员收缩的递进链条。AI 既是变革的催化剂，也成为了重组后用来填补人力空缺的 " 建材 "。

第一阶段——铺垫期（2023 – 2024 年中）。目的是先让 AI 以工具的形式成为 " 空气 "，渗透进企业的日常运转。

2023 年初，Moderna 开始与 OpenAI 合作，推出了内部定制版 ChatGPT —— mChat，这是一个基于 API 的内部聊天机器人，但它不只是一个聊天窗口，也是员工的生成式 AI 助手和工作平台，也是整个 AI 的统一入口和智能调度层。这样一个功能强大且易上手的工具，很快覆盖了超过 80% 的员工，并没有遭遇太多的阻力。

2023 年 11 月，Moderna 举办了数字投资者活动，在会上，时任 CIO 的 Brad Miller 公开定调：" 我们必须成为一家实时 AI 公司，将 AI 嵌入公司的每一个方面 "。在 AI 如火如荼的趋势下，这种表达也没有任何不妥，员工自然也没有太多反对。

这一步的意义在于，它让 " 人机分工 " 从一个抽象的战略议题，变成了员工每天都在使用的工具现实，为后续 " 工作架构师 " 式的决策提供了认知基础。

第二阶段——顶层权力重组期（2024 年秋– 2024 年 11 月）。其目的是拆掉 HR 与 IT 的隔墙，开始导入 " 人机协同 " 的理念。这一步是变革的关键动作，充分体现了管理层的变革智慧。

2024 年秋，Moderna 先行公布了到 2027 年削减 11 亿美元研发支出的计划，成本收缩的信号已经释放，" 寒气 " 开始传递。

2024 年 11 月，Moderna 正式设立 " 首席人员与数字技术官（CPDTO）" 一职，并将 HR 与 IT 部门合并为一个部门，向该职位汇报。原任 CHRO 的 Tracey Franklin 升任该职，SEC 文件记载她的角色是 " 监督人才战略与数字转型举措 "。从实质上看，Franklin 获得的新权力，是同时定义 " 工作由人做还是由 AI 做 " 以及 " 支撑这项工作的技术系统长什么样 " 两个关键问题。

第三阶段——裁员收缩与 AI 填充期（2025 年）。其目的是用人机协同的理念重构组织，实现降本增效。事实上，在 HR 和 IT 职能合并完成后，人员收缩与 AI 部署几乎同步加速，形成了一个清晰的因果链。

2025 年 1 月，时任 CEO 的 Bancel 在 JPM 医疗健康大会上宣布，目标是在 2025 年削减 10 亿美元现金成本，再添一波 " 寒气 "。

2025 年 2 月，数字技术部门裁员 10%，约 50 人，担任 CIO 的 Brad Miller 同期离职，其职位实质上被并入 CPDTO 的职权范围。您没有看错，这位 Brad Miller 就是之前豪言 Moderna 要 " 成为一家实时 AI 公司 " 的那位，结果是自己被企业 "AI 化 " 的浪潮 " 带走 "，真是让人唏嘘。至此，Franklin 对 IT 职能的驾驭不再有隔热层，更加得心应手。

2025 年 4 月前后，Moderna 创建了 750 个定制 GPT；到 2025 年中，这一数字已超过 3,000 个，覆盖法务、研发、制造、商业与 HR 等多个职能。其中 HR 场景的典型应用，是用 "HR 智能体 " 替代初级 HR 分析师，自动将员工问题路由至对应专业 GPT。

随着 AI 越来越多成为数字员工，裁员似乎也就顺理成章。2025 年 7 月 31 日，Moderna 宣布全球裁员约 10%，目标是将员工总数从 2024 年底的约 5,800 人降至 5,000 人以下。CEO 在备忘录中称这是 " 艰难但必要的一步 "。至此，企业用 "AI 换人 " 的思路已经大白于天下。

2026 年的信息显示，Moderna 的裁员与成本压缩仍在持续，目标是现金成本压至约 42 亿美元，长期目标是 2028 年实现现金盈亏平衡。但组织模式的实验已经结束，这些降本增效的动作更多是沿着被验证的组织路径进行操作。

02 " 反常识合并 " 背后的逻辑

Moderna 这场历时三年的组织变革的操作闭环清晰可见：

先引入 AI 工具，让工具渗透进工作。而后，不停释放 " 寒气 "，让组织变革呼之欲出，让一切的调整动作都变得可以理解。同时，合并 HR 与 IT，让同一个人掌握 " 减人 " 与 " 上 AI" 两种工具的调度权；然后用 AI 填补裁撤岗位留下的功能空缺。

最终的结果是，裁掉的约 800 个岗位，变成了已部署的数千个 GPT，企业也越来越接近 " 智能体组织（Agentic Organization）"。尤其是，渗透进企业的智能体完全支撑了若干的工作流，甚至成为了数字员工（而不仅是工具），这种状态自然让大量企业艳羡。

Moderna 做对了什么？" 引入 AI 工具 "" 释放寒气 "" 大量裁员 " 所有企业都愿做、能做，这并不是组织变革成功的关键。真正的关键逻辑在于——通过合并 HR 和 IT 部门，让人机协作的理念变成了现实。

据报道，公司内部关于 ChatGPT 的讨论，让 CEO 意识到 AI 正在让 " 人 " 与 " 技术 " 的边界变得不可分割，从而推动了这次合并。正因为这次合并，Moderna 建设组织的核心逻辑才能从 " 人力规划 " 升级到了 " 工作规划 "。

传统的 " 人力规划 "是：业务需要增长→ HR 计算 " 需要多少人 " → IT 响应 " 需要什么系统 "。这个链条中，HR 和 IT 各自回答各自的问题。

创新的 " 工作规划 "是：不再先问 " 需要多少人 "，而是先问 " 这项工作应该由人完成、由 AI 完成，还是由人机协同完成 "。 换句话说，" 工作如何被完成 " 取代了 " 岗位如何被（人）填充 "。遵循这种逻辑，Franklin 把自己的新角色的定位概括为 " 工作架构师 "，她自己负责架构工作，关注任务、信息和决策如何在组织中穿行，并通过人和技术的搭配来实现最佳效能。

显然，在 " 工作规划 " 的逻辑中，HR 和 IT 必须合并，因为这种规划同时涉及人和技术，无法在两个割裂的部门之间分别做出。值得注意的是，合并后 HR 的人仍然做 HR 的事，IT 的人仍然做 IT 的事。Franklin 的解释是—— " 我没有把 HR 的人变成 IT 的人，反之亦然 "。换言之，被拆除的是决策层的人为分割，而非专业能力本身，说到底，不同职能还是不同职能，职能的 " 专业性 " 永远存在。

" 工作架构师 " 机制并非在旧金字塔上打一个补丁，而是需要先在结构上拆掉那些因 " 人的信息处理瓶颈 " 而存在的部门墙。Moderna 做的正是后者——它用一次激进的组织拆除，强行把 " 人 " 和 " 技术 " 的决策回路焊接到同一个节点上，然后才让 " 这项工作由谁完成 " 的问题，有了被统一回答的制度条件。

Moderna 的组织变革能够被重复吗？

某种程度上可以，人机协同是新趋势，自然需要新的顶层架构来落地，Moderna 从合并职能部门到刷新队伍的路径，刚好给了其他企业一个范例。事实上，当下企业在 "AI 化 " 的进程中，人力和 IT 职能的矛盾，已经愈演愈烈。

但在另一个角度里，Moderna 的操作又有相当的壁垒。

一方面，这种操作高度依赖 Tracey Franklin 个人的独特能力。她既有深厚的 HR 背景，又对公司的 AI 和数字化战略有足够的技术理解力，这在 CHRO 中相当罕见。Franklin 本人对领导者的定位也很清醒，她认为自己不需要成为任一领域的专家，自己的核心职责是设定方向、分配资本、清除障碍、塑造文化。

另一方面，CEO St é phane Bancel 对 AI 和组织两个维度的高阶认知，形成了关于人机协作的成熟理念，决定了他能够提供全力支持，甚至在变革中亲自上阵。据媒体报道，正是因为在与 OpenAI 合作导入 AI 工具的过程中，Bancel 意识到 AI 已深度纠缠于传统的工作设计与组织架构，才下决心将两个职能合并。

不仅如此，St é phane Bancel 和 Tracey Franklin 之间还有深厚的信任，这也是这次组织变革能够成行的关键，CEO 和 CPDTO 的完美搭档，在其他企业更是可遇而不可求。哈佛商学院的案例明确记载，2019 年，Bancel 亲自将此前就职于默克（Merck）、担任首席人才与战略官的 Franklin 招致麾下，当时，他在声明中将 Franklin 称为 " 伟大的合作伙伴（great partner）"。在此之后，他们共同经历了新冠疫情的爆发，经历了公司从 830 人激增至 4000 人的过程，沉淀出了信任和共同语言，在这个过程中，Franklin 也对公司文化、人才痛点和 Bancel 的管理风格有了深刻理解。

03 组织变革效果如何？

评价一次组织变革是否成功，应该从综合的角度看。

对人类员工来说，他们可能并不欢迎这样的变革。

Glassdoor 的匿名评分量化了文化的滑坡：仅 40% 的员工愿意向朋友推荐 Moderna 工作（基于 Glassdoor 评论汇总）。在 Gartner Peer Community 一项 86 人参与的非正式投票中，针对 HR 与 IT 合并，23% 明确表示反对，仅 38% 支持。

一位前员工在 Glassdoor 上直接点明了 "quiet layoffs "（无声裁员） 对士气的杀伤：" 公司文化因市场不确定性和一年的无声裁员而持续消磨，管理层没有努力公开向员工说明裁员情况，这扼杀了士气和信任。"

另一条来自前首席软件工程师的评论，描绘了组织动荡的烈度：" 公司每个季度都在裁员。没有项目经理在团队待超过 3 个月……三个月内，我们失去了 CIO、VP、临时 VP 和经理。新 VP 来了之后，拆散了我花两年搭建的团队。在这样一个明显不在乎员工的混乱环境里，不可能保持动力。"

《波士顿环球报》2025 年 6 月一篇报道的标题直接写道：" 员工们害怕（People inside Moderna are afraid）" ，文中一位被裁的生物学家描述了裁员后的困境——申请约 40 个职位，仅获得 6 次面试，没有 offer。AI 正让人们无路可去，而 Moderna 是挥动裁员镰刀的始作俑者。

图：《波士顿环球报》2025 年 6 月的一篇报道

但从财务数据上看，Moderna 的变革似乎已经达成了降本增效的预期，让企业进入了正确的轨道。

2025 年全年，Moderna 的总营收为 19 亿美元，同比骤降约 40%，几乎回到了疫情前的水平。收入下滑的主因是新冠疫苗销量持续萎缩，全年 19 亿美元收入中，绝大部分仍来自新冠产品。

但亏损端的改善是实实在在的。全年 GAAP 净亏损为 28 亿美元，相比 2024 年的 36 亿美元明显收窄；每股亏损从 9.28 美元改善至 7.26 美元。第四季度单季亏损 8.26 亿美元，也优于上年同期的 11 亿美元。

图：Moderna 经营损益趋势 资料来源：穆胜咨询

这是变革后最拿得出手的 " 业绩 "。公司原定目标是到 2027 年削减约 15 亿美元年度运营支出，但 2025 年实际削减了约 22 亿美元，超出目标逾 10 亿美元。全年运营费用下降 30%，其中研发费用大幅压缩 31% 至 31 亿美元，销售及管理费用下降 13% 至 10 亿美元。显然，财报呈现出 Moderna 正按预期开创一个清晰的 " 先止血，再谈愈合 " 的格局。

资本市场的反馈，更证明 Moderna 正在从 " 至暗时刻 " 到阶段性强反弹。尽管在 2023-2025 的组织变革期里，他们并未获得资本市场的认可，但在 2026 年一切云开雾散。得益于 mRNA 癌症疫苗产线的重大利好，加上经营上的扭亏明显，资本市场开始对其迅速看多。2026 年上半年，其股价累计上涨约 137%，远远跑赢了大盘（纳斯达克综合指数）13% 和 NBI（纳斯达克生物科技指数）15% 的涨幅。2026 年 11 月 8 日，Moderna 的股价居然重回巅峰，甚至超越了 2021 年的辉煌。

图：Moderna 市值变化趋势 资料来源：穆胜咨询

需要注意的是，这一反弹的起点极低。2025 年 11 月，Moderna 股价曾跌至 22.28 美元的历史最低点，较疫情时期的峰值暴跌超过 95%，市值一度缩水至约 90 亿美元。

的确，有故事，有数据的企业，没有人会拒绝。事实上，资本市场对 Moderna 的定价逻辑发生了根本性的切换——它不再被看作一家 " 收入持续萎缩的疫苗公司 "，而被重新定价为一家 " 拥有重磅肿瘤产品、即将商业化的平台型生物科技公司 "。

这种定价逻辑的转变，是资本市场用放大镜扫描投资标的后得出的结论，" 平台型生物科技公司 " 的定位，正是基于人机协同团队的搭建，源于三年义无反顾的组织变革。Moderna 触底反弹的本质，是顺利走向智能体组织让企业重新充满希望。纵观美国科技企业，能做到这一点的至今仍然寥寥可数。

04 三问，AI 浪潮中的企业

当 AI 技术浪潮袭来时，商业世界的底层代码已被改写，没有企业可以独善其身，他们只能提前自我变革，做好适应这个 " 新世界 " 的准备。而企业要走向 "AI 化 "，技术并不是壁垒，组织变革才是。

Moderna 这样的先锋企业走出了组织变革的范本，这显然让其他有意变革的企业看到了希望。但如果我们提炼出 Moderna 组织变革成功的若干要素，后来者未必容易仿效。这里有三个问题，企业不妨自检：

其一，有没有一个如同 Bancel 一样理解 AI 技术和组织设计的 " 冷酷 CEO"？

请注意，这里的 " 理解 " 不是 CEO 自己凭空遐想 " 可以怎么使用 AI"，更不是高喊 "AI 化 " 的口号，让公司的年轻人 " 多用 AI"，而是自己要实实在在地用 AI 工具，真真实实地基于 AI 技术调局部的组织设计，然后再收获提效与否的反馈，要跑几个这种 " 闭环 " 出来。

有了这些，这位 CEO 还需要 " 冷酷 "，他不流连于人身依附关系，只做对企业来说正确的决策。这是推动组织变革的关键，现实中，组织变革最大的阻力，永远是老板的那些 " 人情世故 "。

其二，有没有一个如同 Franklin 一样理解 AI 技术和组织设计的 " 经营型 CHO"？这位 CHO 还要赢得老板的尊重和信任。

这位 CHO 一定不能是传统的 CHO，他不能醉心于做选用育留这类基础工作，不能把 " 平衡利益分配 "" 帮老板背锅 " 作为主业。他需要成为 Franklin 那样的 " 工作架构师 "，抛开金字塔组织设计的传统，通过重新架构工作，再用人和技术的搭配来实现最佳效能。换言之，他要从内心里觉得 " 我不仅是一个 CHO"。

坦白来说，这点太难了，甚至比第一个条件还要苛刻。一个道理很简单——没本事的人提供 " 服务 "，有本事的人提供 " 专业 "。 现实中，大多老板都喜欢信任顺从的 CHO，这类 CHO 一定是传统那一挂，他们天然没有驾驭组织变革的能力，再多培养，也是徒劳。

这就进入了一个悖论—— CHO 服务好，会拍马屁，可以获得老板信任，但他们通常专业就不好，不能扛组织变革这种大事；CHO 专业好，通常服务（态度）不好，不是舔狗，可能会和老板有观点之争，他有能力，但老板又不会让他接管组织变革这种关乎利益分配的大事。

其三，有没有面临关系生死的经营危机？或者说，企业有没有退路？

穆胜咨询坚信，企业推动组织变革就是两种情况，要么是 " 悬崖驱动 "，要么是 " 愿力驱动 "。 Moderna 显然属于前者，正是因为疫情为他们带来的红利已过，他们才需要业务转型，而为了在实现转型之前 " 苟住 "，他们才需要用 AI 来降本增效。说白了，他们没有退路。

大多情况下，有退路的企业都不会坚决推动组织变革。他们要么会进行不痛不痒的表演（visibility dance），以便达成 " 我们企业一直在进化 " 的自我安慰；要么会因为各种偶然原因，老板猛然推动变革，而后在诸多的反对声中弹回原位。

有没有 " 愿力驱动组织变革 " 的企业？我见过，屈指可数。这类企业的老板的共同特点是——认知特别超群，能看到竞争终局，" 把组织当战略来谋划 "。