1989 年，长虹的仓库里压着 20 万台彩电。倪润峰拍板：每台降价 350 元。
这笔钱，相当于一个城里人两三个月的收入。同行告状，要求严惩长虹。没过多久，国家放开了彩电降价，长虹的库存已经卖空。
中国人提前十年看上大彩电，就是从这一刀开始的。
2026 年 11 月 11 日，倪润峰在四川绵阳病逝，享年 82 岁。
1985 年，四川绵阳，街边出现了一批特殊的摊贩：
军工厂的工程师。
这座城市军工企业扎堆，军品订单一缩水，有人只好上街摆摊。
就在这一年 5 月，41 岁的倪润峰接过了国营长虹机器厂的厂长位子。这家拥有过代号 780 的工厂，曾是国内唯一的机载火控雷达生产基地，但到当时，工厂攒了一身的军工本事，订单却一年比一年少。
多年后，他把刚接手时的处境形容为：站到了 " 悬崖边 "。
倪润峰是山东荣成人，他 1967 年从大连工学院机械制造专业毕业后分配这里，从技术员干起，做过车间主任、副厂长，一待就是 18 年。
军品难以为继了，工厂接下来到哪里找饭吃？倪润峰定下的路是，做彩电。
780 工厂和电视的缘分，只比他与工厂的缘分稍微晚一点。1972 年，厂里就试制出第一台黑白电视机，名字取自李白的诗句 " 长虹贯日 "。只是在军工任务压身的年代，电视一直是副业，长虹两个字，出了绵阳没多少人知道。
但当时，国家对彩电生产线的审批正在收紧，倪润峰于是顶着压力，抢在政策关门前，从日本松下引进了全国最后一条彩电生产线。
一年半后，工厂造出了合格的 18 英寸彩电。
长虹的底气，来自军工。倪润峰把雷达厂的工艺、检测和质量控制，搬上了电视生产线。过去用来保证雷达不出错的那套严苛标准，变成了一台国产电视的竞争力。一定程度上，这对其他像乡镇企业一样做起来的工厂，就是降维打击。
生产线转起来，倪润峰又在市场上连出奇招。
1988 年彩电紧俏，普通人出两倍价钱都难买到。但他却一边把电视以高于牌价、低于黑市的价格卖给工商银行做奖品，一边还派出两百多名销售员下县下乡找市场。
当年，长虹获得利润 1.97 亿元，成为全国首批 45 家国家一级企业之一，整个西部就只有这一家。也是在这一年，国营长虹机器厂独家发起并控股的四川长虹电器股份有限公司成立，经绵阳市人民政府批准成为股份制企业改革试点单位。
但风向说变就变。
1989 年，国家对彩电实行专营，每台加征 600 元特别消费税，抢购潮一夜退去。长虹仓库积压了 20 万台，资金周转不灵，工厂却还要发工资、买原料。
倪润峰琢磨了几天，请示省物价局后，宣布降价。这是中国家电业第一次大规模降价。按计划经济定下的价格，第一次被一家工厂主动打破。
消息一出，全国同行炸了锅，纷纷以违反国家物价政策为由，要求主管部门严惩长虹。在价格由国家说了算的年代，这几乎是一步踩线的棋。据长虹老员工刘体斌后来回忆，当时甚至有人提醒倪润峰，小心因此惹上牢狱之灾。
他没有收手。
销售人员不够，就从车间、科室抽人，赶在国庆节前奔赴全国市场。
消费者不管这些争议，长虹的货很快被抢空。
不久，国家出台彩电降价的政策，长虹已先跑了一步，把库存卖空，而那些坐等国家政策的人，等到了政策却错过了商机。
1990 年，长虹第一次成为全国彩电销量冠军。1992 年，长虹成为国内第一家年销量突破 100 万台的彩电企业。1994 年，四川长虹股票在上海证券交易所挂牌交易。
多年后，倪润峰这样总结一路走来：
不沿边、不靠海，每一步都靠解放思想、大胆突破。
1993 年，新华社记者拍下一张照片：长虹的掌门人倪润峰站在销售卖场里，亲自向顾客推介长虹彩电。
一个大厂厂长站到柜台前当推销员，放在今天不稀奇，放在当年，却是一种观念的转变：工厂造出了东西，还得有人愿意掏钱买。
1990 年代中期，长虹等本土品牌崛起的另一边，中国的高端电视，依然牢牢被洋品牌掌握。
北京、上海、广州的商场里，25 英寸以上的大彩电，八成挂着洋品牌，一台卖八千到一万四千元，抵得上一个城镇职工一两年的工资。
更乱的是走私。1995 年，走正规渠道进口的洋彩电只有 54.9 万台，市面上卖掉的却有 500 万台。这年秋天，国家又宣布，次年 4 月 1 日起，彩电进口关税从 35% 降到 23%。洋品牌的大门，眼看要彻底敞开。
如何应对洋品牌的冲击？倪润峰首先是把产品底子补上。
1993 年底，长虹就立项攻关 34 英寸大屏幕彩电。1995 年，长虹喊出 " 产业报国，以民族昌盛为己任 "，自主开发出大屏幕彩电机芯，10 月造出中国第一台 34 英寸大屏幕彩电，随后推出 29 到 38 英寸的 " 红太阳 " 系列。广告词也从 " 天上彩虹，人间长虹 "，换成了——
" 长虹以民族昌盛为己任 "。
有大屏技术，有了自己的大屏产品后，倪润峰开始了主动进攻。
1996 年 3 月，关税下调前夕，长虹宣布：旗下 17 英寸至 29 英寸彩电，在全国 61 个大中城市、150 家大型商场降价销售，降幅 8% 至 18%。
这一刀不是莽撞。决策层里也有人担心，一家上市公司主动降价，利润会受冲击。倪润峰反复算账后，还是决定出手。
当时全国有 130 家彩电厂，大多是地方保护下的小厂，年销量过 50 万台的只有 12 家。而长虹手里握着约 100 万台库存，且关键零部件供应稳得住，耗得起。
效果立竿见影。
据长虹总经理办公室的老秘书胡义嘉回忆，成都人民商场里，有顾客看中了大彩电，干脆一屁股坐在包装箱上，等家人去交款，生怕被别人抢走。
长虹的市场份额从 16.6% 升到 31%，25 英寸彩电的份额从 21% 冲到 45% 以上。
在长虹的带领下，国产品牌也纷纷跟进，到 1996 年底，国产彩电已拿下七成以上的国内市场。被打得满地找牙的索尼中国负责人公开充满酸味地表态：
" 今后不再在低端产品上与中国品牌较量。"
最得到实惠的，还是消费者。以 21 英寸彩电的平均零售价为例，1995 年还接近 3000 元一台，而 5 年后已跌破了 600 元。
此后几年，长虹一路狂奔。1996 年卖出 440 万台彩电，1997 年卖出 660 万台，国内每卖出三台彩电就有一台是长虹。
1997 年，第 1000 万台长虹彩电下线，长虹成为国内第一家电视产量过千万的企业。大彩电从奢侈品变成家常用品——
中国制造第一次用规模和成本，击穿了外资的高价垄断。
那一年，长虹净利润 26.12 亿元，市值突破 600 亿元，坐上 A 股市值头把交椅，而格力、美的的市值，都还不到百亿。
倪润峰也被人称作 " 中国的松下幸之助 "。一个以雷达起家的西部老厂，把国产彩电从洋品牌的陪衬，打成了中国市场的主角，也把自己打成了中国的企业标杆。
对手眼里，他强势得近乎霸道。当时，与之对战最激烈的 TCL 创办人李东生就曾说他：居高临下，霸气十足，总想清理门户。
站上巅峰的倪润峰，没有停手。
1998 年，他公开放话：长虹的彩电，必须要进入垄断。
这一年下半年，他又出了一招狠棋：大举收购国内彩管，想从上游卡住对手。彩管一时奇缺，几家彩电企业的老总亲自飞往各地抢货。
但市场并没有按他的剧本走。对手很快调整采购和产品，找到了货源，长虹却背上了沉重的库存和资金占用。这招狠棋，最终成了臭棋。
它暴露出一个问题：企业再大，也很难凭一己意志，去安排整个行业的节奏。规模能摊薄成本，也会放大一次误判的代价。
价格战也还在继续，但越来越变了味道。行业利润被一轮轮压薄，长虹几次配股募来的数十亿元，也多数用在了扩产能、扩配套上，投向前沿技术的并不多。1999 年，长虹的每股收益从 1997 年的 1.71 元跌到 0.24 元。
而长虹和绵阳早已长在一起，它一度贡献了全市工农业税收的四成，企业一滑坡，矛盾随之而来。2000 年 5 月，倪润峰被换下；9 个月后，他又被请了回来。
再度出山，倪润峰把赌注压向海外。
2001 年底从美国考察归来，他选择与华人季龙粉的 APEX 公司合作，大举出口彩电。而货发出去了，钱却迟迟收不回来。到 2003 年底，长虹 49.85 亿元的应收账款里，挂在 APEX 名下的就有 44.46 亿元。
祸不单行，2004 年美国对中国彩电的反倾销终裁落地，长虹被裁定的倾销幅度最高，出口美国的路几乎被堵死。到 2004 年底，长虹对 APEX 的应收账款余额仍有 4.675 亿美元，预计最多要计提约 3.1 亿美元坏账。
在国内一次次被验证过的造和卖的本事，并不能自动解决海外渠道、信用和回款的风险。
2004 年 7 月，60 岁的倪润峰离开了他待了 37 年的长虹，接任者是赵勇。
他在危机中几乎以 " 失败者 " 姿态告别，那一年，长虹亏损近 37 亿元。
但正如他接任者赵勇所说，没有倪润峰，就没有长虹的今天。
执掌长虹近 20 年，他率先推行干部聘期制、契约化管理，打破国企固定用工，推动股份制改革；长虹累计产销彩电近 8000 万台、空调近 500 万台、雷达 199 部，销售收入超千亿元，利税超 150 亿元，净资产从 1.2 亿元增长到 117.32 亿元，翻了 97 倍。
长虹的起落，和他个人绑得太紧。成也敢闯，败也敢赌；赢的时候没人拦得住他，输的时候也没人拦得住他。这是那个年代许多强人企业家共同的宿命。
离开长虹后，倪润峰出任四川省政府顾问，很少再公开露面。
2018 年 10 月，长虹建厂 60 周年，他回到了工厂。两个月后，党中央、国务院授予倪润峰 " 改革先锋 " 称号，称他为企业 " 军转民 " 实践的创新者。谈起这份荣誉，75 岁的倪润峰说：
不管是我个人，还是长虹，都要感谢这个伟大的时代。
同时强调，改革开放永远在路上，要培育和呵护企业家队伍和企业家精神。
如今，走过 68 年的长虹，在历经一次又一次挑战和坎坷之后，走到了新的阶段。当年的彩电厂，现已成为横跨智慧家居、信息通信、绿色能源、特种装备的千亿级企业集团，旗下有四川长虹、长虹美菱、长虹华意、长虹佳华、长虹能源、中科美菱、华丰科技 7 家上市公司，产品和服务进入 160 多个国家和地区，用户超过 5 亿，位列四川数字经济企业第 1 位、中国电子信息百强第 13 位。
细看这张版图，处处是那一代人留下的底色。特种装备，接续的是 780 厂的军工血脉；冰箱、空调、压缩机，是从彩电一路延伸出来的家电版图；华丰科技做的是电子系统里的关键连接器，正在冲向算力中心市场。眼下，长虹又在推进智改数转，目标是建成产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。
倪润峰的一些打法或许已经不合时宜，但他当年就有的思想却永不过时：
时代在变，企业不变，就没有出路。
军品转民品，计划转市场，国内转海外，他把一座三线军工厂推到了时代的前排。今天的长虹还在转，从中国制造的大户，转向世界级企业标杆。
但它更大的影响，在长虹之外。
他率先证明，中国企业可以与外资企业分庭抗礼，并肩挑战；同时，也早就给出教训，企业要有本事打价格战，但不能把价格战当本事，否则就是灾难。
1989 年，面对 20 万台积压的彩电，一刀降价开启了一个传奇，也被认为是提前 10 年让国人看上了大彩电。
37 年后，下刀的人走了，他的成败，都该被铭记。
[ 1 ] 每日经济新闻：《四川长虹原董事长倪润峰逝世，享年 82 岁》
[ 2 ] 新华社：《敢为天下先——记企业 " 军转民 " 的创新者倪润峰》
[ 3 ] 刘体斌：《在长虹 30 多年，我眼中真实的倪润峰》
[ 4 ] 沃顿知识在线：张忠、周翔论中国彩电与微波炉行业价格战
[ 5 ] 长虹官网：集团介绍；四川长虹《2004 年年度报告》
THE END
尊敬的读者朋友们，衷心感谢您订阅《华商韬略》，为了便于您及时收到我们的最新推送，敬请星标华商韬略公众号，感谢支持，期待长久伴您同行。
华商韬略出品
主编：毕亚军 责编：周怡
本文仅代表作者个人观点，部分图片来自网络、图虫创意、东方 IC，未能核实版权归属的，不为商业用途，如有侵犯，敬请作者与我们联系
华商韬略旗下公众号，欢迎关注
投稿、约稿、商务合作及建议
敬请联系：010-65580525
zy@hsmrt.com 周总监
"点赞" 是喜欢，" 在看分享 " 是真爱