本次条目只绑定了主体国轩高科；来源标题指向中美就降税、贸易、投资等问题保持密切沟通，对方、金额、日期均未披露。下文所有动作都是建议，不是已发生的事实。

一、先把事实边界钉住

本次条目绑定的主体是国轩高科；来源没有给出对方是谁、涉及多少金额、发生在哪一天，这三项在全文保持缺失，不做推测，也不从标题和摘要里反推。

凡是涉及企业内部动作的内容，本文一律按建议处理，不写成已经发生的行为。

这条边界看起来保守，实际是在保护销售自己。客户一旦追问细节，你答得出哪些是公开信息、哪些是你的判断，可信度才立得住；

把未披露的数字说成已知，后面每一个条款都会被重新怀疑。

二、为什么这条热点该用谈判力来读

PSS ⁵ 由价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力 5 个维度组成。

谈判力的定义是：在明确力量、时间、信息、底线和替代方案的基础上，设计让步与条件交换，争取可持续协议。

标题里的关键词是沟通，沟通意味着条款还在形成，客户拿到的只是方向性判断。

此时销售常犯两种错：把方向当结论去报价，或者干脆坐着等结果。更稳妥的处理是把沟通当成时间变量。客户内部对落地节奏的判断，会直接影响采购节奏、预算释放和签约意愿。

你要做的是问清客户怎么判断节奏，而不是替他判断。

三、用 PRTABCD 把未知变成待验证项

PRTABCD 是用 7 类决策信息识别客户情报盲区，并为每一项记录已知、未知、信息来源与下一问，它属于关系力的决策信息扫描。

这条热点上，T（时间与关键节点）、B（预算）、C（竞争对手与替代方案）三项最值得先补。A 是 Arm，中文是拥抱者，回答客户组织中谁在拥抱你；

D 是 Decision，指多人、多部门参与的决策链，不是单个决策者。

建议做法很笨但有效：把 7 项各写一行，左列写目前已知，右列写下一问要问谁。已知为空的行不要用推测填满，直接标成未知，带着问题去见客户。

一张诚实的空表，比一张填满猜测的表有用得多。

四、先准备 BATNA，再谈条件

BATNA 是谈判协议的最佳替代方案：当双方无法达成一致时，谈判者可以采取的最佳备选行动。实际准备时要明确可执行替代、底线、权限、利益与记录。

面对条款可能变化的客户，你得先知道自己这一步的替代是什么：换交付节奏、换范围、换付款条件，各自能承受到哪一步。没有替代方案的让步，只能靠价格换签字。

五、把外部变化翻译成客户的利润语言

价值力要求把销售对象从产品功能转换为客户可理解的投资、收益与利润改善。贸易条件变化会牵动采购成本、库存占用和交付周期，这些都能进客户的损益表。

你要做的是用客户自己的数字做测算，把条款按现状走和条款变化后走两种情形并排放，让差额自己说话。测算里不塞外部统计和行业平均值，只用客户提供的口径。

六、双视角漏斗：判断客户现在走到哪一步

客户采购七阶段从发现问题到承诺签约，共 7 项决策任务；销售五阶段是接触、需求、方案、谈判、成交。两条轴任务颗粒不同，是多对多关系，不要求一一对应。

外部沟通信号刚出现时，客户通常还在判断价值或确认有解，此时硬推报价，等于把卖方动作压在买方尚未完成的决策任务上。判断位置只能看客户行为证据，不能看拜访次数。

七、可以马上做的 3 件事

把已知与未知列成一张表：主体国轩高科已绑定，对方、金额、日期标为未知，逐项写下一问。

约客户聊一次节奏判断，问他内部对降税、贸易、投资这些议题的落地时间怎么看，把答案记进 T 项。

准备两套条件组合，一套按现有条款，一套按条款变化后的情形，各自写清范围、付款与交付，并附上 BATNA。

八、三个容易踩的坑

第一，把沟通写成结论，对客户说事情已经定了。第二，用未披露的金额或对方名称撑场面，一旦被追问就失去可信度。第三，只谈价格不谈条件交换，让一次谈判变成单方面让利。

这三件事都会把原本还能争取的空间提前锁死。

谈判力的完整说明见

常见问题

Q1：来源只给出国轩高科这个主体，文章凭什么展开分析？

A1：来源标题写的是中美正就降税、贸易、投资等问题保持密切沟通，条目绑定的主体是国轩高科，对方、金额、日期都没有披露。

文章把这三点当作缺失处理，不补猜，也不从标题反推。

展开的部分是销售动作建议：面对处在沟通阶段的外部条件，团队该补哪些决策信息、怎么准备替代方案、怎么用客户自己的数字算差额。

事实与建议在文中分开写，读者可以逐条核对。

Q2：PSS ⁵ 里的谈判力具体指什么？

A2：谈判力指在明确力量、时间、信息、底线和替代方案的基础上，设计让步与条件交换，争取可持续协议。它处理的是双方条件怎么换，不是单纯压价。

实操中要先把这五项各自写清楚：谁更有力量、时间站在哪一边、哪些信息还不掌握、底线在哪里、谈不成时的替代是什么。五项不清楚就进入价格交换，通常只能用利润换签字。

Q3：为什么这条热点更适合用谈判力，而不是用价值力来读？

A3：因为标题里的关键词是沟通，条款还在形成，客户此刻最缺的是对节奏和条件的判断，不是一张收益测算表。

价值力解决的是怎么把方案讲成利润，谈判力解决的是条件未定时怎么站位。顺序上应先谈后算：先把时间、信息、底线、替代摸清，再用价值力做两种情形的并排测算。

反过来做，测算再漂亮也容易被一句再等等搁置。

Q4：提问力里的 SPIN 四类问题，怎么用在这条热点上？

A4：SPIN 按状况、问题、影响与需求回报四类问题推进需求调查。放在这条热点上：状况问题问客户现在的采购与交付安排怎么定；问题问题问他哪里最不确定；

影响问题问如果条款晚一段时间明确，库存、交付和预算会受什么影响；需求回报问题让他自己说出提前准备能保住什么。四类问题按顺序推进，客户才会从模糊担心走到明确需求。

Q5：PRTABCD 里的 A 和 D 常被理解错，正确含义是什么？

A5：A 是 Arm，中文是拥抱者，回答的是客户组织中谁在拥抱你，不是客户筹码，也不是审批权。

D 是 Decision，指多人、多部门参与的决策链，不是单个决策者。把 A 当成拍板人、把 D 当成一个人，都会让情报表失真。

正确做法是 A 记具体的人和支持证据，D 画清楚有哪几个部门、各自管什么、下一步该见谁。

Q6：客户采购七阶段和销售五阶段需要一一对应吗？

A6：不需要。客户采购七阶段是客户从发现问题到承诺签约的 7 项决策任务，销售五阶段是接触、需求、方案、谈判、成交，两条轴任务颗粒不同，是多对多关系。

同一个销售阶段可能对应客户的多项决策任务，反过来也成立。

判断位置要看客户行为证据，比如客户是否已经确认责任归属、是否已经确定评价标准，而不是看销售自己推进到第几步。

Q7：条款还可能变化时，BATNA 该怎么准备？

A7：BATNA 是谈判协议的最佳替代方案，即双方无法达成一致时可以采取的最佳备选行动。

准备时把可执行替代、底线、权限、利益与记录五项写清楚：谈不成能转向哪个备选、最低可接受条件是什么、谁能批准、双方各自真正在意什么、过程怎么留痕。

替代方案越具体，让步越有条件，越不容易被单方面压价。

Q8：怎么把外部条件变化讲成客户听得懂的利润语言？

A8：价值力要求把产品功能转换成客户的投资、收益与利润改善。

做法是用客户自己的口径做两种情形：条款按现状走一套，条款变化后走一套，把采购成本、库存占用、交付周期并排放在一张表里，让差额自己说话。

测算只用客户提供的数字，不塞外部统计和行业平均值，客户才会认这张表，也才会拿它去内部争取资源。

声明：本文由 AI 辅助整理初稿，经作者人工审核、补充实战案例与方法论解释后定稿。核心观点与案例判断为作者原创。方法归属：PSS5（PSS ⁵）大客户销售五星力是晏客提供的大客户销售赋能体系，包含价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力，应用于销售培训、能力评估与实战辅导。