2006 年 9 月的一个上午，OPPO 创始人陈明永从东莞长安镇来到了深圳华强北，正准备调研市场，探索新的产品方向，手机正是他的目标之一。

彼时的 OPPO 主力产品还是 DVD、MP3，但随着手机开始支持音乐和视频播放功能，这种 " 多合一 " 的便携设备对单功能的 DVD 和 MP3 市场造成了极大打击，习惯走一步看三步的陈明永，已经在思忖 " 后 MP3 时代 "OPPO 将要去向何方。而且他意识到那一天不会太远。

他在华强北转悠了几个小时，从早上十点逛到中午吃饭，走了五六个地方、看了上百款手机，但最终没有看到满意的产品。主要原因在于，当时的手机市场虽然繁复，但充斥着盗版、山寨、伪劣产品，且外观极差。

而卖的最好的三星和诺基亚也各有不足：诺基亚把使用的便捷性做得很好，但不够精致。三星的产品比较精美，带有一种时尚的属性，但不够好用。

陈明永站在柜台前思考了很久：如果我们转型做手机有没有机会？最大的机会在什么地方？如果有一台手机能做到诺基亚这么好用，也能做出三星的质感和精美度，能不能成功？

这次思考，为 OPPO 带来了一个重大的转折时刻，同时也让 OPPO 下定决心进军手机行业。事后证明这个选择决定了 OPPO 的未来，从那个上午到现在，将近二十年过去了，当年的想法已经变成了年销售额过千亿的企业，产品卖到了七十多个国家，海外市场的收入占了将近六成。

时至今日，OPPO 被舆论裹挟到风口浪尖，当中是非曲直已无需再去赘述。当下比舆论更重要的是，站在历史的角度回望过去，OPPO 到底是一家什么样的公司？而谁又能真正读懂 OPPO？

二十几年前，东莞街头矗立着许多小厂房，大多都在书写着 "Made in China" 的故事。而在这个故事中，有一个村子叫乌沙村，小小的乌沙村中又有一座工厂，名字叫 OPPO。

那时候的 OPPO 还是一家乡镇企业，主业是 DVD 和 MP3，客户基本都在国内，而在工厂不远处一家酒店门口写着一行标语：让世界了解乌沙，让乌沙走向世界。

乌沙村和任何珠三角的 " 小渔村 " 一样，没有什么得天独厚的政策背景和资源。OPPO 从一穷二白起家，手上没有排他性的技术，也没有渠道壁垒，只能赤手空拳去市场上竞争。更关键的是，OPPO 进入的每一个领域：VCD、DVD、MP3、手机等等，都是完全市场竞争导向的行业，没有准入门槛，谁都可以进，谁都能被替代。

在这种环境里，运气只能让你赢一时。想要在残酷的市场环境中生存下来，只有靠公平竞争、靠头脑、靠勤奋。从 VCD 到 DVD，从 DVD 到 MP3，从 MP3 再到手机，OPPO 就这样在充满竞争的环境中生存了三十年。

从乌沙村厮杀出来的 OPPO 带着独有的清醒：没有什么是一成不变的，市场环境会变，技术路线会变，用户需求本身也会变。想要生存，对用户需求的理解永远都是最核心的 " 发动机 "。

2004 年，陈明永带着步步高视听电子的班底创立 OPPO，第一款产品是 MP3。在那个市场鱼龙混杂的年代，OPPO 用 " 音质 " 和 " 工业设计 " 切入了中高端市场。2006 年推出的 OPPO X9，凭借飞利浦芯片和 " 巧克力 " 外观设计，成为当时 MP3 市场的现象级产品。

2008 年，OPPO 进入手机市场。第一款功能机 A103，以 " 笑脸设计 " 和音乐功能切入，在功能机时代的红海竞争中找到了自己的位置。2011 年，OPPO 推出首款智能手机 Find，正式进入智能机时代。

段永平做小霸王学习机时，靠的是 " 产品 + 广告 " 的双轮驱动；做步步高无绳电话时，靠的是对通话质量的极致追求。陈明永继承了这个逻辑，只是换了一个赛道。

2014 年，手机行业的主流方向是拼电池容量。OPPO 没有跟进，而是推出了 VOOC 闪充。低压快充的技术路线更难做，前期投入更大，但它解决了当时行业里没人解决好的两个问题：充电发热和安全性。最终凭借一句 " 充电五分钟，通话两小时 " 的广告语，让 OPPO 火遍大江南北。

此外，OPPO Find X8 的成功也是一个极好的例子，调研团队发现，很多用户在贴膜、防误触、握持手感上的抱怨，归根到底是曲屏带来的副作用，但这些用户自己未必能把问题归因到 " 曲屏 "。OPPO 把散落在各个场景里的痛点串起来，得出一个结论：用户需要的是直屏，只是他们自己还没说出来。

最终，Find X8 上市后，口碑和市场表现证明了这个判断，Find X8 系列生命周期总销量达到上一代的 2.5 倍，截至 2025 年 9 月累计销量突破 360 万台。

这些产品决策的背后，是同一个逻辑：永远要贴近你的用户，并且从众多的信息噪音中识别到什么是用户真正的需求。" 有时候我们会被‘伪需求’蒙蔽。只有把握住真正的需求，才能定义真正的问题，做出有价值的创新。" 段要辉在央视《对话》说。

2024 年，负责 Find 系列产品线的周意保为了了解滴滴司机群体的用机习惯和痛点，找了大量从业者进行对话调研，他们最痛的是续航？发热？流畅？信号？

为了验证这些需求的真伪，周意保甚至注册成为一名滴滴司机，在东莞和深圳跑了一两个星期网约车，最终他发现了一些纸面调研无法得到的信息——例如滴滴司机并不都用入门级手机，很多也是旗舰手机用户；例如导航箭头在屏幕的同一个位置停留太久，导致 " 烧屏 "。用周意保的话说：" 你想真正理解用户，最好的方式就是成为他。"

陈明永也有过类似的举动。2026 年的年会上，他提到自己去找初中生聊天，问这些孩子现在玩什么。得到的回答让他意外：王者荣耀是父母才玩的东西。如果不走到一线，这种代际之间的偏好变化，坐在总部大楼里永远感知不到。

" 这个时代变化太快了。如果找不到对的人，不去深入地接触，那我们很可能就打偏了。"

时至今日，OPPO 依然保留着高层每月深入一线调研、卖货的传统，在 OPPO 人眼中：" 离用户越近，做产品的底气就越足 "。

2011 年，行业开始由功能机向智能机转型，整个行业都在甩卖功能机库存，行业里的普遍做法是把库存压力甩给下游。

OPPO 选择了另一种方式：耗时近两年、投入数亿元，妥善处理供应商和经销商的库存。这些库存大多是口头承诺，OPPO 本大可不去理会，但陈明永的决定是：认。

从早年竞争中延伸出的与供应链共处的模式，让 OPPO 早早就意识到：长期信任比短期利益更值钱。渠道和供应商愿意跟着 OPPO 走，不是因为 OPPO 给钱最多，而是因为 OPPO" 说话算话 "，这也成了 OPPO 企业文化中 " 本分 " 的根基所在。

2020 年，OPPO 在自己的制造体系里引入了一套精益生产方法，目的是用现代化手段优化生产效率，避免浪费。这套精益生产方法效果斐然，OPPO 的制造成本下降了 10% 左右。2023 年，一家合作多年的供应商和 OPPO 交流时候叹气，觉得行业不景气，OPPO 是怎么熬过来的。OPPO 主动把这套方法分享给了对方，而在两家工厂试点有成效之后，2024 年 OPPO 又拉了九家核心结构件供应商共同学习，至此 " 精益联盟 " 正式成立。

OPPO 为精益联盟里的每家企业都配了工程师长期驻场。这些工程师不是在会议室里讲理论的，而是在产线上待满半年甚至更久，把每个工序拆开看，找出哪些动作是多余的、哪些工序可以合并、哪些环节能用机器替代人工。OPPO 还每月组织两场培训，供应商体系里的企业谁都可以参加，不收费用。

联盟成员之一品美集团的负责人曾透露过，相较于外面的咨询公司，OPPO 派来的工程师更懂工厂，知道线上哪些工序真正创造价值、哪些是无用功。当第一个改善项目完成后，仅这一个项目成本就降低了两百万——而全年来看，品美降低的成本是 1500 万。

更重要的是：OPPO 帮他们带出了一批懂精益管理的人才，建立了内部认证体系。这样即使 OPPO 的人撤走了，改善的成果也能保持住。

" 其实 OPPO 里面很简单，如果说谁做了 OPPO 的生意，哪天告诉 OPPO 老板说我做亏钱了， OPPO 的老板肯定马上把采购的老大叫过来，为什么我的供应商会亏钱？让采购去答。"

反过来看，OPPO 同样促进了供应链的良性发展，丘钛科技就是一个例子。这家企业最早是从一家手机 ODM 厂商的镜头模组部门独立出来的。2014 年开始给 OPPO 供货时，它还只是一家二线小厂，到现在已经成为手机供应链体系里重要一员。

2021 年，OPPO 向丘钛提出了一个行业内没人做过的需求：倒置长焦潜望。双方一起定义了三反潜望镜方案，用在 Find X8 上。这个结构推出半年后，被其他厂商跟进采用，现在每年给丘钛带来相当可观的收入。

现在已经是点胶领域全球销量第一的轴心自控，更是把 OPPO 形容为发展路上的 " 贵人 "。十几年前，轴心自控还在给 ODM 厂做工艺设备，终端 " 原厂 " 是可望不可及的山头。OPPO 当时要做一些创新工艺，需要新的点胶工艺，当时的国际大厂都只能提供标准设备，OPPO 于是把目光投向了国产小厂——轴心自控。伴随着 OPPO R7 的现象级热销，轴心自控的点胶设备也迅速在电子消费行业打开局面，从此一路 " 飞升 "，到现在产品远销全球。

在这些项目里，OPPO 并没有刻意强调自己甲方的身份，而是和供应商一起定义问题、一起攻关的合作伙伴。"OPPO 并不只是抛一个任务给供应商，它的研发、制造都会去投入人力来跟我们一起去看可行性，在过程中碰到的问题到底怎么解决，OPPO 会和我们一起想办法。" 轴心自控大客户经理李林这样对雷峰网表示。

这是 OPPO 对供应链的理解，Find N6 的折痕控制、Find N5 做到 8.93 毫米、Find X9 Ultra 的 10 倍光学变焦量产，都是供应商能力积累之后的产物。OPPO 在供应链上的长期投入，最终回到了产品上。

OPPO 与供应链上下游 " 如胶似漆 "，但在产品上却是一家极为克制的公司，边界线分明。

段永平早年有过一个 "not to do list"，明确列出不做什么的清单，主动划清能力边界、拒绝诱惑。OPPO 继承了这个思路，并随着企业发展逐渐形成自己的一套方法论：做品类不是能力，做品类大概率是战略懒惰。

以 OPPO 造车为例，陈明永给出的判断是：造车之前必须先回答一个问题，造车能给用户和行业带来什么真正的改变？这个问题现在还没有答案，所以不做。

某位 OPPO 高管也对雷峰网有过类似的表达：" 汽车不能让年轻人拍照更好，也不能让他们玩游戏更好，不在 OPPO 的业务主线里。"

与汽车类似的产品还有智能眼镜，智能眼镜也在 OPPO 的排除范围之内，起码在现阶段 OPPO 不会做类似的产品。对 OPPO 而言，从技术上三到六个月就能落地，但 " 没想明白能解决什么问题 "，" 没把握能不能卖到一百万台 "。做出一个卖二十万台的产品很容易，但 " 为什么要搞一个二十万台的东西出来？"

电视和小家电同样被排除在外。电视屏幕成本占了七成以上，厂家的价值空间基本为零；而小家电则不符合 OPPO" 偏个人携带、能秀出去 " 的产品逻辑。

一家企业不做什么，往往比能做什么更重要。知道边界在哪里，才能避免资源分散、避免战略漂移、避免在不该投入的地方消耗弹药。这种边界感本身，就是企业长期存活的前提。反过来，知道不做什么，才能把该做的产品打透。

行业里，华为和小米在汽车和生态业务上不断扩张，OPPO 选择了一条更聚焦的路——影像、游戏、生产力、运动健康，四个方向，所有资源围绕于此。

准备在四季度发布的 " 类 Pocket" 产品也是同样的道理。

市面上现有的 Pocket 产品有一个实际痛点：很多人买了之后拍了一堆素材，但导出太麻烦，要连读卡器、连电脑、导文件，最后不了了之，成了一个 " 吃灰产品 "。OPPO 做 Pocket 的核心逻辑是生态互联，用户拍完之后直接传到手机相册，无缝衔接。

这个逻辑的背后，是 OPPO 对影像生态的整体布局。2026 年 4 月，OPPO 在成都发布了 Find X9 Ultra 和 Find X9s Pro。前者搭载行业首个 10 倍光学品质变焦，后者是行业 Pro 档位唯一搭载 2 亿像素主摄的旗舰。

从专业口袋哈苏到旅拍神器，OPPO 在影像上做的是系统性的能力建设，它解决的是手机解决不了的影像场景：演唱会拍舞台、户外拍飞鸟、旅行途中的大场景风光。而 OPPO 要做的，是让 Pocket 这个品类在整个 OPPO 生态链路跑通，做到拍完即存、即修、即分享。

这种产品逻辑，与 OPPO 不做车、不做智能眼镜的逻辑是一致的：不是不能做，而是要想清楚为什么做、为谁做、能不能做到足够的规模。Pocket 填补的是 OPPO 影像生态的最后一环，而不是一个独立存在的硬件单品。

这是一个 " 想得明白 " 的产品，而不是一个 " 先做了再说 " 的产品。

" 过去的每一年，我们都觉得是困难的一年，但每一年我们又都战胜了困难。10 年以后到底是什么？说我知道，那是骗人的。但我知道不是什么，不做什么。" 陈明永在某次对外讲话中提到。

这句话中充满了迷茫和清醒，矛盾间又践行着 OPPO 的 " 本分 "，或许用这句话概括 OPPO 走过的三十年，是最贴切的答案。

OPPO 在乌沙村起家，从一家乡镇企业，一步步做到中国手机行业的头部，除了靠着一股敢想敢拼的狠劲，还有着只属于 OPPO 的生存逻辑。能读懂这一点的，远不只是旁观者，还有那些在这条链上一起走了三十年的人。

OPPO 一直没变，变的是外界看它的眼光。