事情终于走到转折点。永辉超市在回复上交所问询函时交了底：2026 年只做小范围二次调优，不再大范围闭店和调改。这意味着过去一年多被零售业寄予厚望的 " 胖东来模式 " 复制实验，将暂时画上休止符。

驱动这一决定的是一份难堪的业绩单。根据此前公布的财报，2025 年永辉超市营业收入 535.08 亿元，同比下降 20.82%；归属于上市公司股东的净利润 -25.52 亿元，亏损额较上年同期扩大 10.87 亿元。分季度看，Q1 到 Q4 归母净利润分别为 1.48 亿元、-3.88 亿元、-4.69 亿元和 -18.43 亿元。第四季度亏损骤然加速，成为交易所问询函首要关注点。

这不是永辉一家的困境。中百、大润发、物美等传统商超的调改同样在遭遇现实考验。" 胖东来模式 " 曾被零售界视为拯救传统商超的解药，但事实证明，这副解药治不了传统商超的症结。

客流暴增后迅速退潮

一个超市能创造多大效益，取决于客流和复购率。从 " 胖改 " 门店的实际表现看，门店改造带来的客流效应并不持久。

永辉全国胖东来帮扶调改第一店——郑州信万广场店，开业首日人头攒动，甚至有顾客清晨五点就来排队。据公开数据，当日客流 12926 人，是调改前日均客流的 5.3 倍。但一年后经实地探访，门店客流已无法与开业时相提并论。河南省商业经济学会会长宋向清此前向媒体透露的数据更为具体：该店 2024 年 9 月日均销售额增长已降至 8.3 倍，10 月进一步降到 6.3 至 7 倍左右，一些门店甚至回归调改前水平。

从市场反馈看，大部分胖改店开业人流骤增后即急速下滑，稳定客流难以维持。更致命的是，新的年轻用户没留住多少，老客群却在加速流失。有网友称，家门口的永辉经过 " 胖改 " 后，以前常买的众多产品被改没了，从此就不再想去。这代表了一批习惯在传统卖场逛来逛去、亲自挑拣果蔬的中老年客群——他们不会被 " 精致化 " 的卖场环境吸引，反而可能因散装产品减少、商品变贵、常买的东西买不到而离开。

客群错位：弄丢基本盘

为什么胖改门店两头都没讨好？传统商超客流下滑的关键原因，是产品高度同质化、缺乏新意，对消费者尤其是年轻人的吸引力持续降低。调改过程中，永辉等超市最先改的就是产品结构——精简 SKU、引入胖东来网红爆款及自主品牌产品，以求产品换新。

求新本身正确，但问题在于，这种 " 新 " 是在脱离自身核心客群消费需求的基础上，通过刻板模仿或复制胖东来去迎合年轻人、扩大消费群体。永辉、大润发等传统商超显然没有认清这一点。

两边的核心客群存在差异。久谦中台关于永辉的用户画像数据显示：喜欢逛、挑选的；比线上平台用户年龄更大，早上时段以中老年用户为主体；平均客单价 55 至 60 元，销售较好的门店可达 60 至 65 元。这一画像代表大多数传统商超的核心客群。而胖东来网红化之后，将其捧上神坛、带来业绩爆发的，更多是 " 抛弃 " 传统商超的年轻人。客群差异使得单纯模仿无法创造稳定的增量，反而可能流失基本盘。

员工待遇：有心无力的对标

传统零售领域，基层员工一年一换、岗位频繁空缺，高流失率是行业通病，导致常年招人难、留人更难。当面向顾客的基层员工不稳定，服务自然无法保证同一水准。胖东来的答案是善待员工，给予实打实的薪资和人文关怀，这也是它能将服务做成核心竞争力的关键支撑。

但这套管理哲学放在全国性、靠规模取胜的传统商超身上并不适宜。胖东来能给员工发高薪，很大程度上因为它偏安许昌一隅，拥有极高的区域定价权和极低的房租成本。永辉等全国连锁商超在一二线城市本就背负高昂租金，将员工待遇对标胖东来，成本提升恐难以承受。

以永辉为例，其 2023 年底在职员工总数一度达 98513 人，随着闭店加速，截至 2025 年末已降至 49427 人。若按胖东来今年第一季度员工平均工资 9598 元计算，永辉每月薪酬支出约 4.744 亿元；若未大幅减员，这一数字将更高。再看盈利状况，调改前永辉自 2021 年起就整体陷入亏损，2021 至 2024 年净亏损分别为 39.44 亿元、27.63 亿元、13.29 亿元和 14.65 亿元，营收从 910.62 亿元持续降至 675.7 亿元。

在业绩持续下滑状态下，传统商超首先考虑的是缩减人力成本，而非把命运押注在善待员工上。另一个更现实的理由是，头部商超多为上市公司，需要对股东负责，像胖东来一样将大部分利润分给员工是难以被允许的。甚至在这个调改关键期，员工的工资涨了，但扣款缘由变多了；公司亏损扩大，高管工资仍在上涨。企业造福员工、员工服务消费者、消费者形成粘性、促进业绩增长——这条路已被胖东来验证，但即使照抄，传统商超似乎也未达到及格线。

自有品牌：从卖货到造货的鸿沟

调改浪潮中，零售领域掀起了打造自有商品的热潮。传统商超客流下滑、失去年轻群体的一个关键原因正是产品高度同质化，而自有品牌恰好能做出差异化和独家性。但时至今日，真正把自有品牌做成功的寥寥无几。

传统商超长期以来做的是 B 端生意：厂商有什么就卖什么。而打造自有品牌的逻辑是消费者需要什么就做什么。从 " 卖货 " 到 " 造货 " 的角色转变，意味着要打破原有商业模式，重新塑造一条囊括设计、研发、生产、品控到物流的全产业链路。对一直依赖 " 二房东 " 模式赚快钱的商超而言，这是巨大考验。

更严峻的是，此时的传统商超处于下坡路阶段，不仅业绩下滑、现金流承压，供应链能力也在弱化。过去永辉、大润发、中百等头部商超依靠庞大门店规模对上游供应商握有较强话语权，带来可观的通道费。但近几年门店不断减少，商超渠道价值被削弱，采购规模同步下降，直接降低了头部商超对上游的议价能力。相反，胖东来、山姆、盒马等新型商超的话语权却在增强。据媒体报道，胖东来联手河南洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚组建了 " 四方联采 " 模式，一同压价采购，采购量大时价格可能同比下降 30% 到 50%。

这是一场从客群定位、人力模型到供应链能力的系统性较量。永辉官宣调改收手，或许预示着一个更大共识正在形成：能救传统商超的解药，终究不是别人的抄本。