文 | 文武赵

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近日，老牌运动相机品牌 GoPro 在提交给美国证券交易委员会的文件中披露，公司持续经营能力存在重大不确定性。

GoPro 此前发布的 2026 年一季度财报显示，公司当季营收为 9910 万美元，同比下滑 26.2%；净亏损扩大至 8080 万美元，经营活动现金流为负 3660 万美元。公司随后在 6 月 1 日提交的 8-K 文件中更新 2025 年财务报表，并加入 " 持续经营能力存在重大疑问 " 的审计意见。

截至 2025 年底，GoPro 现金及现金等价物为 4970 万美元。2025 年全年，公司营收为 6.515 亿美元，低于 2024 年的 8.015 亿美元；净亏损为 9350 万美元，经营活动现金流为负。

文件还披露，GoPro 面临多重流动性压力。公司融资协议包含最低流动性要求、EBITDA 目标和交叉违约条款。如果部分债务契约无法满足，相关债务可能在未来 12 个月内到期。

供应链压力也在加剧。GoPro 称，受供应商减产以及 AI 数据中心需求推高存储市场价格影响，部分存储组件价格在短时间内上涨 80% 至 115%。对于一家营收下滑、现金紧张的消费电子公司而言，这进一步压缩了其成本和利润空间。

而在十二年前，这家公司的市值曾经超过百亿美元。

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Nick Woodman 出生于 1975 年，毕业于加州大学圣地亚哥分校视觉艺术专业。他不是工程师，也没有消费电子背景。1999 年到 2001 年间，他做过一家名为 Funbug 的网络游戏公司，主营模式是让用户玩游戏赢现金。公司融资 390 万美元，最终失败收场，Woodman 几乎颗粒无收。

失败之后，他去澳大利亚和印度尼西亚冲浪，待了几个月。在海浪里，他意识到一个具体的问题：他想拍下自己冲浪时的第一人称视角，但没有合适的工具。职业运动员有摄影团队跟拍，但普通人没有。他在冲浪板上捆橡皮筋，把一次性胶卷相机固定在手腕上，试图拍出自己的动作。

这个笨办法触发了产品想法。

2002 年，Woodman 用从父母和女友那里借来的约 35 万美元，创立了 Woodman Labs，这是 GoPro 的前身。最早的产品是一台 35 毫米胶卷腕带相机，定价 30 美元。他开着一辆改装面包车，沿着加州海岸线售卖，主要客群是冲浪者。

这个阶段的 GoPro，完全不像科技公司，更接近一个冲浪圈子里的小生意。它没有硅谷风投背书，没有发布会，没有科技媒体报道。

2004 年，公司推出第一款数码相机产品。2006 年，首款可以拍摄视频的 GoPro 数码相机上市，售价约 179 美元。这一年公司更名为 GoPro。

真正的转折出现在高清视频时代。2009 年，GoPro 推出 HD Hero，能够以 1080p 分辨率拍摄高清视频，同时保持防水、耐摔的外形。这款产品让 GoPro 从冲浪圈扩散到更广泛的户外运动群体：山地自行车、滑雪、跳伞、潜水、摩托车、攀岩。

2010 年，公司营收超过 6400 万美元。

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GoPro 产品真正破圈是靠用户在 YouTube 上传的视频。

2010 年代初，YouTube 正处于高速增长阶段，高清视频内容稀缺，运动视频又天然具有高播放量。骑山地车冲下陡坡、跳伞从云端俯冲、摩托车穿越峡谷，这些画面在 YouTube 上动辄数百万次播放，而视频结尾或角落往往可以看到 GoPro 的 Logo。

这是一种不花钱的病毒式传播。拍摄者拍出了自己的高光时刻，同时为 GoPro 做了产品演示。

GoPro 把自己的标志性镜头语言，机位低、视角广、画面稳、动感强，通过用户自发传播，变成了一种大众认知。

2012 年，GoPro 营收约为 5.26 亿美元。这一年，Felix Baumgartner 完成红牛平流层跳伞项目 "Red Bull Stratos"，从距地面约 39 公里的太空边缘跳下，全程有 GoPro 相机记录。这个画面被全球媒体转载。

当时的 GoPro 提供了一个可能性：普通人用一台小机器，拍出电影质感的冒险画面。

公司在这个阶段开始推出配件体系：头盔支架、胸带、手腕固定架、咬嘴固定架、吸盘支架、骑行支架……配件和相机绑定销售，提高了单用户价值，也构建了一定的生态壁垒。重度用户换新机时，往往会带着整套配件继续留在 GoPro 体系里。

2013 年，营收约为 9.85 亿美元。公司已经有了上市的基础条件。

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2014 年 6 月 26 日，GoPro 在纳斯达克上市，股票代码 GPRO，发行价每股 24 美元。首日收盘于 31.34 美元，涨幅超过 30%。

这个开盘价格放到那一年的 IPO 市场也算不错，但真正的爆发在之后。2014 年 10 月，GoPro 股价一度触及 93 美元以上，市值超过百亿美元。Woodman 的个人财富进入了《福布斯》亿万富翁榜单前列。

华尔街对 GoPro 的高估值，有它自己的逻辑。

分析师当时把 GoPro 想象成一个三层叙事。

第一层是硬件：运动相机是一个真实品类，GoPro 是这个品类里的主导品牌，有产品、有渠道、有配件生态。

第二层是内容：YouTube 上的 GoPro 内容持续爆发，让它看起来像一个天然的用户生成内容平台，有媒体公司的属性。

第三层是品牌：GoPro 不是普通影像品牌，它和极限运动、户外文化、年轻人的冒险精神绑定，接近 Red Bull 那种卖生活方式的商业模式。

这三层叠加在一起，给了分析师一个有弹性的估值空间：它可以往软件订阅走，可以往媒体变现走，可以往品牌延伸走。它的天花板在哪里，取决于公司选择往哪个方向走。

2014 年全年，GoPro 营收约为 14 亿美元，同比增长 41%。这是公司历史上的营收峰值。

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好景不长。2015 年，GoPro 营收约为 16.19 亿美元，随后开始下滑：2016 年约为 11.85 亿美元，下滑幅度明显。

这段时间里，GoPro 试图开辟第二条产品线。

无人机在 2015 年、2016 年成为消费电子里增速最快的品类之一。大疆这家深圳公司已经凭借 Phantom 系列无人机在全球市场站稳脚跟，空中影像成为继运动相机之后另一个爆发性的消费影像品类。

GoPro 的判断是：如果能做出一款搭载 GoPro 相机的消费级无人机，就能把 " 第一人称冒险影像 " 的概念从地面延伸到空中，同时也能扩展出一个新的产品市场。

这个产品被命名为 Karma。

2016 年 9 月，Karma 正式发布，售价 799 美元。它的外形是可折叠的四旋翼，能够携带 GoPro Hero5 Black 拍摄，配备手持云台，可以在地面拍摄时继续使用。发布会评价尚可。

但十六天后，GoPro 宣布召回全部已售出的 Karma 无人机，数量约 2500 架，原因是部分设备在飞行过程中出现断电、失去动力的情况，存在安全隐患。公司提供全额退款，并暂停销售。

这次召回在时间节点上极为糟糕。同一周，大疆发布了 Mavic Pro，可折叠、便携、稳定、航拍画质出色，售价 999 美元。两款产品同期出现在消费者视野里，Karma 刚刚因为安全问题退出货架，Mavic Pro 开始接受预订。

GoPro 重新上架 Karma 的时间是 2016 年底，但市场窗口已经收窄。Karma 在航拍稳定性、续航、图传距离、操控体验上全面落后于大疆的产品线，而大疆在接下来的一年里继续推出新品，把价格压到更低、性能推到更高。

2018 年 1 月，GoPro 宣布退出无人机市场，同时裁减约 270 名员工，占员工总数约 20%。Karma 作为一条产品线，存续时间不到两年。

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无人机失败是内部决策问题，但手机对 GoPro 的冲击，是一个长达十年的慢压力：手机把 GoPro 的潜在用户群截走了。

GoPro 的真正重度用户是职业冲浪者、山地车手、跳伞运动员、水下摄影师，他们对防水深度、广角焦段、帧率性能、防摔结构有特定需求，手机无法完全替代。但 GoPro 的增量用户，是一批被 " 酷感 " 和 " 冒险感 " 吸引进来的普通消费者：他们偶尔滑雪、偶尔旅行、偶尔骑行，买 GoPro 有一定的场景需求，但这个需求并不高频。

iPhone 从 2016 年的 iPhone 7 开始加入光学防抖，后续机型陆续加入 60fps 4K 录制、慢动作、超广角镜头、防水等级提升。安卓旗舰机的摄影能力在同一时期也快速推进。手机不需要完全等于 GoPro，只要 " 对普通用户来说足够用 "，就已经足以截掉这批用户的换机理由。

更根本的问题是使用路径。GoPro 拍完之后，需要把内容导出到手机或电脑，才能分享到社交平台。手机拍完可以直接发布。在短视频平台（抖音、Instagram Reels、TikTok）兴起之后，" 拍完即发 " 变成内容生产的默认节奏。GoPro 的内容需要多一到两步，这个摩擦在短视频时代被放大了。

GoPro 的营收从 2016 年的约 11.85 亿美元，经过几年波动，到 2021 年约为 11.61 亿美元，短暂回升（部分原因是疫情期间户外运动需求增加和产品升级）。但从 2022 年开始再度下滑：2022 年约 10.94 亿美元，2023 年约 10.05 亿美元，2024 年 8.01 亿美元，2025 年 6.52 亿美元。

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GoPro 在运动相机这个品类里，面对的竞争对手在 2018 年之后变得更具体。

大疆从无人机切入运动相机，2018 年推出 Osmo Action 系列，直接对标 GoPro 的主力产品线。大疆的优势除了价格，还有整套影像系统的能力：飞控算法、图像稳定、画质调教，以及背后的供应链规模和研发投入。

大疆的 Osmo Action 产品在防抖表现、低光拍摄和 App 使用体验上，与 GoPro 的 Hero 系列形成正面竞争。

影石 Insta360 走了不同的路线。它最早做 360 度全景相机，在这个细分品类里积累了算法和光学能力。2019 年开始，影石推出面向运动场景的非全景产品，加入 AI 辅助剪辑、自动追踪、主角视角这些功能，把 " 拍完怎么用 " 的问题变成产品卖点。影石的用户不需要花大量时间剪辑，拍完之后 App 可以自动生成高光片段。

公开数据显示，Insta360 在 2023 年全球消费级全景相机市场份额约为 67.2%。部分媒体和市场机构报告显示，到 2024 年，影石在某些口径下的运动相机销售额已与 GoPro 接近甚至超过。

GoPro 的 Hero 系列并没有停止更新。Hero 11 Black、Hero 12 Black、Hero 13 Black 在感光元件、防抖算法、视频规格上持续迭代。TechRadar 2026 年的行动相机评测中，GoPro Hero 13 Black 仍然排在前列。但同一份评测里，DJI、Insta360 也都有产品入围推荐列表，覆盖了高端拍摄、低价入门、全景记录、vlog 等不同需求。

GoPro 能守住的，是品牌认知和重度用户群体；失去的，是中间那批价格敏感、需求不那么极致的用户。

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大约从 2019 年开始，GoPro 公开强调软件订阅服务作为商业模式的一部分。

GoPro 的订阅包叫做 GoPro Subscription（早期版本叫 GoPro Plus），包含云端自动备份、相机损坏替换折扣、Quik App 高级剪辑功能、购买相机的优惠价格等。订阅费用约为每年 49.99 美元或每月 5 美元。

这个方向有一定效果。2023 年，GoPro 订阅用户数约为 260 万；2024 年，订阅和服务收入约 1.07 亿美元，同比增长约 10%；2025 年，这部分收入约 1.06 亿美元，基本维持。

但这个数字对应的是什么体量？2025 年总营收 6.52 亿美元，订阅和服务占比约 16%。即便订阅增长，也无法弥补硬件下滑带来的缺口。

订阅业务的另一个结构性问题是：它和硬件装机量高度绑定。订阅用户必须是 GoPro 相机用户。相机销量不增长，订阅用户的天花板就摆在那里。

相机本身的购买频次又不高，用户买一台 GoPro，可能用三到五年才会考虑换机。低频硬件很难养出高频订阅用户的积累。

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2025 年的财务状况，比营收数字呈现出来的更紧张。

年底现金约 4970 万美元，是一个运营几亿美元规模公司的薄弱缓冲。2025 年经营现金流为负，意味着公司靠主营业务已经无法覆盖运营支出，需要依赖融资安排维持现金位置。

2025 年 8 月，公司与 Farallon Capital 完成了一笔融资安排，用于偿还到期的可转换票据。2026 年 2 月，GoPro 新增一笔可转换长期债务。这些安排附带债务契约，包括流动性下限、EBITDA 目标等条款，以及交叉违约条款，一旦其中一个贷款方认定触发违约，其他贷款方也可能依据合同要求提前偿还。

同期，GoPro 还面临存储组件成本压力。SEC 文件中披露，内存类组件的采购成本在短时间内上涨 80% 至 110%。Digital Camera World 的报道将这一成本上涨与 AI 数据中心大量消耗 NAND 和 DRAM 存储资源联系起来，存储厂商把产能优先分配给大客户和高利润订单，消费电子公司在供应链里的议价能力相应下降。GoPro 还持有部分不可取消的存储组件采购订单，在销售疲软的背景下，这类订单意味着现金流出压力无法灵活调整。

2025 年净亏损约 9350 万美元。

2024 年，GoPro 进行了大规模裁员，削减运营成本。2026 年 4 月，公司宣布新一轮裁员，规模约为员工总数的 23%。

与此同时，公司宣布正在进行战略评估，包括出售公司的可能性，并聘请投资银行 Houlihan Lokey 协助寻找潜在买家或合作方。

公司也在试图打开专业市场。GoPro 相机曾被用于 NASA Artemis II Orion 航天器的相关记录场景。公司在国防和航空航天应用上有一定布局，这些领域对相机的耐久性和视角多样性有真实需求。但专业 B 端市场的采购周期长、认证门槛高，订单规模和节奏都与消费市场差异较大。

GoPro Hero 13 Black 在 2025 年仍是市场上可用性强的运动相机，品牌在运动影像领域的认知依然存在。但这些资产能否支撑公司走出财务困境，取决于能否找到外部资本或战略买家，以及现有现金能否撑过交易窗口。

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把 GoPro 的历史，有几个时间节点值得单独标出来。

2004 年到 2013 年，是品类创建期。GoPro 用近十年时间，从手工销售的腕带相机发展成全球运动相机的主导品牌，核心是产品定义准确、用户自发传播有效、配件生态有一定壁垒。

2014 年，是估值高峰。市场把 GoPro 定价为一个有媒体、软件、平台潜力的公司，但公司的实际能力仍然集中在硬件研发和渠道销售。

2015 年到 2016 年，是战略分叉点。Karma 失败、无人机市场丢给大疆，GoPro 确认了自己在飞行影像领域没有竞争优势，第二条产品线折戟。同期，手机摄像头加速进步，开始截取 GoPro 的边缘用户群体。

2018 年到 2021 年，是硬撑期。GoPro 退出无人机、多次裁员、压缩成本，靠核心运动相机维持营收。订阅服务开始作为结构调整方向推进，有一定成效但体量有限。Hero 系列继续更新，产品仍然有竞争力。

2022 年至今，是下行通道。营收连续四年下滑，从超过 10 亿美元降至 6.52 亿美元。影石、大疆从不同方向蚕食市场。现金消耗加快，债务压力收紧，审计意见在 2026 年发出了最正式的警告。

GoPro 创造了运动相机这个消费电子品类，这一点没有争议。在它之前，不存在一个专门为运动场景设计的、小型、防水、广角、耐摔的消费级摄像产品。它教育了市场，定义了产品形态，建立了品牌认知。

但从行业历史来看，品类开创者和品类的长期主导者，经常不是同一家公司。PalmPilot 定义了 PDA 品类，但最终被智能手机吸收；BlackBerry 定义了移动邮件和商务手机，但没有守住触屏时代；Fitbit 定义了消费级可穿戴运动追踪，最终被 Google 收购。

GoPro 走到今天这个位置，有外部变量，也有内部选择。外部变量包括手机摄像头的进步节奏、大疆和影石的崛起、供应链成本波动、存储组件价格上涨。内部选择包括 Karma 的推出方式和时间节点、无人机业务的执行能力、从硬件向软件订阅转型的力度和速度、内容平台方向的探索深度。

哪些是可以做不同选择的，哪些是行业结构决定的，很难事后切割干净。

GoPro 留下的产品，包括 2025 年仍在销售的 Hero 和 Max 系列，在专业用户和重度用户中仍然有实际用途。这家公司的故事还没有最终结局。但从 2026 年 6 月的这份 8-K 文件来看，它走到了这条路上最窄的地方。

主要数据来源：GoPro 历年年报及 SEC 文件、普华永道审计意见、Digital Camera World、TechRadar、Vanity Fair 等公开报道。部分竞争对手市场份额数据来自第三方机构报告，口径不同，供参考。