经济观察报记者郑晨烨

2019 年 11 月 11 日晚上，中国一年中最大的电商购物节，在云鲸智能的办公室里，所有人都在盯着后台数据看板。

这是云鲸第一款扫地机器人 J1 正式开售的日子。创始人张峻彬为这款产品投入了三年多时间。创业初期团队不到十个人，挤在 25 平方米的办公室里，每人每月工资只有 2000 多元。J1 的研发试过 30 余种技术路线，仅拖布的形状就反复测试了 200 多次。

开售之后，系统卡顿，看板上的数字在 " 零 " 停了大约 40 秒。三年多的时间全押在这一款产品上，他以为全完了。

但看板上的数字突然开始飙升—— J1 上市第一天卖出了 3000 多台，销售额突破 1000 万元。这样的数字远超所有人的预期，但云鲸只备了 1000 台货。张峻彬还没来得及高兴，就被同事拉到一边：没货了。团队连夜启动产线，有同事直接下车间拧螺丝，客服一共 5 个人，张峻彬自己也坐到电脑前回复客户。

从那天开始，张峻彬的节奏就没有慢下来过。

转眼到了 2026 年，张峻彬面对的局面已经完全不同：云鲸已经是全球第五大清洁机器人品牌—— IDC 数据显示，2025 年云鲸全球出货量达到 170 万台；公司先后完成十余轮融资，腾讯、红杉中国、高瓴创投、字节跳动等机构相继入场，公司估值突破百亿元人民币，正在冲刺港股上市。

另外，过去的一年也是云鲸创立以来人事最为动荡的一年，包括联合创始人吴一昊在内，多位核心高管先后离开。

近日，经济观察报记者与张峻彬进行了一场深度对话。张峻彬谈了很多，包括营销补课的过程、选人标准的转变、对海外市场和具身智能的判断，以及对公司 IPO 时机的思考等。

1990 年出生的张峻彬是广东潮汕人，本科就读于华中科技大学机械学院，硕士毕业于上海交通大学密歇根学院。2016 年 10 月，他在李泽湘创办的东莞松山湖 XbotPark 机器人基地创办了云鲸智能，到今年刚好十年。

做产品，张峻彬已经证明过自己，但怎么经营好一家公司，他还在学。在中国硬件行业里，不少同代创始人也正在经历类似的转变。

2025 年下半年，张峻彬做了一个出乎外界意料的决定：亲自接手全球营销。这是他过去十年几乎没碰过的领域。

2026 年 1 至 4 月，云鲸海外收入同比增长近 50%，公司毛利率比张峻彬接手营销前提升了十个百分点以上。

经济观察报：你接手营销之后，最大的感受是什么？

张峻彬：我以前一直以为产品和营销是加法逻辑，但后面发现产品和营销是乘法逻辑，两边都必须做得足够好，才能真正把公司带到一个新的高度。

我大概在去年 9、10 月份开始接手全球营销。深入业务之后，我看到了非常多的机会点。以前我确实觉得这件事情在我这里的优先级没那么高，但现在随着产品种类越来越多，要进一步加速云鲸的发展，营销是非常重要的板块。

这些事确实在我的能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和学习。去年 10 月份基本上每天干到凌晨三、四点，高强度学习、高强度接触业务。那段时间见了非常多的人，国内顶级的操盘手至少聊了三四个，一直在交流。

经济观察报：你发现了哪些具体的问题？

张峻彬：我接手营销之后做了很多改革，渠道梳理、价格体系梳理、核心合作伙伴梳理、条款优化等，发现这里面有很大的效率提升空间。当然，这些漏洞不是营销团队的问题，而是营销和产品配合的问题，两边的全局优化做得不够好。

举个例子，从前端的需求到后端的生产，以前沟通时间很长，经常出现生产完之后发现前端不要了。光这一个环节的漏洞补上，库存周转率就有了很明显的提升。类似的前后端配合问题有不少，需要一个一个去补。

现在大的架构调整已经差不多了，基本上把比较明显的漏洞都填上了，但也不是所有问题都解决了。

经济观察报：你觉得云鲸在表达产品优势这件事上，差在哪？

张峻彬：我上次跟一个大型家电公司的高管聊，他说你要找到你的 " 硬币 "。比如，十多年前一款高端洗衣机引入了直驱电机，振动特别小，但很难做成一个特别直观的卖点。后来他们想到一个方法：把一枚硬币立在洗衣机上，其他洗衣机一振硬币就倒，但他们的洗衣机可以挺很长时间。这样，一个画面就把技术优势讲清楚了。

这段时间我花了比较多的精力去梳理云鲸的产品竞争力到底是什么，以及怎么找到属于云鲸的 " 硬币 "。

经济观察报：你说现在以利润优先，什么时候会开始追求规模？

张峻彬：在营销组织效率没有优化到我认为不错的状态之前，我不会追求规模。钱砸下去，效率跟不上，就是打水漂。现在这个阶段肯定是利润优先，这是战略上阶段性的选择。

我自己觉得今年三季度结束的时候，组织效率会优化到足够好的状态，之后就可以开始放量。

但这也要分国家来看，不可能突然一觉醒来就要全球大规模投放。有些国家战略意义大，该投的钱还是得投。有些国家投资回报率明显不好，那就先停下来把事情做对。

云鲸在中国市场是一个相对成熟的阶段，重点看效率提升。美国区还在成长期，需要看投入。东南亚有些国家还在探索期，主要看经营模型能不能跑通。每个区域所处的阶段不一样，策略自然不同。

经济观察报：你花了多长时间学营销？

张峻彬：到现在大概半年多。但也不是所有问题都解决了，只是现在比以前好了太多。之前是架构的优化，现在进入架构内某个模块的优化。每优化一个模块，就会带来一个模块的效率提升，这个速度比之前快。

我觉得很多时候创始人有一个好处，就是能接触到非常顶尖的人。

一定要敢于跟最优秀的人请教和学习，保持谦卑，这可能是最重要的事情。你跟一个人聊三四个小时，把营销的人才模型、能力模型和价值观模型拆出来，聊完之后收获非常大。当你有了方向以后，剩下的可能就只是勤奋了。

而且你一定得到一线去。当你执行一件事情的时候，才会发现很多核心的、关键的点到底是什么，再围绕这些关键点去请教别人，又会发现很不一样。

价值观真比能力重要

过去一年，云鲸经历了创业以来最密集的管理层变动。

2026 年初，与张峻彬并肩十年的联合创始人、高级副总裁吴一昊确认卸任所有管理职务，仅保留首席战略顾问一职。此外，CMO 阎乐、AI 产品负责人郭亚楠、硬件结构负责人余成志也先后离开。

经济观察报：过去一年多位高管离开，你选人的标准有变化吗？

张峻彬：不同的高管离开的原因不一样，基本上都是友好协商，没有闹得很不愉快。核心的问题是，云鲸能不能吸引新的优秀的高管。在今天这个阶段，什么样的人才和云鲸的节奏更匹配，可能是比选人更难的判断。

我以前很看重能力，但是发生了一些事情之后，我在能力的基础上，把一个人的价值观放到了非常高的位置。

有一类人能力超强、效率很高、短期能给你带来很大的爆发性，但长期来看危害巨大，这种人我现在百分百不会选。另外有一类人能力也不错，做事很稳健，抓住机会的能力稍微弱一点，我现在反而会选第二种。

当然，你可能会想说找一个价值观又好、能力又强、每次都能抓住机会的人。能找到当然好了，但其实很难。摆在你面前的通常就是我上面说的这两种人，两种人的底层价值观天然不同。

经济观察报：经历了变动之后，团队现在的状态怎么样？

张峻彬：虽然一些高管离开了，但云鲸有很多优秀的人在持续加入。

新的团队持续给我惊喜，大家在讨论问题、思考问题的逻辑性和价值观理念的坚守上，非常清晰且一致。以前可能产品和营销某一端重一点，现在配合得比以前顺很多。我觉得云鲸步入了一个新的状态。

我一直很强调 " 上下同欲 "。这件事情不仅是战略上的共识，更是价值观上的对齐。我越来越意识到，一个企业能走多远，不只看方向对不对，更看团队是不是真正同心。

经济观察报：怎么做到 " 上下同欲 "？

张峻彬：华为有很多好的做法，在别的公司就没法复制。

本质上是价值观不一样。比如华为的 " 以奋斗者为本 "，轮岗要求很强，有些公司也想学，但员工一轮岗就走了，造成巨大的人才流失。很多人讲不要盲目学华为，因为很多东西确实学不来。本质不是体系不行、激励不行、政策不行，而是价值观本身的问题。

我们今年在战略共识上下了很大功夫。不同的事业部分别开了三天的会，从战略洞察到战略共识到战略执行，一层一层拆。我们会围绕每一个战略目标，细化到这个部门的人今年要做什么。

以前，很多公司战略是一套，各部门梳理目标的时候又变成另一套大而全的东西，和战略的关联度很差。我们之前也这样，下面的同事不知道上面到底要什么，上面也会觉得下面的动作慢。

经济观察报：离开创业的前同事越来越多，你怎么看？

张峻彬：想创业的人很难留得住。

他们不是为了更大的利益，更多是有自己的梦想和强烈的成长需求。在云鲸可能是一个经理级别的员工，出去创业就变成了联合创始人。对他们来说，成长需求和梦想的驱动是很强烈的。这种人放在任何一家公司都会走，不是薪酬的问题，我也鼓励他们出去创业。

我跟这些人的关系也还不错。我统计过，大概 30% 的已经失败了，50% 到 60% 还活着，其中有一家已经成了独角兽。

其实现在创业也不是所有领域都特别火，可能跟 AI 相关的会火一些，其他的也一般。回归到硬件本身，除非有新的很强的产品定义，否则融资各方面也没有想象的那么顺利了。

经济观察报：从工程师到产品经理到管理者，再到现在补营销的课，你觉得自己走到了哪一步？

张峻彬：每一个创业者都有自己的成长路径。

每个阶段可能都有一个核心矛盾，需要你在这个核心矛盾中快速迭代和成长。但你也不一定能把核心矛盾识别得那么准，可能同时有两三个，能力有限只能解决一个。

云鲸最早三四年就是打磨第一款产品，那时候我更多扮演产品经理和系统工程师的角色。那个时候，我也不认为自己是一个成熟的管理者。团队从 200 人扩展到 1000 人的时候，我其实也没有完成特别好的管理转身，面对那么大规模的团队，管理肯定吃力。

逐步地，你的管理能力在提升，对熟悉的领域管得还可以，但慢慢就又会发现，需要跨领域去了解更多东西。

除了研发、生产、产品项目之外，服务、物流、财务、人力、法务，都需要理解。再往后还要思考战略。真正好的战略是什么？从战略洞察到战略共识到战略执行，你会发现可能只做了洞察，后面就没做了。或者做了洞察和执行，但没有共识，就是上下不同欲。

再到现在思考价值观。什么人适合云鲸，我也是慢慢才越来越清晰。这件事情以前在我这里优先级不够高，现在我把它摆到了极高的高度。

创业之初我真没有什么十年规划，那时候就想做好一款产品，花几年时间打磨，推向市场之后特别开心。当时想法很简单，一年能卖一万台就算成功了，没想到可以卖几十万台。

但真正进入激烈的市场竞争之后，有个阶段是郁闷的——这个世界原来这么充满变数。以为做完一个产品就结束了，可以去做下一个，结果发现竞争才刚刚开始。

如果你问我十年后希望别人怎么看我，我其实不太在意别人怎么看，但我希望那时候的自己非常自洽，处理所有事情都游刃有余。

或者说，十年后的我终于可以称自己为企业家。企业家和创业者之间的差距很大。

张峻彬对云鲸的定位从来不只是清洁家电公司。目前云鲸设有三个事业部：扫地机、手持清洁和具身智能，明年初还计划搭建第四个事业部。

2025 年 4 月腾讯领投的 1 亿美元融资中，有相当一部分指向一个尚未面世的产品：云鲸首款家庭具身智能机器人。

这款产品由张峻彬亲自带队研发，预计两年内问世。在他的判断里，当前的扫地机器人只是清洁智能化的 "iPod 阶段 "，具备三维空间清洁和收纳能力的具身产品，才是 "iPhone"。

经济观察报：目前公司的海外收入已经占到 40%，接下来怎么继续扩张？

张峻彬：海外市场空间大的原因有两个：一是海外扫地机的整体规模还在增长，没有下降；二是全球还有很多国家的市场等着我们去开拓。

产品上，我们以前可能更多关注国内用户的需求，但现在对海外需求和使用场景的理解，公司内部已经有了非常高的重视度。接下来的很多产品，大部分是基于海外需求来做设计的。

线上空间也很大。我们在亚马逊的 B2C 做得还没有那么理想，还有特别大的空间。

另外，高端产品打出来之后，复制到其他国家的速度比预想的快。很多平台化的能力和体系化的能力逐步搭建起来之后，国家之间的复制不需要全部重来一遍。

还有一个增量来源是入门级市场。我们在中高端价格带的占比大概 90%，行业整体的中高端占比大概 60% 到 70%。海外更大的体量其实还在入门级产品，这个板块云鲸之前没有进去，今年下半年会有产品出来。

经济观察报：大疆也开始做扫地机了，你担心吗？

张峻彬：一开始有点担心。但我们一直在想一个问题：一个新对手进来之后，是瓜分你已有的市场，还是给市场带来增量。大疆应该是后者。

大疆的品牌知名度在全球很高，它进来之后扩充了一批极客用户。这些人以前可能不太关注扫地机。我爸妈不会买无人机，但可能会买扫地机。在家电领域的客群里，科技圈的极客人群一直是我们拓展得不够的。大疆进入之后，更多人关注到了扫地机这个品类，他们在选购过程中也会发现还有更专业地做清洁的品牌。

换一个方向来看，新客户因为大疆进来了，了解了这个品类，但他发现行业里有更加专业做清洁的品牌，他可能就多了选择。而行业内做得好的品牌，背后需要的品牌积累、人群数据和持续的运营，这些东西短时间内很难被追平。

经济观察报：具身智能产品什么时候能出来？

张峻彬：时间暂时保密，但肯定不会很远。我们一定会有整机形态的产品出来。

我的判断是，任何一个具身智能产品要大规模起量，一定要在一个已有的成熟产品形态上做加法。就像 iPhone，用户本质上还是在为一台手机买单。如果 iPhone 没有手机功能，买的人会少很多。苹果在 iPhone 之前做过 iPod Touch，也有量，但远不如 iPhone。区别在于 iPhone 多了一个手机的基础功能，这个基础功能对应了一个巨大的市场。

具身智能产品也一样，它需要和一个像扫地机这样体量足够大的品类结合，在上面叠加机械臂、视觉、空间操作能力。在基础功能之上做加法，才有机会实现量的突破。

经济观察报：IPO 什么时候启动？

张峻彬：所有筹备工作基本上都就绪了，券商、律师都在持续推进。

我个人觉得 IPO 只是一个开始。我希望在那一刻，公司处于一个二次创业的状态。上了市之后所有人都会盯着你的增长、利润、规模，这个时候需要一个上下同欲、能力过硬的核心团队，各板块协同完善。

如果很多东西还没有处理好就匆忙上市，后面再调整就没那么方便了。现在该调整的东西基本上都调整完了，大的架构已经定了下来。

云鲸今天很清楚自己的定位，就是成为全球 AI 智能清洁专家，我们的事业部和产品，都是围绕这个方向去构建的。

我也会经常问自己：我想成为什么样的人？做什么样的事会让我真正感到快乐？

其实，人和公司的思考逻辑是相通的，都需要找到属于自己的那条路，然后坚定地走下去。