KTV 包厢里，有人 " 啪 " 地一声把一打百威搁上桌，玻璃瓶上的水珠还没擦干。 那个动作本身就是一个信号——这桌消费不低。

这种画面，曾经是百威在中国最值钱的资产。 它不需要打广告告诉你它高端，夜店的冰柜和酒吧的酒单帮它说了。 能出现在那些地方的啤酒，天然自带一层滤镜：进口＝高级＝值得多花钱。

但这层滤镜碎起来比想象中快。

2026 年 2 月 12 日，百威亚太（01876.HK）发了 2025 年财报。 数字干脆利落，全线下滑：

全年收入 57.64 亿美元，同比降 6.1%

净利润 4.89 亿美元，同比暴跌 32.6% ——上市以来最低

总销量 796.58 万千升，降 6.0%

而中国区是拖累大头：销量减 8.6%，收入减 11.3%，每百升收入也降了 3.0%。 单看第四季度，中国区销量 " 只 " 掉了 3.9%，但收入掉了 11.4%，正常化 EBITDA 更是大降 42.3%。

按单季度啤酒销量和收入算，百威亚太已经连续 8 个季度同比下滑。

有意思的是同一家母公司百威英博的全球盘：全球净利润涨了 16.8%，赚了 68 亿多美元。 韩国市场市占率创十年新高，印度高端线双位数增长。 全世界都在赢，唯独中国这边持续失血。

这不是 " 酒卖不动了 " 那么简单。 中国啤酒总产量确实在缓慢收缩，但华润、青岛、燕京、重庆四家巨头的销量和利润大多还在正增长—— 2025 年华润销量约 1103 万千升（+1.4%），青岛 764.8 万千升（+1.5%），燕京 405.3 万千升（+1.21%），只有百威一家在跌。 说明不是池子小了，是水往别处流了。

百威在中国几十年，真正的护城河只有一条——即饮渠道。 夜场、高端酒吧、商务宴请、KTV，这些地方占了百威中国销量的六成以上。

问题是，那条渠道正在大面积失温。

2025 年啤酒行业非即饮渠道占比已经爬到约六成。 一半以上的啤酒不是在哪个酒吧喝的，是美团闪购半小时送到家门口、便利店冰柜里拎出来的、露营箱里塞着的。 消费场景从 " 灯红酒绿的社交仪式 " 变成了沙发上刷手机时顺手喝一口。

百威不是没看到。 但它非即饮渠道占比只有刚过 50%，比行业平均水平低了一截。 CFO Ignacio Lares 在业绩会上说得很直白：" 即时零售可以说是中国市场增长最快的渠道，我们还没充分利用起来。 "

为了追这个差距，百威 2025 年在非即饮和 O2O 上猛砸投资。 砸出来的结果是：Q4 销量跌幅收窄到 3.9%，但收入跌了 11.4% ——中间那个缺口，基本就是补贴和渠道费用烧掉的。

百威亚太自己也承认，2025 年中国业务 " 未尽潜能 "，即时零售投入不足 " 不仅拖累业绩，也导致与其他啤酒商业绩存在差距 "。

就算百威把货铺进了每一个便利店，消费者伸手拿的时候也会犹豫。

因为行业这几年真正走量的价格带，不在百威最舒服的位置。

燕京 U8，单瓶到手价大约 8 元左右，2025 年销量干到 90 万千升，同比增 29.31%，净利润拉动燕京全年暴增近 59%。 华润的雪花纯生、青岛的经典 1903，全钉在 8-10 元这个区间里，既不像 " 大绿棒子 " 那么廉价，又不至于到 " 喝一口心疼 " 的二十块。

百威在这个价位有什么？

CMO 车祁公开说过，8-10 元价格带 " 几乎没有代表产品 "。 百威的产品矩阵一头是 20 元以上的百威 / 科罗娜 / 福佳，另一头是走量的哈尔滨啤酒，中间那段最粗的增长带几乎是空的。 Euromonitor 的数据显示，百威在中国高端及以上啤酒市占率已经从 2015 年的近 50% 掉到 2025 年的约 40%。

它当然在补课。 程衍俊上任后明确把 " 核心 ++" 即 8-10 元带列为重点，推哈尔滨冰极纯生、哈尔滨 1900 往上拉。 但产品推新的节奏和对手已经建好的渠道墙之间，存在一个时间差。 燕京 U8 在一个价位跑了六年，从京津冀啃到全国，等哈尔滨慢慢往上爬，对手的地盘已经不是当年那张地图了。

华润收购喜力中国之后，借自己的全国经销商网络把喜力直接送进了百威的传统票仓。 福建市场是最典型的例子——那里曾经是百威即饮渠道最铁的区域之一，现在喜力星银和其他本土中高端产品切进去的速度远快于百威的补救动作。

二十年前的逻辑很朴素：进口两个字本身就值钱。 百威、科罗娜、福佳，摆在桌上就是一种无声的社交货币。

但今天你随便问一个 25 岁的人，喝一瓶进口百威和喝一瓶国产精酿，哪个更 " 有质感 "，答案经常反过来。

中国精酿市场在 2025 年规模已经突破千亿级别，连续多年保持高增长，Z 世代贡献了六成以上的购买量。 他们花的钱未必少——很多精酿比百威还贵——但他们要的是口味的新鲜感、包装的故事感、" 你喝过这款吗 " 的那种社交谈资，不是瓶身上印的英文字母。

百威在韩国做对了的事恰好反衬了这点：它在韩国放下身段，把自己做成 " 韩国人的啤酒 " ——绑烧酒文化、推果味款、用本土明星，融入而不是俯视。 但在中国，除了把英文 logo 换成中文字体，几乎没有做过真正意义上的本土化产品创新。 每年几十亿砸在世界杯赞助上，请梅西和哈兰德拍全球广告，但那个叙事和一个在成都吃火锅、在长沙逛夜市、在上海加班后便利店买罐冰啤的人之间，隔着一层越来越厚的玻璃。

2025 年 4 月，程衍俊接任百威亚太 CEO，是这家公司多年来第一位中国籍掌舵人。 酿酒师出身，在百威体系干了近三十年，管过哈尔滨啤酒，管过全球供应链。

他上来做的三件事，方向其实都对：

一是砍掉分散的小品牌，把资源压在百威和哈尔滨双品牌上。 逻辑很简单——船太大，不能再撒胡椒面。

二是追非即饮和 O2O。 数字化工具 BEES 铺到了 320 多个城市，和中国区即时零售平台做对接，推家庭场景和节庆营销。

三是组织扁平化。 取消中国区首席销售官职位，减少汇报层级，缩短决策链——这家公司的决策以前要经过亚太、要经过全球，等批复下来，竞品已经在便利店冰柜里占了两个排面位了。

但 2025 年全年财报证明了一件事：方向对不等于见效快。 程衍俊自己说的是 " 未尽潜能 "，CFO 说的更直接——为了追非即饮渠道，投入增加导致每百升收入在降，Q4 的利润表很难看。

到 2026 年一季度，边际上有微弱好转：百威亚太总销量恢复了 0.1% 的正增长，中国区销量降幅收窄到约 1.5%，但营收仍然同比下降 4% 左右，" 量价齐跌 " 的帽子还没摘掉。

2024 年哈尔滨啤酒还出了一个 " 呕吐毒素 " 检出事件，虽然百威方面多次澄清和处理，但对一个靠 " 高端干净形象 " 吃饭的品牌来说，这种负面舆情和品质质疑的成本是隐性的、长期的。

而另一边，燕京靠 U8 一个单品吃到 90 万千升，净利率从 4% 一路拉到 11%，整个公司的利润结构被一个 8 元价位的瓶子重塑了。 华润的吨价和高端占比也在稳步爬，青岛 1903 和的白啤线在各个价位段织了一张密网。

百威手里牌其实不少——科罗娜、福佳、百威本身的品牌厚度、母公司的现金流。 但牌好和打得对是两件事。 它现在最需要的不是下一次天价代言，而是把那个 8-10 元的空档填上，把便利店的排面抢回来，让一个普通消费者在美团上下单时不跳过它。

这件事说起来都是常识，但做起来意味着要把一套运行了二十年的 " 高端即夜场、夜场即高端 " 的心智和程序，整个拆掉重写。