6 月 16 日，珍酒李渡正式上调 2026 年业绩指标：全年收入增长率从 10% 上调至 15%。

经过 2025 年酒业下行，2026 年众多酒企都采取保守发展战略，而珍酒李渡提前吹响反攻号角的背后，是一位 " 非典型 " 白酒企业家对行业周期的独到见解。

跨行业从业者吴向东 VS 酒业商业模式创新样本

很难用一个词语精准定义珍酒李渡集团董事长吴向东。1996 年，做了一段汽车销售工作的吴向东转行卖酒，经营的是一款叫做 " 川酒王 " 的五粮液产品。只用一年多时间，川酒王就在湖南流行起来。

两年后，吴向东依托五粮液的代工模式，创立金六福。在其带领下，金六福迅速崛起，至 2008 年营收突破 60 亿元，规模仅次于茅台与五粮液。

得益于金六福的成功，2001 年至 2012 年吴向东通过收购、参股或控股整合了 17 家地方酒企。其中最知名的案例当属 2009 年吴向东通过公开拍卖，以 8250 万元 " 抄底 " 濒临破产的贵州珍酒厂。

2005 年，吴向东因买假酒的经历，便以产品保真为经营理念创立了华致酒行。

过去三十年，吴向东的工作履历横跨汽车销售、白酒品牌运营、酒类连锁与白酒生产制造等多个领域，并先后操盘金六福、华致酒行、珍酒李渡等多家企业，并推动其中两家登陆资本市场。这种贯穿白酒产业链上下游的经验，使其对酒业的洞察远超普通白酒企业家，并能用更加灵活多变的方式赋能珍酒的发展。

2025 年，酒业深度调整加剧，腰部酒企业绩下滑尤为明显，珍酒实现营收 19.21 亿元，同比下降 57.1%。

" 任何一场危机都是一个机遇的开始。" 吴向东表示，酒企需要通过系统性创新，才能在面对行业波动调整时游刃有余。

2025 年，吴向东以 " 一瓶酒，一群人，一个创富计划 " 为口号，将 " 万商联盟 " 打造成为珍酒穿越行业的重要引擎。

万商联盟对外承诺短期、中期、长期利好：短期，可通过销售大珍 · 珍酒赚取差价 ; 中期，大家有望获得最高 1.69 亿股珍酒李渡股票奖励 ; 长期，可享受珍酒李渡股价上涨带来的资本红利。可以说，万商联盟是以利益为纽带，将天南地北的经销商捆绑在一起。

万商联盟是以大珍 · 珍酒为品牌载体运行。但是，大珍 · 珍酒与茅台 1935、洋河梦 6+ 同属于 600-800 元次高端价格带，目前这个价格带产品价格倒挂、销量下滑最为明显。另一方面，万商联盟创立刚刚一年，还未经过一个完整酒业周期检验。众多行业人士对于万商联盟能否支撑珍酒的长期发展褒贬不一。

万商联盟的发展虽然充满争议，但依然是本轮酒业周期最具代表性的商业模式创新样本。目前，万商联盟论坛累计举办近百场，参会人数超 1.4 万人，签约联盟商 4300 多家。联盟商已覆盖全国 31 个省份、280 个城市。大珍 · 珍酒上市不到 300 天，回款已超过 11 亿元。

2026 年 3 月 18 日，吴向东在万商联盟基础上，推出 " 珍十五联盟计划 "。该计划采取 " 月月分红 " 保障渠道现金流，授予上市公司股权受益权共享发展红利。

吴向东的个人 IP VS 珍酒的品牌美学

吴向东带给酒业的第二个标签，是衣着时尚。

与很多酒企掌舵者不同，吴向东很在意个人形象。每次出现在公众场合，他总是身着得体的衬衣，发型整齐，精力十足，时而与人合影留念，时而谈笑风生，恣意洒脱，而一旦到了台上，他那略带湖南味的普通话，配上极具感染力的肢体语言，更是令人印象深刻。精致、干练，具有激情，这使得吴向东成为一个 " 磁场 "，影响着他的员工和合作伙伴，甚至是与他不相干的人，也很容易受到感染。

来自山东临沂的马龙刚，与吴向东有超过 20 年的合作经历。在马龙刚眼中，吴向东正直善良，积极创业，乐于分享。

掌舵者是公司最大的 IP，他们通过个人形象的构建，可以拉近与消费者的距离，提升品牌美誉度。

和小米创始人雷军一样，吴向东也以个人 IP 频繁助力珍酒的发展：从 2022 年的《我心中的传奇珍酒》到 2023 年的《珍酒李渡上市后，吴向东首度公开演讲》，再到 2024 年在 AIIC2024 酒业创新与投资大会上的演讲视频，他以独到的见解与温文尔雅的形象，打造出转发量高达 10 万 + 的爆款内容，无形中向世人传递了珍酒的品牌之美。

2025 年 4 月，吴向东在视频号 " 吴金东 - 珍酒李渡 " 上发布了第一条视频。此后，他依托 " 为吹牛干杯 "、" 酒是男人的 Labubu"、" 酒企搞自动化就是发疯 "、" 怕老婆的男人才能干大事 " 等金句快速出圈。

一年时间，" 吴金东 - 珍酒李渡 " 发布了 190 多条短视频，产生 25 条千万级爆款内容，累计播放量突破 10 亿，并连续 6 个月位居《企业家视频 IP100 榜单》榜首。

吴向东的自媒体账号虽然有些内容存在争议，但是巨大的流量可以免费为珍酒的发展赋能。不同于冷冰冰的广告宣传，吴向东在自媒体上通过讲述 " 珍酒为货车司机准备温馨袋 "、" 酿酒车间扫帚退役 " 等故事，将珍酒的工匠精神和人文关怀具象化，使珍酒变成一个有血有肉、值得信赖的品牌。

现在，吴向东的直播间已经变成珍酒新品发布的重要阵地。在今年 3 月珍十五第五代发布会直播中，吴向东创下了全网超 1000 万人观看、最高 35 万人同时在线的惊人纪录。

打响一个人的知名度，比打响一个品牌知名度更容易。因为消费者对人的故事敏感度远高于对物的感知。

当然，吴向东的 " 网红 " 打法并非没有受到质疑。其个人 IP 的流量增长与珍酒李渡 2025 年业绩下滑形成鲜明对比，也有声音认为珍酒的发展过度依赖老板个人 IP 存在风险。

吴向东的坚韧 VS 珍酒的长期主义

吴向东给酒业的第三个标签，是热爱运动。

他自曝体重曾达到 170 多斤，为了减肥开始散步，再到快走和爬山，但效果都不太理想。

最后吴向东模拟跳绳，尽量抬头仰望天花板，然后反复快速双脚腾空向上跳，自创了一套 " 健身操 "，号称既能治疗颈椎病，又锻炼心肺功能。

最开始的时候，他只能跳 200 下，后来逐渐到 400 下、500 下、1500 下，一共用 10 到 12 分钟，然后再做一分钟的拉伸运动和 35 个俯卧撑。

后来，吴向东又爱上跑步。无论是出差还是在酒厂，吴向东经常会在晚饭前慢跑 1 小时，比起一味追求速度和距离，他更享受慢跑的过程。

任正非、王石、雷军、张朝阳等商界大佬，都热衷于运动。长期运动的魔力，不仅能让身体素质变强，还能让人在繁忙的工作生活中冷静下来进行深度思考，让自己保持最佳状态。

坚持运动需要强大的毅力和良好的耐力，经营企业大概也一样。从业三十余年，吴向东从来不缺思考力，珍酒也不缺行动力，这早已是行业共识。

吴向东认为，作为企业家，要有坚定的战略决心，要有不服输、不怕输的勇气。

对于珍酒而言，吴向东在运动中展现的坚韧品格就是以长期主义价值观运营好企业。从 2009 年收购珍酒开始，吴向东先不追求业绩增长，而是苦练内功，累计投入 120 亿元用于增产扩能，陆续规划并推进石子铺老厂区、赵家沟生态酿酒区、白岩沟珍酒庄园、清溪沟酿酒基地、茅台镇双龙村酿酒基地和仁溪沟酿酒基地六大项目建设。

现在，珍酒的产能突破到 4.5 万吨，优质基酒储存达到 15 万吨，各项指标都位居行业前列。

在吨位决定地位的大背景下，强大的产能可以让珍酒在保证正常销售的情况下，储存更多老酒，能够通过增加它们的比例提升产品的风味。

如果说产能扩建彰显的是珍酒长远发展的硬实力，那么注重基层员工综合能力的培养就凸显了珍酒的软实力。

每到扩产年份，珍酒会在投产前半年进行系统培训：在酿酒技能方面，设置 " 师带徒 " 制度，后通过不断的培训与考核，保障车间在正式开工运行时，每一位酿酒工人都是熟练工 ; 在企业文化方面，开展文化课，提升员工对珍酒的历史、文化与价值观的了解。

珍酒李渡集团总工程师、贵州珍酒酿酒有限公司总经理朱国军表示，珍酒光培训费一年就要花五六千万，让员工到现场去培训、去操作，才能确保设计的理念、工艺参数能够落得下去，不走形、不变样。

现在，珍酒有 300 多位研究人员，在设备、设施、仪器上，共投入了六千多万元。

在漫长的酒业发展历史中，整合收购的企业与被收购的企业比华泽集团与珍酒规模大的并不少。但细数之下，改制后能够真正实现全方位健康发展的酒企却屈指可数。

这是吴向东带给珍酒与酒业的最大启示：不以营收增长为企业运营的第一要素，而是投入巨大资源先打造优质产能、酿造高品质产品，然后以口碑换增长。

" 有好的品质，有好的产能，有大量的基酒储备，加上好的酿酒和制曲体系，再把基础工作做得很扎实，就不用担心未来整个企业的长远发展。这其中，产能决定你的地位。" 朱国军认为。

产能做大了，就会有精选体系，就能实现百里挑一、万里挑一。

从 " 规模增长 " 向 " 效率驱动 "，酒业需要更多 " 吴向东 "

2025 年，在 19 家上市白酒公司中有 15 家出现合同负债降低。这标志着酒商打款意愿在降低，酒业曾赖以生存的压货换增长模式已经失效。

随着行业调整加剧，包含压货换增长、全国化渠道扩张、厂商 "1+1" 模式在内的众多酒业传统打法越来越难以适应当前酒业的发展。

在这关键时刻，各大名优酒企都在努力转型。

茅台打破了过去相对刚性的定价模式，建立 " 随行就市、相对平稳 " 的价格动态调整机制，同时以 "i 茅台 " 为战略载体，落地执行代售模式，形成批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域 " 五大渠道 " 并行的新格局。

郎酒提出 " 酱香高端、兼香领先、两香双优 " 的战略布局，一年内完成红花郎 · 10、红花郎 · 15、青花郎三大核心单品的升级，推出兼香战略新品龙马郎，同时进行了组织变革，设立青花郎、红花郎、龙马郎 ( 兼香 ) 、电商 KA、国际业务五大独立销售公司。

两者的共同特点是核心管理层补充了新鲜血液：陈华在担任茅台集团党委书记、董事长前，管理过大型能源企业 ; 郎酒股份总经理汪博炜曾先后任职于多家世界五百强企业，在生产管理、产品研发、品牌管理、企业运营分析等专业领域，积累了丰富经验。与其他酒企掌舵者相比，他们受酒业传统束缚较少，更有动力带领企业进行创新突破。

对于珍酒而言，企业转型主要依托吴向东。他横跨汽车销售、白酒品牌运营商、酒水代理销售、酒企董事长的工作经历，比普通白酒企业家都更懂酒业渠道之痛、品牌之难、厂商博弈之困。当酒业传统技能集体失效时，吴向东将其他领域的先进经验用于珍酒的企业转型。

而吴向东那些看似与酒业不沾边的爱好，其实是以跨界思维帮助珍酒在竞争激烈的酒业中，拓宽企业经营的边界，打造具有辨识度的独特企业生态系统。

如今，茅台、郎酒、珍酒进行的企业转型，主要依托陈华、汪博炜、吴向东运用跨界思维对传统的酒类文化进行现代化拆解，让产品充满个性，更受新时代消费者青睐 ; 通过进行组织架构调整、渠道模式变革，提升团队快速响应市场变化的能力。

当酒业从 " 规模增长 " 转向 " 效率驱动 "，人才的高度，决定了酒企发展的天花板。正如乔布斯所言：" 保持饥饿，保持愚蠢 !" 吴向东们每一次看似 " 不务正业 " 的尝试，其实都是以 " 饥饿 " 之态，努力为酒业寻求新的增长点。