" 华润啤酒这是要放弃白酒了，折腾三年亏了几十亿，最终还是要战略性地撤退了。" 最近，类似的议论在二级市场悄悄蔓延。触发这些猜测的，是一则不起眼的人事公告：华润啤酒嫡系老将干晓峰正式卸任景芝白酒总经理，接替他的是景芝本土高管赵德义。

如果只看个例，这或许只是一次普通的轮岗。但把时间轴拉长，一条隐约的轨迹浮现出来——在干晓峰离职前，金种子酒总经理何秀侠、金沙酒业副总经理兼营销中心总经理王维龙都在 2025 年相继离开，他们的岗位无一例外由本土老将接手。至此，华润啤酒收购来的三家白酒企业，一线操盘手全部完成换血。景芝、金种子、金沙，这曾被视为华润白酒版图的 " 三驾马车 "，在短短一年间，上演了从 " 新 " 到 " 老 " 的人事大切换。

很多人读出了言外之意：那个由侯孝海一手搭建的 " 白 + 啤 " 人事架构，大概率已经悄然落幕。三家酒企似乎转了一个圈，又回到了被收购前的老路上。于是，看空者认为华润要鸣金收兵；看多者则说，这是新管理层 " 三把火 "，换人不换赛道。那么，接连的人事地震背后，华润啤酒到底还做不做白酒？如果继续深耕，这一批 " 全新但老派 " 的管理层，又能否踢好 " 白 + 啤 " 的下半场？

先回答第一个问题：彻底放弃白酒业务的可能性，其实非常小。把逻辑拆解开，至少有三层理由。

第一层，对大型消费集团来说，多元化从来不是选修课，而是必修课。放眼全球，顶级消费巨头几乎都是多条战线同时推进。帝亚吉欧手里攥着威士忌、伏特加、龙舌兰等几十个品类上百个品牌；百事公司除了可乐，还有薯片、燕麦、运动饮料和早餐谷物。华润本身更是一个横跨消费、能源、医药、地产、金融的巨无霸，多元化几乎刻在它的基因里。这种布局的底层逻辑很简单：一方面，不同行业有各自的景气周期，多元配置可以在一定程度上平滑整体业绩波动，让企业走得更稳，同时还保留了跑出第二增长曲线的可能；另一方面，巨头内部的边际复用成本并不高，啤酒和白酒在供应链采购、数字化系统等方面，有很多能力可以共享。单纯因为几年亏损就扔掉白酒这张牌，不符合这类集团一贯的长期经营哲学。

第二层，华润白酒的业绩承压，很大程度上属于 " 非战之罪 "。2022 年前后，华润陆续收购景芝、金种子、金沙时，酱酒热的余温尚在，行业整体虽然增速放缓，但头部上市酒企仍在上行通道。谁也没料到，2024 年到 2025 年，宏观环境会把整个白酒行业拖入一次如此深度的调整。这种大环境下，营收和利润下滑并非华润一家的问题。就像 2015 年股灾时，九成以上基金都在亏钱，很难因此断定所有基金经理能力不行。大趋势的洪流面前，个体努力能发挥的效用终究有限。当然，也不能把全部责任推给大环境。同样的行业寒冬，茅台、汾酒依然保持增长，区域酒企中也有金徽酒、古井贡酒这样表现稳健的样本。华润白酒给集团带来的困扰超过了行业平均水平，这恰恰说明自身打法确实存在可优化的地方。但也正因为看到了这一点，新任管理层对白酒的未来依然抱有信心。

第三层，也是最关键的，管理层已经公开亮出了态度：坚持长期主义，绝不剥离。在今年的业绩说明会上，相关高管明确表示，白酒业务满打满算也就三年，仅凭三年时间就去质疑整个战略，为时过早，白酒会坚持长期主义。对华润这样拥有央企背景的企业来说，在正式场合说出这样的话，基本就堵死了短期内全面退出的可能性。更何况，此前高溢价收购形成的商誉，经过一次性大额计提后，悬在上市公司利润上的那把达摩克利斯之剑已经卸下，后续只要白酒业务不出现极端亏损，便不会再对整体利润造成重大冲击。从财务角度看，最疼的阶段已经过去了。包袱卸掉之后，华润啤酒反而更有底气做长期投入，而不是急于止损撤退。综合这三点，华润退出白酒圈不符合正常的经营逻辑，它依然是行业里一支不容忽视的 " 潜力股 "。

不抛弃、不放弃，并不意味着眼下这套策略就尽善尽美。决定它能否从 " 潜力股 " 变成 " 成长股 " 的关键，恰恰落在刚刚完成换防的本土老将身上。安排他们回归，管理层的意图很明显——区域白酒是个极度依赖本地资源的生意，经销商网络、政府关系、消费者心智、渠道规则，每一样都需要长期深耕才能摸透。在这个阶段性调整的窗口，希望老将们能做到 " 稳中有进 "。

但目标归目标，现实归现实。这些本土老将能不能实现预期，其实并不容易。一个不能回避的事实是，这三家白酒企业在被收购前，自身经营就不是完美的优等生。以金种子酒为例，即便是在白酒的黄金年代，身在安徽这样一个经济相对发达的省份，当迎驾贡酒、古井贡酒在省内开疆拓土时，金种子的业绩却一直起起伏伏，没能跟上时代的节奏。金沙酒和景芝白酒，也各自存在一些短板，限制了发展的脚步。换言之，老管理层在过去的增量时代，尚且没有交出令人满意的业绩。如今行业进入存量收缩、竞争加剧的阶段，指望同一套团队同时实现 " 稳 " 和 " 进 "，难度可想而知。

更大的挑战在于，存量时代的竞争维度已经完全变了。过去白酒的增长，更多依靠渠道深耕和价格卡位，但现在，整个行业还多了一道 " 导入 " 年轻客群的必答题。企业们都在奋力抢夺年轻人的心智，期待他们在步入更富有的中年时，能第一时间选择自己的品牌。泸州老窖专门针对年轻群体推出了 "28 度高光 "，营销上与演员赵露思联动；五粮液则在世界杯等国际赛事上频频刷脸，把产品推到年轻人和世界的视野中。这背后的商业逻辑，是典型的高阶品牌矩阵打法。化妆品行业中，欧莱雅、资生堂之所以能常年稳坐头部，核心就是搭建了从大众到高端的完整品牌梯队。年轻人刚接触彩妆可能先买美宝莲，入门护肤选巴黎欧莱雅，收入提升后升级到兰蔻、雅诗兰黛，再往上还有赫莲娜、海蓝之谜承接。用户的整个消费生命周期被牢牢锁定，高端品牌反哺低端产品，低价高质的产品又为高端引流，形成正向循环。这种玩法的门槛极高，需要足够的品牌高度、完整的产品梯队，更要长期的资金和资源持续投入。对华润旗下的三驾马车来说，用区域品牌的底子，去和全国性巨头争抢年轻用户的心智，先天禀赋上的差距客观存在。

因此，本土老将回归，短期内在渠道磨合、团队融合方面或许能起到稳基本盘的作用。但从长期看，那些在下行窗口期持续投入的头部巨头们，未来只会更难对付，差距反而可能被进一步拉开。既然完全倚赖老路很难闯出新天地，那新的方向又在哪里？结合商业史上的一些成功案例，从华润自身的核心优势出发，其实有两个相对务实的方向可供探索。至于最终选择哪一条，或者将两者如何融合，答案恐怕就藏在华润啤酒接下来的落子之中。