2026 年，正值大疆创新成立 20 周年。

当这家从深圳莲花北村民居走出的巨头，站在年营收即将突破千亿元、净利润率持续高企的巅峰时刻，创始人汪滔却选择了一次意味深长的 " 复盘 "。

在近期的一次深度访谈中，那个曾被神化为 " 乔布斯式偏执狂 " 的天才少年，褪去了锋芒，留下了一句补全的注脚：" 世界蠢得不可思议，我也是。"

这句话，不只是对自身近 10 年成长的注脚，更是大疆这家千亿硬科技企业 20 年进化史的总结。

当汪滔不再高喊 " 我要赢 "，而是坦陈 " 那个‘我’字是毒药 "。

当大疆在消费级无人机市场占据绝对主导后，开始向内发起一场痛苦而必要的管理革命。

同时，这家 " 黄埔军校 " 一边被疯狂挖角，一边营收迈向千亿元。

这家中国企业，正在用一种迥异于任何传统样本的方式，诠释着跨越规模天花板后的生存与生长。

此外，大疆和影石的价格战，也在 2026 年进入到了一个白热化的阶段。

今年 618 期间，大疆十余款产品全线降价，最高直降 2500 元；影石紧跟着官宣代言人并全线跟跌，王牌产品直降 1370 元。

原本分别深耕消费无人机、全景相机赛道的两家企业，打破边界跨界切入对方核心市场，云台相机、运动相机、拇指相机、无人机全线正面抗衡。

此番贴身肉搏的背后，是两家企业截然不同的创业底色与行业底盘。

大疆 2006 年扎根深圳初创，依托无人机飞控技术深耕十余年，2013 年推出消费级航拍一体机彻底降低民用航拍门槛，坐稳全球消费级无人机绝对龙头。

目前大疆在全球无人机市场占有率突破 70%，2025 年销售额突破 800 亿元，盈利规模稳居行业首位。

不知无人机主业，大疆自主孵化口袋云台相机增量赛道，耗时七年培育全新消费市场。

截至 2025 年三季度旗下 Pocket 系列云台相机累计销量突破千万台，单款爆款产品年营收逼近 200 亿元，完成空中航拍 + 地面便携影像双业务布局。

反观影石，其创始人刘靖康 1991 年出生，南京大学软件工程专业毕业，大学时就因破解 360 创始人周鸿祎手机号而名声大噪。

2015 年，他和几个同学在深圳创立影石，第一代产品 Nano 即可直连 iPhone 拍摄全景影像，一经推出就在苹果商店上线，成为全球首个入驻苹果商店的全景相机品牌。

2025 年 7 月双方的边界彻底崩塌，影石率先发布首款全景无人机影翎 A1，强势切入大疆无人机核心基本盘。

仅 48 小时后大疆火速官宣首款全景相机产品，反攻影石立身赛道，双向跨界偷家拉开全面竞争序幕。

一系列的攻防战背后，大疆没赢、影石没输，只是对于大疆来说，压力还来自内部。

02 黄埔军校？复刻！

" 做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。" 汪滔这样形容当年的自己。

这句话背后，是大疆内部一度管理失控，也有大疆人才流失的痛苦。

大疆之所以被称为 " 黄埔军校 "，面临着核心人才出走创业甚至反噬母体的尴尬。

大疆前研发副总裁王铭钰创立了汝原科技，核心骨干曹子晟、丘华明等人的离开，一度让外界质疑大疆的凝聚力。

不过，大疆也在改变中。

大疆已经开始了 " 内部孵化 + 对外投资 " 的人才流动策略，大疆系创业者与老东家的关系正从 " 对抗 " 走向 " 共生 "。

但 20 年的大疆，依然有许多问题待解。

汪滔多次提到华为是 " 熵值最低 " 的公司，并借鉴了其管理哲学。

大疆的 " 学院派 + 极客文化 " 与华为的 " 狼性 + 流程化 " 相比，各自的优劣势是什么？

如何看待大疆这种 " 黄埔军校 " 现象？

大疆通过 " 技术迁移 "（在感知、导航、控制三大核心技术领域的积累）在多个赛道（如扫地机器人、手持影像）实现降维打击。

如何看待大疆的这种布局扩张形式及未来？

有观点认为，大疆虽然营收千亿，但其主要利润仍来自无人机这一 " 小众市场 "，且面临增长瓶颈。

大疆的第二、第三增长曲线（如影像、机器人）能否支撑其成为一家万亿级的巨头？

李泽湘教授曾说 " 大疆的故事不可复制 "。

大疆所建立的 " 导师 + 学生 + 供应链 " 的孵化模式，是否能复制下一个 " 大疆 "？

这种模式对中国从 " 制造大国 " 向 " 智造强国 " 的转型意味着什么？

对此，中国经营报记者吴清和书乐进行了一番交流，本猴以为：

只要领跑，冠以黄埔军校就是美誉。

如果落后，黄埔军校之名就是差评。

任何一个行业领先的企业，都会成为整个行业的孵化器，自然就会自带黄埔军校之感。

具体到大疆身上，大疆目前尽管看似全球第一，但整体场景却很窄，只是在看似蓝海的红海且还是浅水区里和友商内卷。

而且，这种内卷还表现在领域拓展中和运动相机、扫地机器人的相关厂商之间进行低纬度、低创新的价格战，这都让有 " 进取心 " 的一些员工出现动摇和撤离。

不过，由于核心技术不在相关员工手中，人才出走只是影响进攻节奏和烈度，但对其整体格局影响不大。

至于 " 内部孵化 + 对外投资 " 的人才流动策略，此前也在海尔、小米等企业身上出现过类似生态。

这是一个期望成为行业巨头的产业和创业自觉，也是降低内卷烈度，谋求生态链扩张的一种快速覆盖打法。

前提是这样的孵化和投资，最终能成为大疆相关产品的辅助或外挂，否则就会过于松散，变成一种资本投资。

至于大疆的 " 学院派 + 极客文化 "，则是一种追求技术极致的程序员思维，是一种产品境界的追求。

华为的 " 狼性 + 流程化 " 则是另一个维度，即企业管理上的员工性格和流水线生产，两者并无优劣之分。

前者适合科创企业，后者更偏重于传统制造业。

前者优势在于将内外竞争重点都放在技术创新的比拼之上。

后者则是将参与竞争的重点放在企业规范性管理和员工与企业文化的契合度之上。

不得不说，大疆从 " 会飞的相机 " 起步，目前正在探索从消费级无人机市场向工业无人机方向升级。

由此来拓宽其整个无人机的应用场景，例如将农业无人机的价格达到数万元，借此替代过去用小飞机喷洒农药、监测农田或山林之类的 " 高价 " 消费。

毕竟，许多工业场景中的无人机应用场景都有定制和专属意味。

如果大疆能够探索出多种场景，而不再仅仅是投递简单轻便物品或拍照监控，则可以达成更多的护城河，而不仅仅是一个智能化较高的 " 遥控航模 " 升级版。

当然，大疆目前依然是 " 会飞的相机 "，只是为了成为有更多功能的 " 瑞士军刀 " 而奋斗。

同时，大疆确实在进击诸如影石、追觅、石头科技等行业的领域，谋求第二增长曲线。

但就如在影像行业，影石的主场不是天空，而是积极拓展海外市场，而大疆的对手也不是影石，而是如何成为 " 瑞士军刀 "。

所谓新的增长曲线，都是主业出现瓶颈后谋求短期增长、长线布局的副业。

万亿巨头依然要靠无人机的场景拓展，而不是 " 不务正业 "。

总而言之，大疆的崛起，有强烈的时势造英雄的意味，即在无人机风口爆发前夜（天时）已经站在风口之上的地利（技术）。

" 导师 + 学生 + 供应链 " 的孵化模式，是这个英雄崛起的人和。

复制下一个 " 大疆 "，需要看准天时、提前布局并沉淀技术，才能在风起之时起飞，而不是某个模式的复刻。

从 " 制造大国 " 向 " 智造强国 " 的转型，在企业向而言，就是前置技术、聚合资本、以待天时的组合。

作者 张书乐，人民网、人民邮电报专栏作者，中经传媒智库专家，资深产业评论人

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