2025 年，中国乳业交出了一份让人五味杂陈的成绩单。

尼尔森 IQ 数据显示，2025 年乳制品全渠道消费整体下滑 8.6%。原奶供给过剩、消费复苏缓慢、价格战此起彼伏——整个行业在 " 缩量 " 中承压前行。增长不再来自 " 更多人喝更多奶 "，而是来自 " 谁能在存量中把用户关系经营得更深 "。

在这样的背景下，伊利 2025 年营收 1159.31 亿元，净利润率首次突破 10%。营收结构上，液态奶 704.22 亿元仍是基本盘，奶粉及奶制品 327.69 亿元增长 10.42% 成为第二大引擎，冷饮 98.22 亿元增长 12.63% 是意外亮点。数据向好，但如果拆开看——液体乳业务仍在微幅下滑，增长主要靠奶粉和冷饮拉动。

快消行业有个公认的铁律：让消费者想要，也让消费者买到。

伊利把第二件事做到了极致。百万终端门店、数百家经销商、48 小时冷链直达——在中国，你几乎在任何一家夫妻老婆店、加油站、社区超市都能买到一盒伊利牛奶。这种铺货能力，是伊利过去二十年统治中国乳业的根基。

可翻到财报另一页，经销收入占比仍在 96% 以上，也就是说，伊利和终端用户之间，还是隔了无数层经销商、分销商、门店主。

全域粉销认为深度分销时代的范式核心是经营渠道、经营商品，终极目标是 " 买得到 "；而全域粉销时代的范式核心是经营用户关系，终极目标是用户关系资产化（URA）。伊利在一个范式里是王者，但面临的是另一个范式的课题。

当用户主权时代降临，" 买得起、买得到 " 不再是消费者选你的理由，一个靠渠道力称王的巨擘，如何把 " 铺货的手 " 变成 " 握用户的手 "？

这个故事，比想象中复杂。

旧世界的王

理解伊利的转型之难，先要理解它有多成功。

全域粉销的 " 营销四力模型 "（4FM）将企业的营销竞争力拆解为四个维度：产品力、渠道力、场景力、传播力。四力各自独立又相互协同，四力健康度决定企业用户关系资产化的效率。

用 4FM 看伊利过去二十年的竞争史，一目了然。

中国乳业的竞争史，本质上就是一场渠道竞赛。2000 年代初期，常温奶技术让牛奶摆脱了冷链限制，一箱奶可以从呼伦贝尔运到海南岛，保质期六个月。渠道就成了决定性战场。当时伊利和蒙牛都在做一件事：把牛奶铺到中国每一个角落。

这场渠道战争打得有多凶？当年行业内有个说法：" 得终端者得天下。" 伊利和蒙牛争的不是央视广告位，而是县城乡镇里那家小卖部的冰柜。伊利给终端配冰柜，蒙牛也配；伊利给经销商返利，蒙牛返更多。在最激烈的时候，两个品牌的业务员会在同一家店门口抢陈列面——谁的货摆在黄金位置，谁就多卖一点。

伊利自 2006 年起启动 " 织网计划 "，持续投入资源推进渠道精细化和扁平化管理。到 2023 年，其销售网络已覆盖全国 31 个省、自治区和直辖市，终端网点超过 100 万个，经销商数量保持在 1.95 万家左右。这套体系为伊利撑起了年营收超千亿的规模：2023 年总营收 1261.79 亿元、归母净利润 104.29 亿元，液奶业务 855.40 亿元、业务规模与市场份额持续稳居行业第一。在 4FM 的渠道力维度上，伊利当之无愧。

但问题在于，四力严重失衡。深度分销有一个隐藏的代价：它经营的是渠道，不是用户。经销商从伊利拿货，卖给门店，门店卖给消费者，交易完成。伊利知道这月向经销商压了多少货、库存周转率是多少、终端陈列合不合格，但不知道谁喝了这盒奶、为什么喝、下次还喝不喝。品牌和用户之间隔着一整条供应链，从经销商到分销商到门店主，层层稀释了品牌感知力。

在 " 产品为王 " 的时代这不成问题——你铺得好，我就买得到，交易成立。但到了用户主权时代，这是一道天堑。消费者不再满足于 " 买得到 "，他要的是一种被理解、被连接的感觉。而深度分销模式下，品牌天然缺了 " 连接用户 " 这一环。

对应的四力状态是什么？渠道力在中国快消行业位居前列，产品力也有长期积累——安慕希市占率持续稳居常温酸奶第一，金典有机纯牛奶零售额保持双位数增长，金领冠婴配粉零售额市占率达 18.3%。但场景力停留在产品层面：每个子品牌都有自己的品牌定位，但这些场景更多是品牌单向定义的标准叙事，缺乏基于用户真实购买行为和个体消费场景的差异化运营。传播力也停留在单向广覆盖：2025 年销售费用同比下降 1.99%，投放效率在提升，但传播逻辑仍然以 " 触达面 " 为核心指标，而非基于用户关系的精准互动。

在全域粉销的理论框架中，四力不是静态的，而是动态协同的——渠道力强但场景力弱，意味着 " 铺得到 " 但 " 触不到 "；渠道力强但传播力弱，意味着 " 买得到 " 但 " 联系不上 "。四力失衡的现实，决定了伊利要用用户关系这条新主线，把四力重新拉回同一个坐标系。全域粉销的十六字方针和一体两翼框架，回答的正是这个问题：用户关系应该怎么经营、分层怎么做、权益怎么设计、圈层怎么深耕——以及品牌心智契约如何建立、用户价值共创如何落地。

新世界的门

2020 年，伊利开始破局。

全域粉销的 " 用户关系经营十六字方针 " ——用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，是衡量企业用户关系资产化落地程度的操作性框架。加上 " 一体两翼 "（品牌心智契约 + 用户价值共创）作为完整性检验，拿它们对照伊利的动作，能看到什么？

2.1 用户分层：从一视同仁到动态分层。

这一年，伊利成立了独立于 IT 部门的数字化中心，不扮演传统 IT" 技术支撑 " 角色，组织结构更像一家互联网公司，既输出能力，也引领业务，能够调动各事业部资源。在传统快消巨头里，做到这一步的企业屈指可数。

在此基础上，它采取 "1+N" 策略建起了私域矩阵：以全品私域阵地 " 活力伊利 " 小程序为样板间，沉淀运营模式后往旗下品牌复制，陆续孵化出金典、安慕希、优酸乳等 20 个子品牌的独立私域阵地。巧乐兹是跑得最早的子品牌之一——通过一物一码运营，三周内私域会员增长 50 万，累计私域会员突破 1000 万，小程序月活位列伊利集团第一。2023 年腾讯智慧零售 " 倍增 " 期间，小程序 GMV 同比增长 300% 以上，企业微信规模也快速上扬。

这套 "1+N" 本质上就是在做用户分层：不同子品牌面向不同消费人群，比如金典的高端白奶用户、安慕希的年轻尝鲜用户、金领冠的宝妈用户、植选的健康生活方式用户——每一层人群的运营逻辑不同，触达内容不同，权益设计也不同。

2.2 权益分等：从促销让利到关系契约。

伊利的 F+ 会员体系是权益分等的载体。扫码领红包只是基础层，往上还有积分兑换、专属活动、新品优先体验权。但在对外的访谈中，伊利团队自己也承认，私域 1.0 阶段对数据的运用还停留在表面—— " 做个问卷，消费者满意就结束了，看重短期收益 "。到了私域 2.0 阶段，才做到数据回流、分析、验证，再赋能决策，形成闭环。整体来看，伊利目前的权益分等仍以 " 福利兑换 " 为主，离山姆会员店那种 " 关系契约 " 级别还有差距。

2.3 心智洞察：从大数据偷窥到场景化共情。

全域粉销所说的 " 心智洞察 "，核心不是 " 你知道用户买了什么 "，而是 " 你知道用户为什么买 "。它要求品牌把购买数据还原到具体的消费场景和情感需求里——用户买同一款安慕希，是在超市随手拿的、还是经人推荐后专门买的、还是因为看到直播间在促销才下单？触发购买的理由不同，运营策略就该完全不同。

一物一码是伊利最基础的心智洞察工具。每一盒伊利牛奶的包装上都有二维码，消费者扫码可溯源、可领红包。谁扫了码、什么时间扫的、从哪个渠道来的，这些数据一目了然，伊利也会结合扫码数据与行为数据、订单数据、互动数据做交叉分析，还借助外呼、一对一深访、线下访谈等工具，把数据结论通过真人互动来验证。

这套 " 数据提出假设→真人验证→策略修正 " 的闭环方向是对的。但坦率地说，目前这些能力更多服务于 " 精准促销 "（什么券能促成谁下单），而非 " 场景共情 "（这个人在什么情境下需要我）。从知道 " 用户扫码领了金典的券 " 到理解 " 用户买金典是因为下周去看望父母、需要一箱体面的伴手礼 "，中间还隔着一段距离。

这不是伊利独有的问题。整个快消行业在心智洞察上都还处于初级阶段——扫码数据能告诉你用户复购了多少次，但很难告诉你他复购是因为习惯、因为方便、还是因为真的认同这个品牌。而这恰恰是用户关系资产化（URA）能否从 " 可量化 " 走向 " 可增值 " 的关键一跃。

2.4 圈层深耕：从个体触达到网络裂变。

伊利在圈层运营上走了一条渐进的路径。伊利自建端到端大数据消费者智能洞察平台，布局大健康数字化生态网络，通过自主开发的大数据系统，深度洞察消费者，聆听消费者需求，加深情感连接。品牌忠诚度提高后，消费者会在各种方便渠道复购。伊利还注意到视频号的潜力——其直播带货 GMV 已位列行业头部。2023 年，伊利在抖音、快手加视频号上做奶酪运营，成为奶酪大盘下跌环境中唯一逆势上涨的品牌。同时，伊利联合腾讯启动了明星主播赛训计划，从内部选拔主播，实现成本优化，并通过员工主播对产品的深入了解来优化数字人直播话术。这些探索说明伊利开始在圈层深耕上投注资源——围绕不同人群设计差异化的互动方式，而不是把同一套内容发给所有人。

十六字方针在伊利有局部落地，但落地深度参差不齐。用户分层和圈层深耕走得比较快，权益分等和心智洞察还在路上。

用 " 一体两翼 " 再看一遍，会发现另一个缺口。品牌心智契约是 " 两翼 " 之一，它解决的是 " 用户为何只选你 " 的信任绑定问题。伊利的品牌资产深厚——金典、安慕希、金领冠在各自品类中都有极高的品牌知名度和信任度，但这是 " 品牌认知 "，不是 " 品牌心智契约 "。品牌心智契约需要用户对品牌产生 " 非你不可 " 的隐性承诺，这要在长期、持续的用户关系经营中慢慢长出来。伊利目前的品牌运营仍然以 " 广告触达 + 促销转化 " 为主，离 " 品牌心智契约 " 还有明显的差距。

做了五年私域，为什么还是 " 浅关系 "？

十六字方针有局部落地，但落地深度参差不齐——这背后的根本原因，不是数字化团队不够努力，而是深度分销的遗产太重了。伊利体内同时运行着两套逻辑：一边是根深蒂固的分销体系——近两万家经销商、超百万终端门店，这套机器的齿轮咬合了十几年，效率极高、惯性极大；另一边是新生的数字用户运营体系——几亿私域增量放到千亿营收里不值一提，话语权天然不够。两套逻辑之间，存在结构性的矛盾。

3.1 渠道力过强压制了场景力和传播力

伊利的核心商业模式是经销商体系。2025 年年底，国内经销商总数仍达 17,063 家。任何 " 直连用户 " 的动作都会触动经销商的神经。你把用户引流到小程序下单，门店的销量怎么办？你做了会员体系给优惠，门店的定价权会不会被架空？伊利给出的解法是 " 赋能型私域 " —— F2C2b（品牌让利用户→引流到门店核销）和 F2b2C（品牌赋能导购→服务消费者），把经销商从 " 被绕过的对象 " 变成 " 被赋能的伙伴 "。

但赋能比绕开复杂得多，你需要给经销商培训、给导购建企微、给门店装数据系统、给大卖场打通会员数据——每一项都是高投入、长周期。而经销商的配合，不是因为理念认同，是因为你做活动带来的增量能覆盖他的成本。一旦活动停了，赋能就变成了 " 负能 "。伊利 2025 年年报中一组数据印证了这种张力：全年经销商数量净减少 210 家。

3.2 客单价低限制了 URA 的 " 可增值 " 空间。

全域粉销的用户关系资产化（URA）要求关系 " 可增值 " ——越经营越值钱。但一瓶牛奶 3 到 5 块钱，液奶品类年消费额天花板就在那里。2025 年伊利液奶收入 704.22 亿元，对应的是数以亿计的消费者和极低的客单价。

把用户关系拉长看，用户的终身价值（LTV）算下来可能不小——一个月喝 30 盒奶，一年 360 盒，一年喝到头也就消费几百到一千元。活动拉新、内容触达、社群维护等做私域的成本综合算下来比一年的利润还高，关系投入的 ROI 被客单价天然摊薄。这就是高频低客单价品类的天然诅咒：交易频次极高，但每一次交易的利润极薄。

一个高端茶叶品牌通过社群运营把一个用户年消费做到几千上万元，路径是通的。而伊利呢？在社群里做内容、发优惠、推新品，投入同样的精力，从单个用户获得的直接回报远不及高客单价品类。高频≠高黏性。如果用户只是 " 到了超市随手拿一盒 "，无论他买多少次，关系深度都是零。客单价低带来的 " 关系投入经济账算不过来 "，是快消品做 URA 最根本的结构性矛盾。

3.3 组织惯性使 " 一体两翼 " 难以协同。

全域粉销的范式内核是 " 一体两翼 "：一体是用户关系资产化，两翼是品牌心智契约和用户价值共创。在伊利，一体（数字化中心）是独立部门，两翼分属各个事业部。

问题在于，私域几亿的增量，放到千亿集团的财务报表里只是个零头。集团高层有多少耐心持续投一个占比百分之零点几的业务？更现实的是，事业部的 KPI 是营收增长，不是 " 用户关系深度 "。品类间的差异也是个棘手的问题，伊利的常温液奶走经销商体系、铺货到百万终端，这是深度分销的主战场。但低温鲜奶和奶粉的渠道形态完全不同：低温奶走商超冷链，奶粉走母婴店和专业渠道。不同的经销商、不同的终端、不同的运营逻辑，数据共享意味着利益重新分配——技术的壁垒能打通，利益的壁垒最难推倒。

数据孤岛之外，还有预算之争。伊利数字化团队也说过，私域是有发展阶段的，" 不能一蹴而就，一上来就想要销量 "。伊利的私域从 1.0（互动场 + 数据容器）走到 2.0（消费者共创 + 全域赋能），定位一直在进化。但定位可以进化，结构性问题不会自动消失。2025 年伊利液态奶还在微幅下滑，集团有限的增量预算，大概率投给能迅速见效的渠道铺货和促销活动，而不是回报周期长的用户关系经营。这无关理念，纯属商业理性——在收缩期，企业本能地选择 " 确定性 "。

四力协同的初步探索：伊利在用户价值共创上的三次突破

三层矛盾叠加，不代表什么都不做。

第一次突破：用户价值共创——从 4P 到 4C 的产品创新。

2023 年和山姆会员商店联名开发无糖奶咖，从调研到上市，全程在私域和公域间跑通：私域做卖点调研（4 天 4000 份问卷）→公域发起互动→私域包装测试→线下共创评选→私域 0 元试喝→公域打卡引流。这个产品上市 3 天卖到山姆渠道奶咖品类 TOP1，研发周期缩短 20% 以上。

全域粉销认为，传统 4P（产品、价格、渠道、促销）把用户当作商品的终点，而全域粉销要求用户成为价值的起点。这次共创就是起点思维——用户不是被调研的对象，而是产品定义的参与者。4 天 4000 份问卷，不是 " 品牌想好卖点、让用户选 "，而是 " 用户告诉我们该做什么 "。

第二次突破：场景力激活—— "28 天新鲜购 " 把产品变成关系载体。

奶粉从出厂到消费者手中，行业一般是 1 到 3 个月。伊利倒逼供应链改造，生生压缩到 28 天。在产业链的各个环节积极探索和运用数智技术，全力推动从制造向 " 智造 " 的转变。用最前沿的 AI、物联网、云计算等技术全方位驱动的 " 数智伊利 " 已经成型。牧场牛奶 2 小时内冷链直达工厂，百秒瞬时工艺一次性成粉，质检 6 天完成。一套供应链智能计划系统把 8 家工厂、近 700 个 SKU 的排产自动算出最优方案。产线可以柔性切换，物流端打通全国仓配网络。

这个事的价值不在 " 新鲜 " 本身。4FM 中的场景力，不是指 " 在哪里卖 "，而是指 " 在什么需求场景下被感知 "。一罐标着 "28 天 " 的奶粉，天然就是一个场景触发器——它告诉消费者，" 我知道你在意什么，我为你做了改变 "。产品本身成了关系的载体，每一次 " 收到 " 都是一次关系确认，这是产品力向场景力的升级。

第三次突破：渠道力数字化—— F2C2b+F2b2C 的双引擎赋能。

F2C2b：品牌让利用户→引流到门店核销，把私域流量反哺给线下。F2b2C：品牌赋能导购→通过企微管理用户关系，导购从 " 理货员 " 变成 " 用户关系运营官 "。这不是绕开渠道做私域，而是把渠道力从 " 压货工具 " 升级为 " 关系工具 "。

全域粉销对深度分销的态度不是否定，而是升级。在 4FM 框架下，深度分销时代的渠道力是 " 铺货能力 "；全域粉销时代的渠道力是 " 用户连接密度 × 渠道响应速度 "。伊利正在做的，就是给原有的渠道力装上一个 " 用户关系 " 的放大器。

三度空间的初步打通。 全域粉销要求企业打通 " 线上、线下、社群 " 三度空间，让用户在三个空间之间自由穿梭，身份不变、权益不断、体验一致。伊利在这件事上有了雏形：消费者在线下扫码（线下触点）→进入微信社群（社群空间）→在小程序做互动和兑换（线上平台）→领券到门店核销（反哺线下）。这不完美，但三度空间的闭环逻辑已经跑通。

但问题在于，三度空间中的 " 社群 " 环节目前是伊利的短板。植选的社群里产出了健康内容的互动，但更多子品牌的社群依然停留在 " 发券 - 领券 - 购买 " 的浅层循环，没有形成真正的社群凝聚力和用户自组织。

范式跃迁的未尽之路

伊利花了五年建私域、做共创、搭中台、赋渠道。1 亿会员是实打实的用户资产，4 亿私域增量是实打实的生意成果，28 天新鲜购是实打实的供应链重构。2025 年，伊利又引入 AI 降本——数字内容制作成本降低 40%，消费者数字化平台实现了 " 全周期、全流程、全渠道、全链条、全域运营 " 的五全能力。

这 1 亿会员中，有多少和品牌建立了真正的情感连接？ 多少是 " 扫码领红包 " 的被动触达，多少是把伊利当作 " 和自己有关系 " 的品牌？

这其实是整个快消行业的灵魂拷问。高频低客单价品类的天然属性决定了：你和用户的关系，很容易停留在 " 交易 " 层面，很难上升到 " 关系 " 层面。宝洁做了上百年的品牌，用户在超市货架上闭眼拿，但不代表用户对品牌有情感。康师傅做了三十年的方便面，每个人在火车上都吃过，但没几个人觉得自己是 " 康粉 "。

全域粉销的核心理念是 " 用户关系资产化 "（URA），它要求用户关系具备四个特征：可量化、可运营、可增值、可持续。用这个框架来审视伊利的进展——

可量化，伊利做到了。1 亿会员、4500 万微信生态用户、扫码数据、互动数据、购买数据——它是国内乳企中用户数据积累最完整的企业之一。

可运营，也做到了。"1+N" 私域矩阵、F2C2b/F2b2C 渠道赋能体系、圈层社群——运营团队有流程、有工具、有触达路径。

可增值，部分做到了。用户共创已经有成效——那款山姆联名奶咖就是明证。但 " 增值 " 要求的是用户关系越经营越值钱：复购率是否因私域运营而提升？用户的推荐半径是否扩大？跨品类消费率是否提高？这些指标，伊利还没有公开的数据来支撑。

可持续，还差得很远。数字化中心是独立部门，但它在集团 KPI 里的权重微乎其微。没有集团一把手的持续推动，没有事业部 KPI 中 " 用户关系深度 " 的考核权重，所谓的 " 用户关系资产化 " 随时可能被下一个季度的营收压力冲散。

伊利的数字化转型走了一半，而且是走得不错的一半。但再往前走，需要的不再是技术投入和单点创新，而是把 " 用户关系 " 从数字化中心的 KPI 变成全集团的战略共识。这需要集团一把手亲自推，需要每个事业部的 KPI 里给 " 用户关系深度 " 留下权重，需要在液态奶微幅下滑的周期里，仍有足够耐心持续投资于一件 " 长期才见效 " 的事。

深度分销没有死。它退居为渠道策略，不再是战略。这本身就是一场巨大的胜利——一个靠铺货统治了二十年的企业，敢于承认铺货不够用了。

但范式跃迁的最后一公里，从来不靠勇气，靠的是系统性的制度重构和组织决心：把 " 用户关系 " 写入集团战略、把 URA 指标纳入事业部考核、把组织架构从 " 按品类分割 " 调整为 " 以用户为中心 " 的协同体系。能做到这些，伊利就是全球快消行业用户关系经营的标杆；做不到，今天的 1 亿会员和三年前的 1 亿会员相比，唯一的区别就是——多花了几个亿的数字化投入。

伊利做到了多少，又还差多少？

这不只是伊利的问题。

这是每一个被深度分销成就过、又被深度分销困住的中国快消企业，都要回答的问题。

关于米多

米多公司成立于 2014 年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于 2021 年率先提出 " 全域粉销 "，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从 " 经营渠道、贩卖商品 " 向 " 经营用户、沉淀资产 " 跃迁，构建基于 " 立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生 " 的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过 " 网络协同 " 和 " 数据智能 " 双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾 3000 家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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