2026 年，东鹏饮料迎来 A 股上市五周年的节点，又成为国内首家 "A+H" 双上市的饮料企业。刚刚过去的 2025 年，是东鹏饮料的 " 登顶之年 " ——东鹏特饮销量与销售额双料登顶中国能量饮料市场，" 东鹏补水啦 " 跻身电解质饮料第一品牌，集团营收突破 200 亿元大关。但对于林木勤而言，这并非终点。 从深圳起家的民族品牌掌舵人，执掌着市值一度突破 1500 亿元的饮料帝国，却仍保持着潮汕企业家特有的紧迫感——创业之路如逆水行舟，不进则退。他的方法论并不玄妙：在巨头定价的缝隙里做质价比、在巨头渠道的盲区里做深耕、在单一品类的天花板前做矩阵。朴素，但管用。

东鹏饮料董事长林木勤

" 背水一战 " 与二十年坚守

1997 年，林木勤进入深圳市东鹏饮料实业公司，彼时，厂里发展陷入困境。为扭转颓势，他曾多方探索破局路径，但未有明显奏效。

转折发生在 2003 年，林木勤和员工凑集资金，接手了这家濒临倒闭的国营小厂。此后的六年里，东鹏靠一元一盒的菊花茶艰难维持，每盒利润仅两三分钱。直到 2009 年，林木勤才重新切入功能饮料市场——这一次，他找到了与外资品牌正面竞争之外的打法。

林木勤敏锐地注意到一个被主流品牌忽视的需求空白：国外品牌 6.5 元一罐的定价，对于刚工作的年轻人、建筑工地的工人、长途货运的司机来说，并不友好。他要做一款 " 普通人喝得起 " 的功能饮料——价格砍到一半，容量还要更大。 这个判断后来被证明是东鹏特饮突围的关键。但在此刻，它只是一个濒临倒闭小厂负责人的孤注一掷。

" 在没有任何广告和钱的情况下，"2019 年的一场创业家年会上，林木勤这样复盘当年的决策，" 我要定一半的价格，别人卖 6.5 元，我要卖 3.5 元。切入市场的时候还要有一定的利润率，这样才能投入渠道和人员，才能把品牌做大。"

这套定价逻辑背后，是林木勤对成本近乎苛刻的掌控——用 PET 塑料瓶替代罐装，把容量拉到 500ml，价格却只有 250ml 罐装红牛的一半。 按单位容量算，东鹏特饮的价格差接近四倍。他创新设计的防尘盖解决了卡车司机、建筑工人户外饮用易进灰的痛点，PET 瓶可重复密封，适配工地、物流园、网吧等红牛直营体系不愿下沉的场景。

这是典型的林木勤式打法：不追求一步登天的品牌溢价，而是用极致的质价比在巨头的盲区里扎下根来。仅仅一年时间，东鹏特饮就实现了产值破亿，林木勤赚到了他的第一桶金。2013 年，他签下谢霆锋为代言人，打出 " 累了困了喝东鹏特饮 " 的口号，此后开始频频亮相国内外顶级热门体育赛事，品牌影响力由此进入快车道。到 2025 年，东鹏特饮营收达 155.99 亿元，销量与销售额双料登顶中国能量饮料市场。

居安思危的 " 第二曲线 "

2023 年的东鹏饮料，看似风光无限——靠大单品年入百亿，细分赛道头部品牌。但林木勤看到了隐忧：根据上一年（2022 年） 财报，公司总营收 85 亿元中，东鹏特饮占比高达 96.24%，其他产品仅占 3.76%。大单品依赖症是所有快消企业的悬顶之剑，林木勤比谁都清楚这一点。与此同时，行业 " 健康风 " 兴起，市场需求结构正在深刻变化。

2023 年 3 月，林木勤明确提出 " 未来三年必须培育发展出第二增长曲线 "。但熟悉他的人都知道，这位潮汕企业家向来是 " 先做后说 " ——早在两个月前，东鹏补水啦已经悄然上架。当这句战略宣言正式对外发布时，补水啦早已在终端跑通了动销模型：上市两个月日动销破万箱，全年斩获 3.93 亿元营收。此后两年，这款产品以每年翻倍以上的增速狂奔—— 2024 年 14.95 亿元，2025 年 32.74 亿元，仅用三年便登顶中国电解质饮料品类第一。林木勤的战略不是 " 说出来 " 的，是 " 做出来 " 的。

" 补水啦 " 的成功并非偶然。 林木勤为东鹏特饮搭建的全国渠道网络，让新品可以短时间内在全国铺货——这是大多数新消费品牌难以复制的优势。除 " 补水啦 " 外，东鹏还布局了果之茶、东鹏大咖、海岛椰椰汁、港氏奶茶、焙好茶等产品线。2025 年，东鹏饮料总营收 208.75 亿元，同比增长 31.80%，非特饮业务占比提升至 25.2%。从百亿到两百亿，林木勤只用了两年。

如果说东鹏特饮的成功证明了林木勤 " 在缝隙中找机会 " 的判断力，那么 " 补水啦 " 的崛起则展示了他居安思危的另一面——在大单品仍然高速增长的时候，就敢于投入资源去做 " 第二曲线 "，这需要的是战略定力。

从区域品牌到全国巨头的 " 笨功夫 "

饮料行业的竞争，拼到最后往往是渠道的广度和深度。 林木勤很早就意识到，东鹏要真正成为全国性品牌，必须建立覆盖从一线城市到乡镇终端的供应链网络。

早期东鹏的营收高度依赖华南市场，占比一度超过 80%。林木勤的做法是：一个一个城市啃，一条一条渠道铺，不追求速胜，只求每一寸新增的市场都能站稳。 他建立了覆盖全国的经销商网络，深入县级市场和乡镇终端，形成 " 毛细血管 " 般的渠道布局。

到 2025 年，这一战略的成效已清晰可见： 华南战区营收 62.15 亿元，在稳定增长的同时，占比降至 29.77%；华中 46.07 亿元占 22.07%；华东 33.65 亿元占 16.12%；华西 31.99 亿元占 15.32%；华北 27.33 亿元占 13.09%。华东、华西、华北均保持强劲增势。随着天津基地投产，东鹏全国布局的 14 个生产基地，10 个已经投产，前瞻性的产能布局有效缩短了产品运输半径，降低了物流成本，同时确保产品能够快速、新鲜地响应全国市场的需求，为业务的持续全国

化扩张与多品类发展提供了强有力的供应链保障。

这些数字背后，是林木勤二十余年对渠道建设的持续投入。 他不追求 " 颠覆式创新 "，而是相信一个朴素的商业逻辑——把一瓶饮料做到比对手更便宜、让渠道商更有利润、让终端消费者更容易买到，本身就是最深的护城河。这套打法并不性感，但它帮助东鹏从一家广东地方品牌，转型为真正意义上的全国性饮料巨头。

从接手濒临倒闭的国营小厂，到 200 亿营收、A+H 双上市的饮料帝国，林木勤用近二十多年时间证明了在中国这个层级复杂、需求分层的市场里，最朴素的价值判断往往最经得起时间检验。

他的身上有着潮汕企业家典型的务实与坚韧：不追逐风口，不迷恋估值，在一个毛利不高的行业里一寸一寸地 " 熬 "，把成本控制做到极致，把渠道铺到别人不愿去的地方，在大单品还如日中天时就主动布局下一个品类。

今天的东鹏饮料，已经是能量饮料销量全国第一、电解质饮料全国第一的民族品牌。但在林木勤看来，这远不是终点。这个从深圳起家的民族品牌，正在用最朴素的商业逻辑，走一条更长的路。