当大模型浪潮席卷千行百业，AI与消费的深度融合正催生出全新的增长极。在母婴这一兼具情感厚度与专业壁垒的赛道，我们看到了一场静水深流的变革。

作为钟鼎资本在"AI+消费"板块的重要布局，珂迪团队正以技术为锚，重新定义新一代父母的育儿体验。我们始终认为，真正的AI落地不仅仅是算法的堆砌，更是对用户痛点的深刻体察与对产品细节的极致打磨。

钟鼎特别转载Founder Park与珂迪创始人何鋡威的深度访谈，详解他们如何通过AI重构母婴产品的交互逻辑与用户体验。

上半年 AI 智能硬件赛道最快完成融资的项目之一，是一家母婴品牌——Coddie（珂迪科技），种子轮由头部科技企业高管联合投资，上一轮由钟鼎资本领投、启赋资本追加投资，而且这些都是在半年的时间内完成的。

创始人何鋡（hán）威，95 后，先后任职于华为、传音、拓竹等全球化科技企业。去年 12 月正式开启 AI 智能母婴硬件赛道创业。

Coddie 想做的事情可以用一句话概括：用 AI 重新定义养孩子，用 AI 科技为养育松绑，让每个家庭育儿无忧。在何鋡威看来，母婴行业至今还是「拿着三四十分的产品，配着五六十分的营销，挣着八九十的毛利」，真正做极致产品的团队还没有进场。

「母婴赛道的核心价值，在于它是人类长期刚性需求的赛道。」何鋡威表示，Coddie 的终局远不止硬件，而是从孩子 0 岁开始持续积累数据、伴随成长的 AI 育儿大脑，「我们希望做的，是面向家庭育儿场景的 AI 基础设施。」

以下是 Founder Park 与何鋡威的对话，经编辑整理。

采访 | 万户

编辑 | 朱俊熹

01创业这件事，选择大于努力，势能很重要

Founder Park：先聊聊个人经历吧？

何鋡威：我的工作经历是，高考完之后公派留学，去了德国慕尼黑工大，学的航空航天。大二的时候就全职加入了华为欧洲，在欧洲成绩前 10% 可以申请只考试不上课，所以 18 岁就开始全职工作了。

2018 年到 2021 年我在华为终端消费者事业部。华为有个角色叫 GTM（Go To Market），其实就是产品线的 CEO。现在很多公司一做大就开始学华为搞 IPD、搞 IPMS，所谓硬件黄埔军校必学的一套流程和体系。这个体系里面最核心的角色就是 GTM，从产品立项到每个节点评审，到产品上市前的营销策略、渠道策略、商业化策略，到最终产品退市。它围绕三个核心价值流：信息流，全产品线所有部门的信息和策略统筹；货物流，产品的立项、定义、分货、备货预测；财务流，经营、毛利、损益。

华为内部有句话叫「让能听见炮火的人指挥战斗」，这个岗位承担了大部分责任。

Founder Park：去传音是什么契机？

何鋡威：2021 年外部环境变化，欧洲市场收缩，经猎头邀约加入传音。面试时负责人告知入职即负责东南亚市场营销，我当时二十二三岁，对方敢给机会，我就敢接，薪资也实现了翻倍。到岗后才发现核心团队只有我和负责人两人。

传音给我最大的两个收获，一是 0 到 1，二是务实深耕、稳步扩张，很适合民营企业。当时我们在东南亚一年营销费用 80 万，友商 8000 万。我们从缅甸起步，2021 年缅甸还在打仗，但传音当时的产品力更适合做缅甸。拿缅甸的利润一路南下，泰国、越南、老挝、柬埔寨，再到马来西亚。

2022 年美联储加息，全球手机大盘暴跌，我被调往中东。这是一个不起眼的百亿市场，我们和一帮兄弟，在中东市场摸爬滚打，这段经历让我感触很深，我们当时做到了绝对市场份额第一。但我很清楚，这不是个人能力有多强，而是踩中了中东智能机普及的行业红利。

这件事让我深刻理解了一个道理，人生财富靠康波，β（行业势能）很重要。这个世界上优秀的人、聪明的人太多了，我一定不是最优秀最聪明的那个，但一定是你得在合适的时间出现在合适的地方，正好干了合适的事情，才有机会卷出来。

Founder Park：为什么离开传音？

何鋡威：传音当时的很多市场环境太特殊了。我们最大的市场在巴基斯坦，以巴基斯坦为中心拓了阿富汗、伊拉克、叙利亚。我去过离本拉登被击毙的奎达只有 20 公里的地方。巴基斯坦拉合尔的 PM2.5 九百多，全球倒数第一，伸手看不见五指，早上擤鼻涕都是黑色的灰。在伊拉克出差时有一辆车在离我 40 米的地方炸了。那是一个节点，人生第一次见到汽车爆炸。

华为有个理论，大环境好的地方，小环境都不好。美欧政治稳定、经济发达，挣钱就卷。小环境好的地方，大环境都不好，巴基斯坦没人去，反而很挣钱。

加入拓竹，是考虑到在商业价值流里产品是根本，主要是想看看极致产品的公司是怎么做好用户价值交付的。

Founder Park：你之前的创业都是做什么？

何鋡威：我自己这是第三次创业。比较幸运的是前两次也都挣到了钱，公司也卖掉了。第一次是高考完之后，2016、2017 年做了中国最早一批抖音 MCN 孵化公司。做得其实不是很好，但还是挣到了钱，最后卖了小 1000 万。

第二次是从传音离开后做了一款大健康饮料，不老莓原浆。我学航空航天的，就把航空领域的高速离心提纯技术应用到食品加工中。一瓶成本 50 块，终端卖 150。结果友商拿了陈年的不老莓泡水，色素增稠剂一兑，50 块钱卖 10 瓶。但这个赛道没有办法建立标准。消费者不懂，不像硬件，5 nm 就是比 6 nm 好。我们的产品确实好，但用户感知不到。

后来复盘，我抽象归纳出一件事：如果一件事做得太辛苦了，一定是方向和姿势不对，选择大于努力。

02母婴赛道是 30 分的产品，挣着 90 的毛利

Founder Park：是什么让你最终决定做母婴？

何鋡威：其实这个赛道我从 9 年前就开始关注。我有一个亲弟弟今年 9 岁，我爸妈在我 22 岁的时候给我生了个弟弟，老来得子，买东西不求最好但求最贵。那时候我在华为已经工作了几年，对产品的 BOM 成本是有概念的。摸了一下那些母婴产品就觉得，这东西 BOM 成本这么点，毛利怎么这么高？

母婴这个赛道，大家普遍是拿着三四十分的产品，配着五六十分的营销，挣着八九十的毛利。目前普遍的现状是产品力的提升速度，跟不上用户对科学育儿的需求升级。很多产品的体验还停留在基础功能层面，大量的成本没有投入到产品研发与体验优化里，反而消耗在了渠道流通环节。虽然行业整体客单价不低，但企业的净利普遍不高，本质原因就是产品力没有形成差异化，大家都在同质化竞争，没有真正从用户的深层痛点出发去做产品。不是用户不愿意为好产品付费，而是真正能创造核心价值的好产品还太少。

Founder Park：为什么这个赛道一直没有出现极致的产品？

何鋡威：核心原因是，具备极致硬件研发与整合能力的团队，还没有大规模进入母婴赛道。

中国能把硬件做好的人，其实就是我们这些 10 年前做手机的人。手机行业带动了中国整个硬件人才梯队和供应链建设。5 年前这群人散布到了割草机、扫地机、大疆、拓竹、影石这样的公司。

但母婴赛道现在跑出来的产品，不是因为公司多厉害，而是因为供应链永远跑在产品公司前面。那些做手机的供应链发现手机不赚钱了，在找机会，推着前端走。还没有极致的工程师和做产品的人进来，真正重塑这个赛道。

母婴品类在很多硬件从业者的固有认知里，不是科技属性最强的方向，甚至会有认知偏差。我之前就见过有些创业团队或大厂因为对母婴品类有刻板印象而放弃立项，最终那个品类增长到了每年小百亿的市场规模。

我觉得母婴是一个目前还没有被卷到的非共识。

Founder Park：那你们打算怎么用 AI 改造母婴赛道？

何鋡威：创业前我们调研了很多 AI 智能硬件。AI + 智能硬件一定是下一个时代的趋势，我们叫「梦回 2012」——移动互联网的前夜。今天软件生态正在被 AI 颠覆，大模型一升级软件就废了，很多做软件的兄弟一觉睡起来天塌了。但 AI 再怎么厉害，在物理世界还是需要有人能够帮它干活的。市面上很多 AI +智能硬件都是在痒点和爽点上来回摩擦，比如宠物、比如陪伴，用户新鲜感过后就很难持续使用，没有形成真正的刚性价值。。

从第一性出发，AI 的能力是什么？是知识和经验的集合。AI 就是把人类沉淀下来的知识和经验以逻辑化的方式给到你。那谁最缺乏知识和经验？新手爸妈。80% 到 90% 的焦虑、无助、痛苦，都来自于知识和经验的缺乏。

我们跟用户聊的时候，用户告诉我说，凌晨 3 点钟他孩子暴哭的时候，后面放了 6 本书，去找为什么哭。不可能找到的，它不知道孩子吃了什么、什么表情、什么动作、吃喝拉撒的习惯是什么。那些书都是通识，不是孩子的个人数据推导出来的结果。但人类养孩子的经验上万年了，知识好几千年了，这些都可以被 AI 沉淀下来。

同时，这群用户有预算、价格不敏感，只要对孩子有帮助就愿意付费。母婴是天然不能卷低价的赛道。

03硬件只是入口，想做母婴界的特斯拉

Founder Park：你们的方案和传统的婴儿监护产品有什么本质区别？

何鋡威：核心就一个点，为父母切实减负。我们要做的是完整的执行闭环，目标是真正帮父母减轻负担，而不只是信息提醒。

为什么大家说「一孕傻三年」？父母三年内睡不好整觉，深夜起夜，每天只能睡四五个小时，任何正常人都会反应迟钝、大脑速度下降，这是生理本质。

现在市面上大部分婴儿产品做得都很一般。它有个根本问题，如果我在孩子身边，我也不需要 Baby Monitor，自己就能看。我不在身边才需要它，但 Baby Monitor 只能告诉你孩子有异常，然后呢？我要是能在他身边我自己就处理了，也不需要你提醒。

所以关键是要做执行闭环。发现孩子有问题，不用父母出现，AI 操控一系列场景化的智能硬件把活干了。

我们的思路是，AI 识别到孩子的状态变化后，可以直接联动场景化的智能硬件完成安抚、照护、喂养等动作，不用父母起身处理，真正实现替代部分人工照护的价值，也就是我们说的「AI 虚拟月嫂」。

Founder Park：有竞品验证过这个方向吗？

何鋡威：有。一个过了 FDA 的叫 SNOO，已经卖了 9 年，因为产品版本老旧、迭代速度慢，被用户骂得很惨，但用户又没有好的替代选择。2023 年硅谷出了一款新产品叫 Cradlewise，山姆·奥特曼在用，还在社交媒体上推广了一下。

这个赛道天然满足一个极好的场景：友商替你验证了技术路线、验证了用户需求，卖得很贵，产品做得又很一般。

Founder Park：婴儿监护显然只是起点，后续有什么规划？

何鋡威：母婴这个赛道有个痛点，缺少成体系的智能生态。妈妈生完孩子后会买一堆小家电：摇奶器、蒸蛋器、冲奶器、消毒柜、智能奶瓶、吸奶器。还有一个很大的痛点，很多妈妈刚生完孩子身体很虚弱，饭都不想吃，还要打开手机下载十几个 APP 学习怎么用，这很反人类。

如果有生态呢？AI 中枢感知到宝宝的状态与环境变化后，可以自动联动对应场景的设备完成照护动作，比如识别到宝宝情绪躁动时，自动开启舒缓安抚模式；感知到环境参数波动时，自动调节到适配宝宝的舒适状态；日常成长数据自动同步归档，无需父母手动记录整理。

我们的规划是搭建全场景的智能育儿硬件生态，实现 AI 统一调度。

Founder Park：所以第一代产品是入口，真正要做的是育儿模型和生态？

何鋡威：对，我们的发展逻辑和特斯拉很像。第一，用新技术改造传统行业。第二，飞轮逻辑一模一样，特斯拉车做得好，用户量就多，模型就有更多数据，模型更聪明，FSD 就更好，车卖得就更好。

我们也是，用极致的硬件解决用户最痛的问题，用户量起来，数据量就大，就能训练出更好的育儿模型。硬件是执行端，传感器和视觉是反馈端，数据是闭环的。

现在育儿机器人还不够成熟，没法真正进家。我们做的事情，是先把它打散，变成一个个场景化的智能硬件，帮父母把繁杂、琐碎、重复的工作干掉，让养育变得更简单、更轻松。5 到 10 年后，中国供应链把具身智能机器人的本体做到很便宜的时候，最值钱的就是我们的大脑。大脑植入到机器人里，就是月嫂机器人和育儿机器人。

我们内部甚至很早就想过一个更远的判断：硬件基建做完之后，下一个阶段是数据基建。从这个意义上讲，如果一个公司能从孩子 0 岁第一天起持续陪伴、持续积累数据，长期价值会非常可观。当然，这个判断还很远，但它代表我们对这件事终局的想象，当下我们还是聚焦做好眼前的产品。

04技术已经很成熟，核心是软硬整合能力

Founder Park：你们的核心壁垒是？

何鋡威：核心壁垒在于，行业内可以做出同类硬件，但很难实现从「被动响应」到「主动干预」的完整闭环。就像手机，厂商很多，但像 iOS 系统这样丝滑的手机不多。硬件本身的门槛会随着供应链成熟逐步降低，但那不能作为壁垒，核心壁垒在你的大脑、你的算法、你对数据的感知、对用户体系的感知。

还有一点，母婴产品的核心底线是安全零容错，这也是我们和普通消费硬件最大的区别。我们有航空航天的专业背景，把航空航天级的安全冗余逻辑移植到了产品设计中：核心控制、传感与动力模块全部采用工业级和车规级芯片，优先保障运行稳定性；整套技术框架经过多轮极限测试与失效模拟，筛选出安全、稳定且成本最优的方案。

这套平台化架构类似汽车通用底盘，既守住安全底线，也支撑产品线快速迭代。

Founder Park：模型层面具体怎么做？

何鋡威：端侧和云端大小模型联动。10-15 TOPS 的算力，已经非常冗余了。端侧模型有三个价值：第一，用户隐私保护；第二，防止大模型产生幻觉；第三，快速决策和即时响应。复杂问题交给云端大模型处理。

我们的技术团队依托北大孵化背景，与北京大学计算机视觉与多模态实验室共建母婴 AI 联合实验室。CTO 刚刚以公司名义向 SCI 期刊提交了全球第一篇母婴垂域模型训练的论文，目前已通过初审。目前我们的母婴模型在视觉、音频维度的精度，已经超越了公开领域研究的最高水平，接下来我们会聚焦个性化数据训练，进一步提升模型精准度。

我们自己有算力中心、有服务器，自己可以训练。合伙人可以从供应链拿到最成熟、最先进的方案做调试。所以我们对自己的 AI 能力非常有自信。

Founder Park：数据采集打算怎么做？

何鋡威：现在基于公开数据集，我们已经训练出了行业顶尖水平的基础模型。下一步需要真实用户数据，比如黑人宝宝在夜间环境里的数据，就是一个难点。因为肤色、光照、摄像头、传感器都会影响模型判断。我们也在和过往的行业伙伴合作，借鉴不同人群的影像算法经验，优化模型的普适性。

同时我们在建养育知识库。养孩子这件事情是没有标准的，把同一个场景喂给 6 个不同大模型，会出来 6 种不同的结果。同一个场景在 6 个不同时间喂给同一个大模型，也会有 6 种不同结果。我们在联合育儿专家、医学专家，将科学的育儿知识体系化沉淀，形成 Coddie 的标准育儿方法论。

Founder Park：硬件供应链怎么解决？初创公司很难自建。

何鋡威：从创业的第一天起，我们就自带供应链出身，核心团队里，CTO 有十余年工厂研发与制造经验，对生产流程非常清晰；COO 有原厂半导体背景，供应链体系非常成熟。我们的生产工厂拥有美国 FDA 资质，通过了全球顶级零售渠道的验厂标准，硬件的制造能力也属于头部梯队了。

感谢新能源，感谢具身智能，感谢大模型。这三个行业的技术爆发，让我们用到的所有技术都已经充分冗余和成熟。难度在于把这些复杂的东西集合到一个产品上，辐射超标怎么办？电压电控的稳定性怎么保证？电子产品之间通信的丝滑怎么做？很多百亿级的智能硬件企业，核心能力就是把产品的稳定性做到了行业顶尖，这也是我们的核心价值与壁垒。

我们还建了一套研发中台体系叫「货架」。电机、电控、算法、视觉、结构，全部在货架上不断迭代最好的方案。因为我们要做生态，不能单个产品单独研发。新品研发可以通过模块耦合快速落地，大幅提升迭代效率和产品稳定性。这套体系的搭建需要深厚的行业积累，短期很难被模仿。

Founder Park：那你会怎么定义 Coddie？它是一家硬件销售公司，还是一家提供服务的公司？

何鋡威：它不冲突。硬件是执行端，但硬件会越来越便宜。慢慢地，用户价值会来自你对场景、用户需求、算法和技术的积累。所以硬件也是服务，软件也是服务，形式不重要。

回到第一性，生意的本质就是需求，我们是在满足需求，提供一种解决方案。这个方案是硬件还是软件，取决于成本效率和用户接受度。如果纯软件就能解决用户的核心痛点，我们也会毫不犹豫地调整业务形态。

Founder Park：那这件事的终局呢？

何鋡威：我们的理解是苹果。

AI agent 操控万物就是下一个时代的操作系统，谁的大脑好用就是下一个 iOS 和安卓。不同厂商通过不同场景切入，苹果切人，新能源切汽车，我们从家庭场景下的母婴切入。终局大家一定会相会，它就是底层大脑。

我们的模型在宝宝没有意识前是爸爸妈妈的好朋友。当宝宝有意识后，会成为宝宝的好朋友，无穷知识储备、极高智力，从出生就陪着成长。你想，一个 AI 大模型无穷的知识储备、极高的智力，远高于父母，陪着孩子成长。那孩子长大后买什么东西，都会想买 Coddie 的产品。他的记忆在里面，那是他朋友。

05瞄准硅谷精英，替代专业育儿人力

Founder Park：为什么选欧美市场？

何鋡威：欧美是全球高端消费电子的品牌高地与利润核心市场，全球化智能产品近四成的市场份额集中在欧美。我自己有多年欧美市场操盘经验，对当地的渠道规则、合规体系、用户需求都非常熟悉。

同时，这个赛道天然符合中国创业者一个极好的场景：硅谷已经有先行者跑通了产品方向与市场需求。美国公司做得越好，我们越有底气，因为我们一定能做得比它更好、更能满足用户需求。

我做拉美市场的时候，去一个国家先看竞争格局。如果友商是外国人，LG、摩托罗拉、诺基亚，心想这是什么天选市场？如果都是中国品牌，OPPO、VIVO、小米，第一反应就是太卷了。中国企业走出去，底层供应能力已经拉平了，差异化在于谁更能做好本地化。

Founder Park：目标用户画像是什么？

何鋡威：初版画像：硅谷精英爸爸，投行女高管妈妈。就像特斯拉的逻辑一模一样，先找到一群极客人群，他们是第一批破圈用户，通过他们一步步向外扩。

核心的价值锚点，是替代专业育儿人力。在欧美市场，专业月嫂的月薪可达数千到两万美金，普通家庭很难长期负担。而我们的智能育儿方案，能够替代大量重复性的照护工作，把稀缺的专业育儿能力通过标准化产品交付给更多家庭，实现技术平权。当用户把产品价值和人力成本对标，就会清晰感知到产品的性价比。

Founder Park：会担心现在全球的出生率下降吗？

何鋡威：一点不担心。第一，全球人口每年 0.5% 增长，每年 1.3 亿新生人口。母婴极好的点是别的行业只能做渗透率，这 1.3 亿永远是新用户。第二，越是生得少越会养得精细，愿意投更多钱。第三，欧美市场新生人口基数稳定，是非常成熟的存量市场。

说实话，如果有一天出生率对我有影响，那我已经是巨头了，那是挺幸福的烦恼。

Founder Park：全球各地的母婴需求差异大吗？会不会需要很多本地化？

何鋡威：0 到 3 岁孩子健康成长其实就俩事，吃得好、睡得香。因为 0 到 3 岁之前还没有植入文化属性，生活习惯和养育方式不会有太大差异。这是母婴赛道天然适合全球化的一个好处。

Founder Park：下一步呢？

何鋡威：回国一定是我们在欧美站稳脚跟，在有了充足的粮仓和品牌知名度之后。

消费电子到最后就拼的是速度。消费品最大的壁垒是用户心智，一旦形成认知，很难再改变。我们的目标是用两年左右的时间，让用户提到科学智能育儿，就能联想到 Coddie 是真正能解决育儿痛点、创造实际价值的品牌。

06做母婴产品，让每个高管去考月嫂证

Founder Park：合伙人都是怎么分工的？

何鋡威：三个人。我是 CEO，负责产品和商业化。

COO Fred 毕业于 985 院校计算机专业，曾任职于国内头部影像芯片企业，主导过多款主流消费电子、母婴智能产品的核心视觉方案，之后又在头部半导体公司负责电源电控技术，拥有从芯片到终端的全链路视野，对前沿技术路线与供应链生态有极深的理解，能帮团队避开大量重复造轮子的弯路。

CTO Yu 我们叫「技术小天才」。00 后，今年 26 岁，但做了 10 年硬件产品。因为他家里人是广东一家 ODM 研发工厂的老板，他是厂二代。工厂的结构、算法、嵌入式、硬件他全部管过，是工厂的技术负责人。他从小对 AI 模型和数据很感兴趣，刚以公司名义在 SCI 提交了全球第一篇母婴模型训练论文。

Founder Park：三个男生做母婴，投资人会有疑虑吗？

何鋡威：这是一个很好的问题，投资人确实会把这个问题抛给我们，我们认为能否干好一个赛道，核心考验的是产品能力、技术能力与商业化能力，这恰恰是我们团队的优势。

我自己是带过孩子的，公司最大的产品经理是我自己。但我怕有很多事情不懂，我没有女性思维。但有趣的是，我们在招聘过程中没有任何性别偏好情况下，团队很自然地吸引了一大批优秀的女性加入，产品部门、商业化运营等的核心负责人都是女性。

最好的场景是产品经理就是用户。iPhone 没出来之前，大家不知道手机该长什么样。我们内部有「拧毛巾文化」，一个事情如果内部大家都不能达成一致，产品上市之后大概率会稀烂。所以鼓励任何人挑战任何人，发生矛盾时基于用户价值做决策。

另外，我给高管都报了一个月嫂培训中心，让他们去考月嫂证。要补行业 knowhow，但这个缺少不见得是坏事，可能就是跨界创新。市场是称重秤，最终得交给市场来决定。

Founder Park：现在团队规模如何？

何鋡威：团队最早是 4 个人，目前各部门核心负责人都已到齐。我们会始终保持精简的团队规模，把首代产品打磨好完全足够。核心是想清楚自己要什么样的人，执行都是快的，关键是不要耗。想清楚之后快速把资源加进去干。

我一直认为，AI 时代下就应该有适配 AI 时代发展的组织架构，我们内部团队的每一位成员都是「OPC」，具备极强的战斗力。

07硬件创业的路径是相似的，比的是谁快

Founder Park：华为模式是硬件行业唯一的版本答案吗？

何鋡威：华为的体系化是让大组织高效运转的目前最优解。它能在公司有几十万人的情况下，同时没有那么大的熵增。但华为这套要求公司营收在千亿以上才能跑，要有充分的人力冗余，每个人在每个固定的小的地方干得极其优秀，拼起来就是个优秀的解决方案。公司收入不超过千亿，照搬 IPD、IPMS，会死的。

但它的价值在于你知道终局长什么样。创业前期大家竞争点是技术和信息保密，组织架构会高度封闭。中期开始兼顾效率与规模，向成熟品牌看齐。终局一定是高度流程化、体系化，内部高度打开，高效协同。因为供应链已经把信息和技术打透了，没啥秘密了，看的就是谁快谁高效。

所有消费电子公司走的路其实差不多，价格、用户、制造周期，你就不得不走这条路。AI 会让效率更高、信息传递更快，但每个节点、每个流程要卡的东西短期内很难变。从中国发空运到美国就得俩月，焊 PCB 板从出生到焊就得三天。这就是物理世界，很难突破。

Founder Park：过往的几段职业经历，分别给了你什么？

何鋡威：都有价值。华为你知道终局长什么样，知道每个阶段发生的事情正不正常，能把它拉回来。传音则教会了我极致的成本控制与务实的经营思路；拓竹让我看到了极致产品的价值，知道要对用户体验坚持到什么程度。

极致的效率，极致的产品，极致的用户价值，极致的成本。这就是商业竞争的本质。该花的钱一分不省，不该花的钱绝不多花。创新是需要土壤的，活得太好会失去创新的动力，省钱会倒逼组织创新和方法。

Founder Park：AI Native 组织会让硬件公司的组织形态发生变化吗？

何鋡威：会。我们从第一天起就可以沉淀数据，没有历史数据包袱。

很多成熟企业做 AI 转型，最大的难点是历史数据格式不统一、难以整合，而我们可以从 0 搭建 AI 原生的工作体系。目前我们已经在把成熟的业务流程逐步 Agent 化，未来核心能力都会封装成可调用的技能模块，组织效率会进一步提升。

08创业没有失败，要么挣钱，要么提高认知

Founder Park：你现在最焦虑的是什么？

何鋡威：我不太是一个容易焦虑的人，社会毒打经历比较多。但压力和焦虑不一样，你得有压力，但不一定要焦虑。

焦虑解决不了任何问题，没发生的事情提前焦虑没用，已经发生的事情就想办法应对。如果觉得压力大，本质是解决问题的能力还不够，那就去提升能力；如果暂时提升不了，就学会和压力共存。

Founder Park：当前阶段你最想优先解决的三件事是什么？

何鋡威：第一，想清楚产品对用户的终极价值。这件事不可能一步就想明白，但要持续往深处琢磨，把用户最真实的需求和痛点摸透。做产品没有标准答案，归根到底是把用户能拿到的实际价值做扎实。

第二，把团队搭好，充分了解每个团队成员。用人这件事很重要，伟大的事情都是一件件小事做的。

第三，管理好现金流，融资只是起步，关键要有自己持续造血的能力。

Founder Park：如果两年后没有达到你的预期，你会怎么判断这件事的成败？

何鋡威：母婴赛道好就好在，它是一个人类会长期持续有需求的赛道。投资人问过我，你觉得自己什么情况下会失败？后来我们达成一个共识，这个赛道可能是大成和小成的区别。

小成，就是做成一家健康的硬件品牌，几十亿收入，有稳定的营收规模与利润，能挣钱，能养活团队。

大成，就是成为全球母婴领导品牌，建立对用户真正有价值的养育标准和养育方案，真正让养育这件事变得简单和轻松，让全世界的人养孩子都想买一套 Coddie 的产品生态。

Founder Park：所以在你的认知里，创业没有传统意义上的失败？

何鋡威：我一直觉得，创业本身没有绝对的失败。哪怕最终没有达到预期的规模，要么收获了商业回报，要么收获了认知成长，都是有价值的。

当然，提高认知不在刚才说的大成、小成里面。但我觉得，不要老想着失败。结果是过程的产物，如果过程做得好，你自己也不会后悔。敢创业的人，应该都不是胆子小的人。