来源：中国企业家杂志

一场关于行业泡沫、落地场景与组织的深度对话。

文｜《中国企业家》记者 孔月昕

图片来源｜中企图库

7 月 10~11 日，由《中国企业家》杂志社主办的 2026《中国企业家》未来之星年会在广州举办，在 11 日举办的 " 具身智能——从炫技到生产力 " 环节，金鼎资本创始合伙人刘扬，加速进化创始人、CEO 程昊，智平方联合创始人张鹏，灵心巧手（北京）科技有限公司联合创始人郏筱佑就行业热点进行了深入探讨。

1. 任何一个新的开拓性行业如果没有泡沫是发展不起来的，适当的泡沫对于整个行业是有价值的。

2. 估值是结果，而不是原因，还是要把产品和交付做好，真正落地各个应用场景。

3. 一家公司应该预判未来几年分别有哪些场景可以落地、现有技术距离落地的鸿沟是什么，把研发的人才和资金都投入到这个鸿沟上，迅速让公司拿最前沿的技术，形成最前沿的能落地的产品，把商业模式跑通。

4. 一家企业最大的挑战是没有跑通从技术到产品、产品到商业模式的闭环，最大的危险是始终靠融资发展。

5. 组织管理有两个核心点。第一，共识目标和路径要一致，但方法必须鼓励创新。第二，组织结构在扩大和专业化，对人的要求也在快速提升，适应变化是硬要求。

以下为对话整理（有删减）：

泡沫之下，心态与选择

刘扬：今年资本非常热，半年时间很多公司都融了好几轮，也意味着现在是有泡沫的。在这一轮估值泡沫里，大家的心境如何？这对整个赛道会有什么影响？

金鼎资本创始合伙人刘扬

程昊：我们在发展过程中给自己定位是非常笃定和清晰的，比如我们要做平台、做硬件，把机器真的推向商业化。我们今年上半年出货量同比去年增长 700% 多，我觉得这个阶段我们更关注怎么把商业模式跑通、怎么把产品做好。

我记得第一次出现市场泡沫概念是互联网泡沫，九十年代末互联网泡沫破裂，很多企业都受到影响。具身这一波机会就是大模型 + 通用机器人，可以对标当年的互联网 + 计算机，包括移动互联网 + 智能手机都是这个模式。

我觉得这种情况下出现泡沫是健康的，因为互联网泡沫后，优秀的公司反而快速成长起来了。泡沫前可能还会有很多非市场的竞争因素，但泡沫破裂后，产品好、商业模式好、各方面能力综合的企业反而能更心无旁鹜地去研发产品，获得更大的市场，企业也能上一个台阶。

坦白说，现在资本市场对于具身智能的投入还没有形成特别大的泡沫。因为这个市场非常大，企业估值等逻辑和之前都不一样。比如大语言模型之前在我们看来就是一个聊天软件，但现在它的商业模式发生了非常快速的变化，营收、市值也快速地提升。具身 + 通用机器人的商业逻辑变化非常大，相比最终的体量，现在的发展节奏还没有到九十年代末期互联网泡沫的状态。

张鹏：任何一个新的开拓性行业，如果没有泡沫是发展不起来的，适当的泡沫对于整个行业是有价值的。估值只是企业发展前期的阶段性里程碑，代表市场和投资人的认可，但它不是企业和创始人的终级追求目标。举个例子，估值 100 亿、200 亿并不重要，我觉得重要的是在这个估值体量下拿到投资人的钱后，如何实现自己的商业闭环，达成商业价值、企业价值。

围绕估值的事情，我觉得大家可以不用那么在意，企业本身也不用那么在意。企业真正要关注的是如何让技术、产品能在客户和市场里创造价值。融资是给企业一定的储备金，让我们能够有发展机会、组建更好团队、吸纳更好资源实现价值闭环。我觉得企业家心境一定会波动，因为都是人，但是波动下是否还能坚持初心，想清楚目标在哪儿、实现路径是什么？

郏筱佑：估值的飙升对于我们来说更多是一种鞭策和使命感，更多的投资人进来之后，越来越多人关注真实的数据和真实业绩。辩证地看，这个赛道一方面有一定的泡沫，但另一方面更多资金融入这个行业，会吸引更多人才和资源。估值飙升的过程中，企业一定要坚守初心，知道自己干什么，估值是结果，而不是原因，我们还是要把产品和交付做好，真正落地各个应用场景，让灵巧手、机器人发挥真实的价值和作用。当估值浪潮退去的时候，只有真正进入 B 端、C 端应用场景的企业才能站稳脚跟。

场景落地，先有鸡还是先有蛋？

刘扬：今年大家非常关注场景落地，现在有一个共识是数据和商业化场景的悖论，先有鸡还是先有蛋的问题。虽然大家都在做具身，每家公司的战略都不一样，场景也不太一样。场景选择和长期路径怎么规划？

程昊：我们觉得具身大模型 + 人形机器人的路径可以参考互联网和通用计算机。计算机刚推出时，大家也都置疑说有什么用。我甚至看到过一个比赛，就是计算机、计算器和算盘看谁算得快，因为计算机得编程才能算，所以最后计算机失败了。因为当时计算机连 Windows 都没有，很多人也置疑计算机未来能够进入家庭或者人手一台。但随着技术的迭代和演进，互联网普及后，计算机真的进入家庭了。

加速进化创始人、CEO 程昊

我们觉得具身大模型和人形机器人可能会走类似路径。比如当年计算机最早用于教育，学校、培训机构和真的需要计算的专门部门，后来慢慢普及用于办公、家庭娱乐。我们觉得现在人形机器人可能类似于当年的苹果手机第一代、第二代，需要不断技术迭代。

现在的钱要更多花到技术研发上，一家公司应该预判未来几年分别有哪些场景可以落地、现有技术距离落地的鸿沟是什么，把研发的人才和资金都投入到这个鸿沟上，迅速让公司能够拿最前沿的技术，形成最前沿的能落地的产品，把商业模式跑通。

当下通用机器人能真正实现规模化商业闭环的场景，有科研、租赁展演、赛事、教育等，我们在做的是一个类似于计算机操作系统开发工具的平台。

张鹏：首先要明确我们的目标是什么。这一代机器人的内核是通用 AGI，我们要解决的终级目标是让 AGI 走向物理世界。

围绕这个目标，接下来要从两条路径走，不同的路径选择也没有对错之分。从智平方的角度，当下无论是机器人本体还是具身模型，所有可以先行落地的是半结构化场景，例如工业和某些服务行业。原因一是可以落地，二是在可落地环境里可以产生商业闭环和数据闭环。商业闭环能持续给企业带来营收，虽然不一定盈利；数据闭环能解决真实场景里的模型优化以及硬件本体的优化。

智平方联合创始人张鹏

这次具身行业的发展和变革要解决的终级问题是让机器人进入千家万户，让每个人都用得起机器人，但要做到这一点必须找到一条路径，在各行各业获取资源、数据以及驱动体系迭代，积累研发技术迭代的能力。它和做一个 Demo 是完全不同的概念，需要从硬件、AI、系统整体进行完整的优化交付，才能达成目标。

郏筱佑：我们已经在落地的是高校科研场景、具身公司场景和工业场景。我们认为工业营收可以反哺研发，科研算法可以反哺工业，具身机器人各个场景的数据可以应用于各个行业，我们是在用今天的营收来养明天的技术，拓展更大的市场。

我们也想在工业场景有一些新的突破，比如我们在北京新建了两个无人工厂，我们主攻的是灵巧手，但也有本体。机器人自己安装机械臂、安装灵巧手，自己生产自己。下一步规划是做物理世界的 Anthropic，就是在物理世界灵心巧手创造万物，未来对机器人的生产成本无限接近于电力成本和原料成本。

家庭场景我们觉得难度比较大，落地时间比较长。最开始不一定是机器人直接给你洗衣服、做菜，有可能是操纵洗衣机、洗碗机，从简单的功能慢慢迭代出更好的功能、更加完善的产品。

三年估值百亿，组织如何跟上？

刘扬：今天三家公司都是 2023 年成立，到今天也就是三年时间，但是估值已经几十亿元甚至一两百亿元，已经不是初创公司的估值。这带来一个问题，估值的成长远远超于组织的成长，各位在组织方面有没有遇到一些困境，在打造有凝聚力、战斗力的组织方面，有什么样的经验和想法？

程昊：我们公司在组织管理上思考比较多。公司刚成立时，团队构成的特点是一半来自清华双足人形实验室的师兄弟，在这个领域有二十多年积累；另一半来自字节、飞书等互联网企业，经历过大规模团队管理。可以说，公司是机器人团队与软件工程团队的结合。

在字节时，我负责过 OKR、招聘、绩效等系统，字节在这些系统中融入了大量组织管理思考，我们沿用了这套方法论。组织管理有三件事最核心：

一是招聘。多数关键岗位我亲自面，但主要不是面技术，而是看是否适合创业团队，价值观是否匹配，有没有创业心态。不合适就坚决不招，保持团队风格一致。

二是定目标。行业变化太快，年初定的 KPI 可能一个季度就作废。我们会高频拉齐目标，推动团队定有挑战性的目标。

三是考核与激励。技术迭代快，要让团队始终保持创业心态，目标一致，达成就有激励；不适应的也及时淘汰。

张鹏：我认为组织管理有两个核心点。

第一，共识目标和路径要一致，但方法必须鼓励创新。这个领域没有石头可摸，模型路线也不收敛，比如我们在 VLA 体系上坚持自己的路径，同时融入类脑计算来增强性能。目标一致，路径一致，方法可以多样。

第二，组织结构在扩大和专业化，对人的要求也在快速提升，适应变化是硬要求。公司从 2023 年的不到十人，到今天四五百人，如何保证分工合理、目标一致、快速学习、方法创新，是组织管理最重要的目标。

郏筱佑：这三年我们从最开始四五十人的团队快速增长到现在六七百人的团队，团队快速扩张带来的矛盾很明显：人才密度被稀释。原来都是顶尖人才，现在不可能人人拔尖；管理半径也大了，以前扁平化管理，我们会挨个盯进度，现在沟通效率明显下降。

灵心巧手（北京）科技有限公司联合创始人郏筱佑

我们有三条应对措施：

第一，使命驱动。创始人的原话是做 " 机器猫的口袋 " ——灵心巧手创造万物。只有灵巧手才能完成精细化操作，真正创造万物。进来的人从第一天就清楚自己要干什么。

第二，技术立身。我们的核心团队来自清华、北大、斯坦福、MIT 以及互联网大厂，都是技术发烧友，晚上十点十一点还在公司做研发和训练，内驱力极强，他们觉得这事有意思，不愿回家。

第三，结果导向。一切以结果为核心，进入工业巨头供应链，真实的战绩比任何团建都有说服力。

刘扬：你们经历最大的挑战和磨难是什么？你们觉得走向终局的过程中，最不能踩的坑是什么？

程昊：坦白说，这是我第二次创业，所以没有经历什么磨难，基本上每一步都按照我们最初的规划。但我第一次创业时经历过比较大的挑战，2016 年 11 月，第一家公司的账上就剩 10 万元，员工也不知道这件事情，其实可以宣布公司倒闭了，但当时我不想这么丢脸。合伙人是我的本科室友，我们觉得自己有上千万用户，应该能赚钱，但我们在创业头三年没有赚一分钱，没有做任何商业化动作。我也不知道当时怎么想的，那个时候就觉得把产品做好就行了，做广告赚钱会伤害用户。但在那个时刻，我们要么关掉公司，要么做商业化。所以当年 12 月的月初，我们开始开发商业化的功能，月底功能上线，结果当天营收一百多万元，相当于单月盈利。

一家企业最大的挑战是没有跑通从技术到产品、产品到商业模式的闭环，最大的危险是始终靠融资发展。我第一次创业的头三年就是数据一直在涨，产品也得到很多好的反馈，但因为没有商业化差点关门。因为我们之前有很多产品和用户积累，所以有机会在一个月内盈利，后面基本上每个月都有稳定的现金流，之后融资也多了，但在这之前我们找了半年的融资都没融到钱，所以跑通完整的商业闭环最重要。

刘扬：你的意思是必须重视商业化。

程昊：我觉得是技术产品商业化，随着技术的迭代，产品突破新的场景，新的场景又能带来新的商业模式，应该是螺旋上升的过程，越做越大。

刘扬：就是在研发技术和产品时，一开始就要商业闭环。

程昊：是的，如果只做商业化是个生意，可能用不到当下技术发展大的机遇和红利。

张鹏：过去三年我们遇到最大的挑战和难关，是如何把在公司和实验室的技术落地在真实场景里，实现生产力价值和商业价值。

大家看起来当前融资有利好，所以没有资金挑战。但我觉得还是要再往下看一层，在当下没有那么大的资金危机的时候，是否依然把商业闭环做完？是否能够持续营收？举个例子，早期大家可以去打榜去刷分，做 Demo、讲故事，但行业到了今天，大家要看到的是实际交付订单以及给客户带来的价值。

刘扬：所以不应该做什么？

张鹏：我觉得要避免盲目扩张赛道，要聚焦；避免不能产生可持续性产出的投入，不该做的就不做了。但评判这件事情是否要做，是它能否帮助你长期持续产生价值。举个例子，你做这一类客户，它是否能够产生复购？有没有同类场景进行规模化复制？

总结一下，我觉得企业要做的事情是支持企业长期发展并且持续落地的事情。

郏筱佑：我们当时最大的问题是做灵巧手，市面上有多种方案，直驱、连杆、腱绳，当时就在纠结哪种方案最有利于未来发展，但最后选择几种方案全部都做。我们把每种技术都跑了一遍，也阅读了几千篇论文。有一个问题是，这会分散我们很多资金和精力，但回过头来看，这个抉择很正确。因为不同场景的客户需求不一样，需要的技术路线也不一样，我们研发多种方案的过程，也可以满足不同客户的需求。

不能做的事情是，首先不能因为想要讲故事而偏离产品本质，真正是产品本身以及交付、应用场景如何落地。另一方面，因为我们现在也在大规模量产，所以不能在量产爬坡过程中牺牲产品品控。口碑是不断积累的，如果一次做不好或者出了什么事故，会让口碑迅速崩塌，所以我们即使慢些交付也绝不交付不合格的产品。

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