2026 年 7 月 15 日，安踏集团发布了一则简短的人事公告：安踏品牌 CEO 徐阳因家庭原因辞任，集团执行董事、联席 CEO 赖世贤即日起代理安踏品牌 CEO 一职。

公告措辞体面，但整个消费行业都清楚，这不是一次 " 家庭原因 " 的告别。这是一场所持续三年、轰轰烈烈的品牌升级实验的正式终结。

徐阳不是一个普通的职业经理人。他毕业于厦门大学英美文学专业，早年在 TBWA 和 Grey 两家 4A 广告公司任职，2006 年以品牌营销人的身份加入安踏，历任品牌管理中心总监、篮球事业部总经理。在安踏品牌 CEO 这个位置上，他的前任是丁世忠、郑捷、吴永华——三人无一例外，全部是销售出身。徐阳是安踏历史上第一位市场营销背景的主品牌掌舵者。

他之所以被选中，是因为他在始祖鸟创造了一个近乎神话的战绩。2019 年，徐阳出任始祖鸟大中华区总经理。四年间，他将始祖鸟中国业务从约 8 亿元做到近 30 亿元，会员数从 1.4 万飙升至 170 万。他压缩批发渠道、推进直营转型、搭建会员与山地社群运营体系，把一只专业户外 " 鸟 " 变成了中国中产阶层的身份图腾。

2023 年 1 月，安踏创始人丁世忠把徐阳叫到会议室，说了一句话：" 董事会决定让你回主品牌。"

徐阳带着始祖鸟的成功方法论回归，立下了激进的军令状。2023 年 10 月的投资者日上，他公开宣布：2023 到 2026 年，安踏品牌流水年复合增长 10% 到 15%，2026 年营收达 600 亿。他甚至在接受《中国企业家》杂志采访时放出狠话：" 三年时间安踏品牌在中国做到中国市场第一，超过耐克。"

三年过去了。2025 年，安踏主品牌营收 347.54 亿元，同比仅增长 3.7%。增速曲线是一条毫无悬念的下行线：2021 年 52.2%、2022 年 15.5%、2023 年 9.3%、2024 年 10.6%、2025 年 3.7%。600 亿的目标彻底落空。SV 事业部被撤，超级安踏停止扩张。据经济观察报报道，超级安踏和 SV 门店均亏损严重，集团管理层对此极为不满。

徐阳最近一次公开露面，是 5 月底在上海安踏品牌中心（" 安踏市集 "）的开业活动上，与 NBA 球星凯里 · 欧文共同亮相。不到两个月后，他便以 " 家庭原因 " 离场。

能把一只鸟送上中产神坛的人，却叫不醒一个装睡了三十年品牌。这不是人的问题，是基因的问题。

安踏的 " 超能力 " 与 " 超无能 "

要理解徐阳的失败，首先要理解安踏集团的成功。

2025 年，安踏集团总营收 802.19 亿元，同比增长 13.3%，连续四年稳居中国运动鞋服市场第一。加上旗下亚玛芬集团，总盘子接近 1280 亿元。全球市场稳居前三，中国市场份额 21.8%。

这是一份无可挑剔的集团成绩单。但拆开结构，冰火两重天。安踏主品牌 347.54 亿元，增速 3.7%，占集团总收入的比重从 2024 年的 47.3% 滑落至 43.3%，首次跌破 45%。更刺眼的是盈利能力：主品牌经营利润 72.11 亿元，同比下降 5.5%，经营溢利率下滑 0.3 个百分点至 20.7%。而 FILA 的经营利润达到 74.18 亿元，增长 10.1% —— FILA 的利润已经反超了安踏主品牌。

迪桑特和可隆等 " 其他品牌 " 收入 169.96 亿元，暴增 59.2%，经营利润 47.36 亿元，增长 55.3%。迪桑特年流水首次突破 100 亿元，成为集团第三个百亿级品牌。

安踏集团的核心能力模型是什么？极致的渠道管控力、精准的品牌定位重塑、强大的供应链效率。这套方法论在 " 买来的品牌 " 上屡试不爽。

2009 年安踏从百丽手中接手 FILA 时，这个品牌在中国年亏损数千万。安踏用五年时间将其重新定位为 " 高端运动时尚 "，植入高端商场渠道，2025 年 FILA 营收 284.69 亿元。从亏损到近 300 亿，这是中国消费品史上最成功的品牌收购案例之一。

2019 年安踏联合财团收购亚玛芬体育后，徐阳主导了始祖鸟的 " 运奢 " 重新定位。极度克制的门店扩张、高端商圈旗舰店、山地社群运营，让始祖鸟从一个专业户外品牌变成了 " 中产三宝 " 之首。

但这些成功案例有一个共同前提：被收购的品牌本身已经拥有深厚的 " 品牌资产 " ——设计基因、历史传承、文化符号。安踏做的是 " 渠道赋能 " 和 " 定位校准 "，而不是从零开始 " 创造品牌 "。

当这套方法论回到安踏自己身上，就失效了。安踏起家于晋江，靠的是 " 央视广告 + 渠道批发 + 性价比 " 三件套。它的品牌底色是 " 小镇青年的第一双运动鞋 "。这个品牌从诞生之日起，核心叙事就是 " 我能提供和别人差不多的东西，但价格更低 "。

当徐阳试图把始祖鸟的 Gore-Tex 技术下放到安踏的 " 风暴甲 " 冲锋衣上、定价 1299 元、对外宣传 " 始祖鸟平替 " 时，消费者会用脚投票。" 平替 " 这个词本身就是对品牌的伤害——它承认了你的价值来自于 " 像别人 "，而不是 " 做自己 "。你越说自己是 " 平替 "，消费者越确认 " 始祖鸟才是正品 "。

安踏集团是一家极其出色的 " 品牌运营公司 "，但它从来不是一家 " 品牌创造公司 "。它能当好品牌的保姆，但当不了品牌的父亲。

一场自己跟自己的战争

徐阳三年改革的动作，可以用一句话概括：用做渠道的方式做品牌。语法都对，但写出来的东西没有灵魂。

徐阳主导推出了近 20 种细分店型：安踏冠军店、超级安踏、安踏 SV、Arena、Palace、零碳店…… " 关小店、开大店、多店型裂变 "，是他渠道转型的核心策略。

但执行结果是一团乱麻。不少消费者发现，同一家商场里，负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和 SV，五楼还有传统的安踏专卖店。消费者的真实困惑是：这些店到底有什么区别？安踏到底是什么档次？

超级安踏号称 " 运动界的优衣库 "，上千平米大店，主打全品类一站式购齐。但坪效不达标，直营成本太高。截至 2026 年 6 月，超级安踏实际开出约 120 家，距离原定的 160 家目标差了整整 40 家。集团已明确宣布停止快速拓店。

安踏 SV 定位高端潮流球鞋店，主攻年轻人市场。2025 年中期还有 62 家门店，到 2026 年 6 月已缩减至 41 家，杭州万象城白标店、上海月星环球港 SV 店等标志性门店相继关闭。SV 事业部已被打散撤编。

更残酷的事实是，据行业分析，这些创新店型在安踏整体门店体量中占比不足 1%，扩张速度缓慢，难以真正改变大盘结构。

2025 年，安踏打出了一张关键牌：风暴甲冲锋衣，定价 1299 元，性能号称对标始祖鸟，售价不到始祖鸟的三分之一。通过大量类似的 " 平替 " 产品，安踏把 " 中产三宝 "（始祖鸟、萨洛蒙、可隆）全部做成了 " 平价版 "。

短期能冲销量，但长期是毒药。高端品牌的价值建立在稀缺性和溢价能力之上。当你主动把自己定义为 " 别人的平替 "，你就永远活在那个 " 别人 " 的阴影里。安踏主品牌的高端化，从 " 平替 " 这个词诞生的那一刻起，就注定了天花板。

2023 年安踏签约 NBA 球星凯里 · 欧文，2026 年 2 月 13 日又在洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店，欧文与克莱 · 汤普森双双出席剪彩。

欧文是好球星，安踏围绕他出了一系列签名鞋，也卖了货。但对比 Nike 和乔丹—— Nike 不是在 " 卖鞋 "，而是在用乔丹构建一个关于 " 伟大 " 的文化叙事。Air Jordan 之所以成为文化符号，是因为它超越了运动本身，进入了街头文化、音乐、时尚、身份认同的领域。

安踏和欧文之间，只有 " 生意 "，没有 " 故事 "。签名鞋卖了一季又一季，但没有人因为穿安踏欧文而觉得自己 " 酷 "。流量可以买到，文化认同买不到。

当我们把视角从主品牌拉到集团层面，一个更残酷的结构性问题浮出水面：安踏主品牌，正在被自己的帝国边缘化。

2025 年的财报数据清晰地勾勒出了资源分配的优先级。集团最好的商场铺位——核心商圈一楼、高端购物中心——给了始祖鸟和迪桑特。集团最优秀的设计和品牌人才，优先配置给 FILA 和户外品牌群。集团最大的营销预算和媒体声量，围绕始祖鸟和 " 中产三宝 " 展开。

安踏主品牌，是那个默默贡献 43% 营收、却越来越少获得集团 " 注意力资源 " 的老大。

更深层的矛盾在于增长飞轮的逻辑。安踏集团的增长模型是：主品牌提供现金流，用现金流去买新品牌，用渠道能力把新品牌做大，新品牌贡献增量，继续买下一个品牌。在这个飞轮里，主品牌的角色是 " 供血者 "，不是 " 被建设者 "。

FILA 增速也在放缓—— 2025 年 6.9%，虽较 2024 年的 6.1% 小幅回升，但相比 2023 年的 16.6% 已经大幅收窄。不过 FILA 至少还有清晰的品牌定位和利润贡献。真正让集团兴奋的是迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪这些新品牌，它们 59.2% 的增速才是资本市场愿意买单的故事。

每一笔投向新品牌的收购款和运营资源，都可以被理解为一笔 " 本该用于主品牌建设 " 的机会成本。安踏主品牌的毛利率在 2025 年微降 0.9 个百分点，经营溢利率下滑 0.3 个百分点，库存周转天数拉长至 137 天。这些数字都在暗示：主品牌的基本盘正在承受压力。

Nike 集团也收购过品牌（Hurley、Cole Haan、Umbro），但 Nike 从来没有让任何一个收购品牌分散对 "Nike" 主品牌的注意力。Nike 的核心叙事永远围绕 Nike 本身，收购品牌最终要么被剥离，要么被边缘化。在 Nike 集团中，"Nike" 品牌占比超过 90%。

安踏走的是一条完全不同的路。它更像 LVMH ——但 LVMH 从来不说自己是 " 做品牌的 "，它说自己是 " 做品牌组合管理的 "。LVMH 旗下有 75 个品牌，每一个都有独立的品牌灵魂和叙事，集团的角色是资本配置和运营赋能。

核心问题就在这里：安踏到底想成为 " 中国的 Nike"，还是 " 中国的 LVMH"？

如果要成为 Nike，那主品牌必须是绝对核心，所有资源向主品牌倾斜，收购品牌只是补充。如果要成为 LVMH，那主品牌的命运其实已经注定：它将永远是帝国里最不起眼、但最不可或缺的 " 基础设施 " ——一个提供现金流、但不配拥有灵魂的角色。

从 2025 年的财报结构看，安踏事实上已经选择了后者。只是没有人愿意公开说出来。

徐阳离场后，赖世贤接过了安踏主品牌的帅印。

赖世贤是安踏的元老级人物。2003 年加入集团，长期担任首席财务官（CFO），主导了 2007 年安踏在港交所的上市，协助公司从家族式管理向现代化企业治理转型。2023 年升任集团联席 CEO，连续三年入选福布斯中国最佳 CEO 榜单。

他不是 " 渠道销售派 "，而是 " 财务运营派 "。他的核心能力是财务战略、投资者关系、运营效率。这个人事安排本身就是一个信号：安踏对主品牌的战略，正在从 " 向上突围 " 退回到 " 守住基本盘 "。不再追求 600 亿的宏大目标，而是追求利润率和运营效率。

安踏主品牌不会死。347.54 亿元的营收，超过 7000 家门店，它依然是中国最大的大众运动品牌之一。它的 " 地板 " 很高，但 " 天花板 " 也很清晰。它将长期停留在 " 高性价比大众运动品牌 " 的定位上，为集团提供稳定的现金流，但不会再有 " 超越耐克 " 的野心。

更大的行业隐喻是：中国消费品公司普遍面临一个困境—— " 买品牌 " 比 " 养品牌 " 容易得多。安踏、李宁、特步，三家晋江系公司走了三条完全不同的路。李宁选择了 " 国潮 + 主品牌聚焦 "，特步选择了 " 跑步垂类深耕 "，安踏选择了 " 多品牌帝国 "。但至今没有一家能像 Nike 那样，让自己的主品牌成为一个全球性的文化符号。

做渠道可以靠执行力、靠管理体系、靠 KPI 考核。做品牌需要的是另一种东西——一种无法被量化、无法被复制到 PPT 里的 " 灵魂 "。它来自于创始人的人格投射，来自于几十年如一日的文化积累，来自于消费者在穿上你的产品时，那种说不清道不明的身份认同感。

这种东西，安踏集团在自己买来的品牌身上都找到了——始祖鸟的山地精神、FILA 的意式优雅、迪桑特的日式精工。但唯独在 " 安踏 " 这两个字身上，它找不到。

安踏赢了所有人，除了自己。它用三十年的时间建起了一座 800 亿的帝国，但帝国最中心的那座城堡里，至今住着的还是一个叫 " 性价比 " 的旧灵魂。