本文是《即时零售传》第301集

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前不久，"阿里巴巴用 15 亿美金来收购朴朴超市" 的传言已经沸沸扬扬了。

从彭博发布的消息，到之后阿里审计小组进驻朴朴进行调查都被传开了。

业界都在关心 "这笔交易能不能做成" 的问题，而老张想的是，如果阿里收购朴朴后，那么盒马怎么办？阿里会如何协同朴朴与盒马的关系了？

老张在本文大胆推测，聊聊阿里收购朴朴后，会如何协同朴朴与盒马的关系，推测 4 套方案并分析其优劣。

阿里看中朴朴，到底是为了什么呢？

要分析阿里会如何整合朴朴，就要先分析阿里收购朴朴的原因和目的。

老张认为有四个层次的需求，每一层都比上一层更深一些。

1、最直接的原因是朴朴在多个城市已经扎下的深根，免去几年的辛苦运营。

朴朴已经在华南地区做了近十年了，四百多个前置仓有八成分布在福建、广东两地，福州本地渗透率达到 70% 以上。

单个城市一年销售上百亿元，它是本地消费者在买生鲜时最先想到的品牌。

阿里之前在华南做过很多尝试：盒马是大店模式，它在核心商圈布点，经营效果并不好，后来退出了福建；

淘鲜达依托线下实体商超门店履约，传统大店模式配送半径、分拣效率存在短板。

这些都竞争不过朴朴前置仓，如果阿里从头搭建一个完整的本地仓网，少则三五年，多则更久。

期间还要与美团、朴朴等对手进行激烈的低价竞争，这样算起来的成本可能要比直接购买更高。

2、相较于看得见的仓库而言，看不见的运营团队才是该笔交易更为重要的部分。

有个从朴朴到盒马前置仓工作的朋友告诉老张，盒马才做 1 年的前置仓，虽然开了近 600 个仓，但是其经营水平，大概等于朴朴的 1.0 版本，是不如朴朴的。

盒马的核心还是线下的大店，前置仓的经验还不足，而朴朴已经做了十年的前置仓，有近千人的技术团队，整个体系都是实实在在地磨出来的。

而且它的核心团队很稳固，创始人带领的是跟着他多年的老班底，从基层仓管到中层采销，整个团队都是打了硬仗的人。

阿里并不是没有吃过换团队的亏。当年它收购饿了么的时候，带入了很多管理人才，换掉了核心团队。

结果导致融合的时间很长，外卖市场的份额也被美团越甩越远。

因此，老张推测，阿里收购朴朴后会保留核心团队的股权，并且和业绩挂钩进行对赌。

3、在业务层方面，是为淘宝闪购补齐自营供给上的不足。

淘宝闪购这两年的发展势头非常强劲，它在 2026 年第一季度的日订单量峰值突破了 1.2 亿大关，并且月度交易买家数也超过了 3 亿。

这些数据看上去很亮眼，但是隐藏的问题也很突出。

它的本质属于平台模式，主要是依靠第三方商家来供应商品，而生鲜这样的高频次、刚需型的商品，平台模式根本无法做到位：

品控混乱、冷链物流弱，用户体验时好时坏，跟美团自营业务相比差距很大。

而如果朴朴接入后，就等于是给淘宝闪购补上了生鲜、日用品的自营供应，可以提高订单转化率、增加用户的黏性。

需要考虑的是，淘宝首页流量入口是有限的，目前盒马已经有了一个独立的一级入口。

如果朴朴再进来的话，那在重合的城市里，两个品牌如何分配流量呢？资源应该如何分配？从技术角度来说分流量并不难，难的是内部利益如何协调。

4、第四层是为了获得了可以复制的前置仓模式，从而加快阿里在全国范围内的扩张速度。

阿里在即时零售上的野心，并不只局限于华南地区，即时零售是阿里电商的战略未来。

美团小象超市已经官宣会进入所有一二线城市，其规模越来越大，阿里想要追赶的话，就必须加快前置仓密度的铺设速度。

目前盒马自有前置仓大约有 600 个左右，盈利状况一直不太亮眼。

而小象超市的前置仓今年有望达到 2000 个，这还没有算叮咚买菜的一千多个前置仓，两者不仅是数量上的差距，质量上差距更大。

自建速度太慢，而且很容易踩到坑里去，而朴朴已经有一个成熟的盈利模式可以复制了。

盒马手里的那些低效前置仓也可以交给朴朴的团队来改进，更关键的未来前置仓拓展交给朴朴团队。

分析了阿里收购朴朴的目的，接下来，就好分析阿里会如何整合朴朴了。

最棘手的问题：盒马、朴朴如何协同

并购的账可以算得过来，可整合起来却是一个大难题，这里面最难处理的就是盒马与朴扑之间的关系如何安排了。

按理来说二者是天然互补的关系：盒马是店仓一体的中高端商超，客单价较高，主打线下体验以及高品质生鲜，主要扮演着拉高品牌天花板的角色；

而朴朴则是纯粹的前置仓模式下的平价超市，客单价在六十几元左右，主打高频刚需商品，用来增加密度、抢占大众市场。

它们一个走高端、另一个走大众路线，听上去就是很完美的搭配。

但是如果把它们放在一起的话，也会出现各种矛盾：二者的管理团队不同、考核标准不同、利益诉求也不同，搞不好就成了内部争夺资源、争夺用户的局面，互相拆台。

关于上述矛盾，老张觉得四种整合方式，它们各有千秋，并不存在唯一正确的选择。

1、第一种是最稳的，双品牌完全独立运作，仅在后端供应链方面进行一些轻度的协同。

其实就是复制当年高德的做法：朴朴保留自己的品牌、APP、运营团队，在前端怎么做都由原来的团队决定，阿里只派财务和合规人员，并不干涉其日常管理。

在后端只把粮油、冷冻食品等全国标品的采购打通，共享阿里的议价权，本地生鲜仍然由朴朴自己采购。

这样做的好处是没有多少整合阻力，基本上不会有核心团队流失和用户流失的情况，在 3-6 个月就可以把基础资源对接完成。

而其缺点也很突出：两个仓储、物流、骑手系统各自为政，重复建设成本高昂，规模效应无法体现出来。

关键是盒马的品牌很难为前置仓提升客单价和毛利率，浪费了两者的协同效应，而且无法改善盒马前置仓的经营效果。

2、第二种是把业务都拆开来，朴朴全面承接阿里所有的前置仓，而盒马则专注于线下实体店的发展。

简而言之就是把盒马的前置仓等相关业务全部交给朴朴团队来统一管理，朴朴前置仓成为盒马的一个部门。

从长远的角度看，朴朴的仓点可以逐渐使用盒马的品牌，并且供应链、商品库也可以都打通，形成一个完整的高低搭配体系。

该模式的优势很明显：专业的人员做专业的事情，不会产生业务上的重复，也不会有内部的竞争，从长远看可以将采购和履约的成本降到最低。

但是风险也有，组织架构发生变动会影响到很多人，盒马的团队是否愿意把前置仓业务交给别人，人员磨合的时间很长。

如果处理不好可能会导致核心员工流失、本地供应链中断的情况出现，短期内市场占有率很有可能会出现波动。

3、第三种折中办法就是：设立一个新的统筹机构来同时进行管理。

这就相当于阿里巴巴新成立一个生鲜即时零售事业部，并请一个人来担任总负责人，下面有两条线：

一个是盒马团队负责线下门店，另一个是朴朴团队负责所有前置仓的运营和扩展。

顶层进行供应链、流量分配、财务预算等方面的统筹安排，基层则自行开展具体的经营活动。

此种方案的优点是顶层有统一管理，不会产生过大的内部竞争，融合难度小于完全拆分。

而它的缺点就是增加了一个管理层级，这就使得决策链条变长了，也不能从根本上解决协同问题。

前面一个方式是朴朴团队要向盒马 CEO 汇报，这一种方式是两者是平级关系。

4、最后一种更激进的是 " 店 + 仓 " 化：门店店长直接管辖附近的前置仓，两个团队合二为一。

这样的方式，是山姆和七鲜的组织体系，店与仓的协调最强，但是这等于要把盒马与朴朴的团队完全融合，打乱重组。

这样的融合风险是最大的，老张推测，这不会是阿里的选择。

总结

本文聊了阿里收购朴朴的 4 个目的，还有收购朴朴后可能的 4 种整合方式，这些都是老张个人推测，未必正确，您有什么高见，欢迎探讨。

本文是《即时零售传》第 301 集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张用自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！