来源：第三只眼看零售 作者：和冰

这两年，传统超市企业纷纷转型自救，无论 " 胖改 " 也好，自主调改也罢，但最终无力从根本上扭转企业困局。症结何在？

业界习惯于将问题归因于消费环境、竞争对手、商业模式等外部因素，但这种自欺欺人的说法如今很难说服自己，否则，同样的市场环境，为什么盒马、奥乐齐等企业依然可以逆势增长。

当我们剥茧抽丝，层层深入，答案最终指向最底层的结论：一切都是 " 人 " 的问题。

" 当下很多传统零售企业，一言以蔽之，都是老弱病残。" 资深零售从业者、上海恺杰企业管理咨询公司总裁柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。由《第三只眼看零售》和天虹灵智数科共同发起的《2025 年超市用工调研报告》显示，目前超市员工年龄多在 36-45 岁之间，基层、中层缺人是 " 共性问题 "。

一家区域零售老板告诉《第三只眼看零售》，中小型超市的 " 缺人 " 状况远比大超市更严重。去年到今年，他关停了 3 家门店，原因就是迟迟招不来 " 合适的店长 "，而他其中一家门店销售业绩在一两个月时间 " 转活 "，也是因为 4、5 月份新店长到岗。

员工老龄化、学历低、体制僵化，有能力的店长招不来，留不住，这些共性问题都指向了长时间以来，零售企业在人才培养和组织管理体系搭建上的 " 欠账 "。过去三十年，零售行业 1.0 时代靠门店驱动、渠道为王的经营模式已经失效，未来零售 2.0 时代以商品和服务驱动的经营管理人才奇缺。

转型的 " 阻塞点 " 在于体系思维、创新能力和变革能力不足。" 目前的现状是很多的超市老板没有意识到本质问题所在，还是固守原来的经验和思维进行变革，因此过去几年变革效果不好，一部分老板已经意识到问题所在，但是因为过去没有储备人才，没有能力解决问题。" 柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。

结构性缺人在转型期更加凸显

传统零售企业在转型期，普遍面临 " 结构性缺人 " 的现状，主要体现在两个方面：一是市场上复合型人才的短缺；二是企业内部年轻人才断层的问题。

以复合型人才的短缺来举例，一家零售企业想招一个熟食负责人或者面点经理，要求懂技术、懂经营、懂管理，但实际招来的有两种，一种是炒菜特别好吃但是不懂经营的酒店厨师；一种是懂经营但是不懂技术的个体户老板。

专注于零售业人资板块研究的杨先景告诉《第三只眼看零售》，目前零售企业普遍缺四类复合型人才：第一是对结果兜底的管理型人才，如营运总经理和大采（首席采购代表）、人资总监等；第二是生鲜加工类经营人才；第三类是懂全渠道运营的复合型人才；第四是在自有品牌方面，懂开发、设计、定价和包装的专业人才。

另一方面，企业内部本身的人才断层问题逐渐凸显。当前多数零售企业面临员工老龄化、年轻人才储备不足的问题，根本原因在于，从一开始就没有建立完善的组织机构和人才培养机制。" 零售行业整体以中小企业为主，拉通来看，建立完善的管培生体系的企业不足 30%。" 杨先景告诉《第三只眼看零售》。

相对来说，外资企业、上市公司、区域龙头企业在管培生制度和考核晋升机制上更完善一些，而大部分零售企业以往的精力都放在了业务上，对 " 人 " 的重视明显不够，导致人才梯队出现 " 断层 "。

培养人需要钱和时间，这也是许多零售企业老板 " 选择性忽视 " 人才培养的根本原因。甘肃新乐超市这两年加大了年轻储备干部的培养，其人力资源部部长保庭乐告诉《第三只眼看零售》，他们尝试过将培养一年多时间，心态、业务能力和学习能力都不错的店长放在门店，直接上手还是会出现问题。一个合格优秀的店长成长起来，至少需要两年多的时间。

这一情况导致，一旦企业的人资部门提出上百万预算的培养计划，" 老板是不会批的 "。多位零售企业人资板块负责人告诉《第三只眼看零售》。

不愿意花时间培养，培养了也会流失，这一心态在零售企业老板中很普遍。企业经营效益好的时候更重视业务不重视人，业绩下滑时无人可用，也没有动力投入时间和成本培养人，整个企业的组织机制不可避免地走向 " 老化 " 和 " 乏力 "。

内部组织架构调整难

外部引进人才 " 水土不服 "

意识到需要做出改变，不少零售企业开始在组织架构上做出调整。但问题在于，基本上还是在原有的组织架构上去补充，不会单列出来。" 即使单列出来，这种冲突还是会存在的 "。一位资深零售业内人士告诉《第三只眼看零售》。

以门店店长和采购岗位来举例说明，如果组织架构与岗位绩效不匹配，门店店长只考核线下业绩，线上占用人力拣货，和生鲜损耗的不可控，会让他主观上减少线上备货。采购岗位同理，往往只关注线下高毛利的品牌商品，不关注线上的低价品。

造成这种尴尬处境的原因很多。比如线上线下库存没有打通，有些超市没有设置专门的即时零售主管，线上爆单时，门店负责人既要管理线下卖场，又要负责拣货配货，一旦出现错单漏单，责任划分不清。一些超市还是传统的大仓配货，线上线下都在一个货架理货，遇上平台流量扶持，线上线下就会出现资源冲突。

再以自有品牌开发为例。" 自有品牌的进场和原有的采购渠道，在某种程度上有较大冲突 "。上述资深零售业内人士告诉《第三只眼看零售》。一些超市比较重视，会独立成立自有品牌部门，但大部分超市还是由采购总监兼管自有品牌，这时候采购总监既要管原有的一线品牌，又要管自有品牌，结果不会太好。相对来说，采购往往更看重当下的生意，自有品牌做的是未来的生意，品控也不好把关，前期也不太好卖。

矛盾点就在于，让原来的采购管自有品牌冲突会少，但结果不会好，引入外部人才做自有品牌，又会跟原来的采购产生冲突。

理论上，如果有一个具备以消费者为中心的顶层思维的人才负责，就能解决一半问题，因而零售企业在高层选拔上更倾向于引入外部人才，" 用他们的思维 " 解决问题。但是外部熟悉新零售业态的人才，在进入传统零售企业时，普遍遇到 " 水土不服 " 的情况。

这种 " 土壤 " 的不适合，一方面表现在 " 两种体系融不到一块 "，" 空降 " 而来的人才往往更熟悉标准化系统化的打法，而传统零售企业部门间的界限没有那么明晰。

另一方面表现在，传统商超和新的业务板块在流程和规则的不同。比如线上通过营销获客，与线下业务的考核和成本控制点并不一样。如果新业务板块的话语权不高，一旦深入到传统商超的复杂利益关系里，就会产生内耗。

" 完全按照新的来变不现实，完全按照老的也不现实，企业陷入两难 "。一位资深零售业内人士举了一个例子，单就在企业 20、30 年的 " 老人 " 拿的工资没有新零售的年轻人高这一点，就很难平衡。

老板的决心和魄力是症结

多位行业内人士向《第三只眼看零售》表示，前述人才断层、外部人才水土不服、组织机构调整难等问题，大多属于技术层面的问题，其根源都在于企业文化。

" 文化组织建设的重要性远高于技能，往往大的企业更关注组织，小的企业往往只谈业绩 "。杨先景告诉《第三只眼看零售》，文化组织建设的背后，则是老板的战略眼光和格局。

比如，评价一个组织是不是吸引年轻人只需要两点：第一薪酬福利是不是有保证；第二未来的发展通道是不是明晰。核心其实是老板愿意怎么对待人的问题，愿不愿意和员工 " 分蛋糕 " 的问题。

过去，很多零售老板挂在嘴边的话是 " 有钱什么样的人找不到 "，财务出身的零售老板更是将人视作 " 财务费用 "，而不是 " 账面资产 "。超市品类管理专家马元告诉《第三只眼看零售》：老板怎么看待人的问题，决定了企业愿不愿意花时间和钱去培养人，一家零售企业组织 " 老化 " 的原因，其实就是老龄员工比较便宜。

至于外部人才无法融入的问题，多数零售企业更偏重于 " 人治 "，没有完善的组织管理机制，导致职业经理人进入传统商超时，需要适应的不是一套管理机制，而是要迎合企业老板的性格，看老板的脸色行事。

如果这个零售老板的格局和认知固化，企业就会形成一个封闭的组织。很多零售企业的老板都不熟悉小红书、抖音和拼多多等新兴渠道，对当下消费行为的了解已经与市场脱节。

" 现在消费者需要的是随时随地能送达，好看又好吃，但大部分企业连全渠道都做不好，差距很大。优秀的外资人才、电商人才看到老板的思维偏保守，也不会轻易加入 "。恺杰咨询总裁柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。

单从人才密度上看，一边是传统商超 " 老弱病残 "，一边是盒马、美团、京东等新零售业态年轻人才集聚，在这种情况下，还要继续保持僵化的组织机构和管理机制，根本没有招架之力。

越是在零售转型的关键时期，越要沉下心来练好 " 基本功 "，做 " 难而正确 " 的事，组织机构和人才梯度的搭建，相当于一个零售企业的基础能力建设。

不过，一些区域零售超市已经初步取得成效。一位业内人士告诉《第三只眼看零售》，2026 年公司储备的管培生人数接近 200 人，未来这些人将会成长为企业的中高层管理人员；另一方面，公司通过提升员工薪酬待遇，妥善安置老员工，引入数字化管理系统，将灵活用工人员的比例提升至 40% 等方法来实现精细化管理。

" 这一套人才管理办法其实跟企业文化息息相关，在企业成本之前，我们会更多地会考虑员工的感受。" 上述业内人士表示，近两年公司能够在零售行业整体承压的情况下实现逆势增长，和重视人才建设的关系很大。

在恺杰咨询总裁柴敏刚看来，区域零售商超因为长期耕耘，更熟悉本地消费者需求，依然有很好的发展空间，但亟需迭代升级，未来零售行业一定会是百花齐放、差异化竞争的状态，这部分会成功的零售企业老板需要具备三个特点：第一要想清楚业务要服务谁、如何服务好，这个会决定你未来几年的业务模式；第二要有格局和胸怀吸引到优秀人才；第三要有变革的决心和魄力。