2023 年 6 月，蜜雪冰城日本首店高调选址东京表参道—— Dior 和香奈儿的门店就开在近乎一墙之隔的地方。彼时，蜜雪冰城意气风发地喊出：2028 年前后要在日本开出 1000 家门店。三年过去，截至 2026 年 6 月，蜜雪冰城在日本仅剩 4 家门店。千店目标完成度 0.4% ——这个数字甚至不足以被称为 " 不及预期 "，更像是战略层面的实质性溃败。

更值得警惕的是，日本并非孤例。2025 年，蜜雪冰城海外门店数量首次出现年度净减少，全年净关店 428 家。而同期国内门店仍保持 33.12% 的高速增长。当 " 雪王 " 在国内和东南亚高歌猛进时，日本市场这面镜子，照出了平价出海模式的天花板。

为什么日本市场如此难啃？成本、文化与竞争的三重绞杀

蜜雪冰城在国内的核心竞争力，本质上是一套 " 供应链飞轮 "：总部统一采购、生产、配送，把茶叶、奶浆、果酱、包材和设备全部标准化，再交给加盟商完成最后一杯饮品。门店越多，采购规模越大；采购越大，成本越低；价格越便宜；价格越便宜，又能吸引更多消费者和加盟商。这套逻辑在东南亚被验证有效——印尼门店突破 2600 家，越南超 1300 家。但到了日本，这套飞轮转不动了。

成本端：算不过来的经济账。日本整体装修成本约为中国的 5 倍，装修费用通常占总投资的 70% 至 80%；不少商业物业还要求缴纳 10 至 15 个月租赁保证金，远高于国内水平。核心商圈物业大多掌握在私人业主手中，新品牌不仅要审核经营资质、财务状况，甚至还可能需要第三方担保。与此同时，日本人工成本长期处于全球高位。当固定成本成倍上升，蜜雪冰城在国内赖以生存的 " 薄利多销 " 模型就失去了支点。

更要命的是，门店规模起不来，供应链优势也发挥不出来。蜜雪冰城的商业模式本质上是 " 伪装成奶茶公司的供应链公司 " ——核心原料如奶茶粉、果酱等，大多由国内生产后运往海外仓，再分发至各加盟门店。这套体系需要足够密集的门店网络来摊薄物流和仓储成本。4 家门店的规模，连基本的供应链效率都谈不上，单店成本自然居高不下。

消费文化端：" 甜蜜蜜 " 撞上 " 无糖茶 "。日本本土有深厚的茶饮文化，尤其更偏爱无糖茶，整个无糖茶零售额在日本茶饮零售的大盘中能占到八成以上。蜜雪冰城的产品以高甜度著称，不少日本消费者在社交平台分享体验时表示，品牌常规产品整体甜度偏高，搭配多重配料的复合果茶，和当地偏爱清淡茶饮的饮食习惯存在冲突。当 " 蜜雪冰城甜蜜蜜 " 撞上日本消费者的 " 清淡偏好 "，产品力的根基就动摇了。

更关键的是消费场景的差异。在消费茶饮或咖啡时，日本消费者更注重到店体验，注重茶饮店作为社交场景是否干净、舒适、服务是否人性化。来自东京 GMO 的调查数据显示，日本消费者在选择咖啡馆满意度时，" 饮品品质 "" 员工服务 " 和 " 店铺氛围与清洁度 " 都是重要指标。这恰恰不是主打性价比、小店模型的蜜雪冰城的强项。

竞争格局端：被便利店和自动贩卖机 " 包围 "。日本拥有全球密度顶尖的便利店与自动贩卖机网络，车站、写字楼、居民区随处可见百元价位即饮饮品。伊藤园、三得利、麒麟等本土饮品巨头深耕无糖茶、平价咖啡赛道数十年。负责日本餐饮行业研究的英国调查公司欧睿国际的分析师藤川指出：" 在日本，消费者可以通过自动售货机和便利店买到价格低廉的咖啡，因此中国品牌难以发挥平价路线的优势。"

蜜雪冰城的对手不只是其他奶茶店——而是遍布全国每个角落的自动贩卖机和便利店货架。当消费者可以用更低的成本、更便捷的方式获得一杯饮品时，" 到店消费 " 本身就失去了性价比优势。

从门店布局来看，蜜雪冰城在日本的门店零散分布在外国人聚集区域，城市核心居民区、主流商业商圈几乎没有门店布局。品牌客流高度依靠在日华人、留学生以及短期赴日游客支撑，日本本土普通消费者复购意愿普遍偏低。新店开业初期，依托新颖的中式茶饮标签短暂掀起打卡排队热潮，但短期流量红利快速消退，难以转化为稳定客源。这是典型的 " 叫好不叫座 " ——有热度，没复购；有话题，没黏性。

从日本 " 碰壁 " 看蜜雪出海的结构性困境：低价模式在发达市场的失灵

日本市场的失利，不能简单归因为 " 水土不服 "。它揭示的是蜜雪冰城出海战略中一个更深层的结构性矛盾：以极致低价和规模扩张为核心的商业模式，在成熟发达市场遇到了根本性的不适配。

海外门店整体收缩，出海故事遭遇挑战。2025 年，蜜雪冰城海外门店共有 4467 家，较上年减少 428 家，降幅 8.7%。这并非日本一国的孤例——韩国近四年仅开出 16 家门店，中国香港连关 3 家门店。即便在越南、印尼两大核心海外市场，蜜雪也开始主动优化门店。东南亚以外区域市场受制于政策环境与文化差异，扩张阻力显著加大。

从时间线来看，蜜雪海外扩张的放缓早有征兆。2023 年末，蜜雪海外门店数已达 4331 家，对比 2022 年末几乎翻倍；但 2024 年海外门店净增量只有 564 家，增幅刚过 10%。也就是说，在 2024 年蜜雪的海外增长就已经进入了慢车道。日本市场的 4 家门店，只是这轮结构性放缓中最刺眼的注脚。

资本市场开始用脚投票。蜜雪冰城在 IPO 时，单港交所就确认了 5258 倍的超额认购，冻结资金约 1.84 万亿港元，刷新了港股历史纪录。股价一度飙到 618 港元 / 股。但随着海外扩张故事的褪色，7 月 10 日蜜雪股价创下 201.2 港元 / 股的史低，跌破 202.5 港币的发行价。资本市场对 " 高增长叙事 " 的耐心正在耗尽，而海外门店的净收缩，恰恰动摇了这一叙事的根基。

" 蜜雪模式 " 是否具有普适性？蜜雪冰城在国内的成功，建立在几个特定条件之上：广袤的下沉市场、低廉的租金和人力成本、成熟且密集的供应链网络、以及庞大的人口基数支撑的规模效应。这些条件在东南亚部分国家部分成立，但在日本这样的发达市场几乎全部失效。

日本市场需要的不是 " 更便宜 "，而是 " 更匹配 " ——更符合本地口味的产品、更注重体验的门店环境、更精细化的本地运营。高端咖啡品牌 " 蓝瓶咖啡 " 在进入日本后放弃了标准化店型，选择融入当地景观特色和地域文化的门店设计，逐步在当地高端咖啡市场站稳脚跟。相比之下，蜜雪冰城将国内的成功经验 " 原封不动 " 地搬到日本，结果自然是处处碰壁。

出海进入 " 下半场 "：从规模到质量。2025 年 3 月，蜜雪冰城正式开放日本市场加盟，投资预算预计需 150 万人民币。但截至 2026 年 6 月，加盟模式的开放并未带来门店数量的显著增长。这说明问题不在 " 模式 "，而在 " 市场 " ——即便降低了扩张门槛，日本市场本身对蜜雪模式的接受度依然有限。

蜜雪冰城在东南亚的成功，建立在当地饮食口味偏甜、街边饮品业态标准化程度低的基础上。但日本是一个高度成熟的消费市场，消费者的选择极其丰富，对品质和体验的要求极高。在这样的市场里，" 低价 " 从来不是万能钥匙——它甚至可能被消费者关联为 " 廉价 " 的负面认知。

中国茶咖品牌出海的核心能力，应当包括产品研发能力、产品标准化与在地化研发能力、国际化与本土化供应链协同能力，以及对当地监管与食品安全规范的合规适应能力。品牌化是实现溢价与高附加值的关键路径。日本市场的教训告诉我们：在发达国家市场，必须放弃单一低价依赖，转向品牌价值构建与深度本地运营结合的发展模式。

蜜雪冰城在日本 " 踢到铁板 "，本质上是一家以规模驱动的供应链公司，在遭遇无法通过规模效应解决的成熟市场时暴露出的结构性短板。4 家门店的数字本身并不重要——它背后折射的是：当 " 雪王 " 走出下沉市场的舒适区，面对一个消费习惯、成本结构、竞争格局都截然不同的市场时，原有的成功公式正在失效。对于所有正在或打算出海的中国消费品牌而言，这或许是最值得深思的一课。

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