来源：IT 桔子

作者丨杜心怡

编辑丨耿   辉

在第三方电商平台花三四百块淘到耐克跑鞋的日子，很快就要画上句号了。

7 月 22 日，国内两大运动零售商滔搏、宝胜先后发布公告，确认耐克将在 2027 年 1 月 1 日起全面终止两家公司的线上产品销售权限，一纸通知撕开了耐克中国酝酿已久的渠道变革大幕。

据公告介绍，耐克产品的线上销售收入分别为滔搏和宝胜贡献了 22% 和 15% 的营收，两大经销商近两成的基本盘将在半年后被切断。

图片来源：企业公告

几乎同一时间，作为中国市场的新任掌门人，耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）发布针对重构大中华区市场生态的署名文章，直面市场所有质疑，把这场变革的底层逻辑摆到了台前。

在文章中，申凯希没有回避耐克中国当下的沉疴，过去多年多经销商并行的模式让线上渠道长期处于分散、混乱的状态，不同平台、不同店铺的定价体系互相拉扯，品牌在一定程度上失去了终端定价权，消费者买到的产品和服务体验参差不齐，和耐克全球统一的品牌定位脱节。

实际上，大刀阔斧的渠道改革已在人事层面埋下伏笔。今年 1 月，公司宣布执掌耐克大中华区多年的董炜将于 3 月 31 日正式卸任，拥有二十余年全球直营运营经验的申凯希接过大旗。新掌门人上任后第一时间就跑遍了国内数十座城市的线下门店和商圈，最终敲定了这场从线上渠道切入改革。

按照耐克规划，2027 年起国内线上销售将统一收拢，以天猫、京东和抖音的官方旗舰店以及 Nike 官方网站和 App 为核心，重新打造在中国的数字市场生态。除保留部分授权合作伙伴外，其余经销商线上店铺将逐步停售耐克商品。

耐克强调其并不是减少购物入口，而是减少线上渠道碎片化，加强消费的完整性。至于滔搏将持续深耕线下门店运营，依托下沉市场实体网络、新概念门店体系与耐克维持深度合作。

耐克正在试图用一场近乎决绝的变革，把过去多年流失的品牌主导权重新攥回自己手中。

一条钟摆式轨迹

回望品牌自 1964 年创立至今六十余年发展，耐克的渠道策略已经历经了多次大调。

从诞生之初，公司便将批发经销作为核心增长引擎，轻资产模式支撑品牌完成全球化跑马圈地。

在北美市场，耐克依靠 Foot Locker、Dick's Sporting Goods、DSW、梅西百货等零售大卖场将产品铺遍线下。其中，Foot Locker 巅峰时期耐克产品占其采购量的约七成，Foot Locker 同样为耐克提供了黄金陈列位和优质客流。

进入中国市场后，1990 年代百丽集团创始人盛百椒判断运动鞋将成为国人鞋柜里皮鞋之外的第二双鞋，随即成立滔搏体育并拿下耐克在华代理权。此后，宝胜国际、胜道等经销商相继入局，快速把耐克门店开进全国各级城市。

很长一段时间里，耐克自身专注产品设计与品牌营销两大环节，将开店、库存管理、终端服务等环节交给合作伙伴。但高速扩张的红利背后，结构性问题在长期积累中日益显现，多层分销链条割裂定价体系，终端折扣乱象频发；消费者的消费数据全部沉淀在渠道手里，耐克始终隔着一层经销商看不清真实的用户画像。此外，多层代理模式也让品牌终端管控力持续弱化，为后续多轮渠道改革埋下伏笔。

2017 年，时任 CEO 的 Mark Parker（马克 · 帕克）在投资者日提出划时代的 "Consumer Direct Offense（CDO，直面消费者进攻）" 战略，开启耐克去批发、重直营的转型之路，明确提出 " 两倍创新、两倍速度、两倍直达 " 的 " 三倍加速 " 目标，核心方向是持续抬高直营与数字渠道营收占比、精简全球批发合作伙伴，搭建品牌直达消费者的新链路。

当年，耐克开始直接向亚马逊供货，接连收购 Zodiac 数据分析、Celect 销量预测、Invertex 视觉建模等科技公司补齐数字化基建，同时推出 SNKRS App 和 NikePlus 会员体系，将限量款发售权从经销商逐步收回至自有平台。在中国市场，耐克开始逐步脱离一线城市代理商，自建大型直营旗舰店。

2020 年，带着科技互联网基因的唐若修（John Donahoe）入主耐克。接任 CEO 后他将 DTC 战略推向极致，开启一轮大刀阔斧的批发收缩。全球层面，耐克于 2019 年主动退出亚马逊直销业务，理由是想要更纯粹、个性化的品牌直连体验；北美市场陆续终止 Belk、Dillard's、Zappos 等零售商供货合作，大幅缩减批发货架资源。

在中国市场，时任大中华区负责人董炜牵头搭建完整直营数字体系。随后的三年特殊时期意外成为 DTC 战略的助攻。2021 财年第二季度，耐克品牌数字销售大幅增长 84%，连续三个季度保持约 80% 的增速，资本市场一度高度看好这条去中间商路线。

然而，直营渠道的库存积压问题持续恶化，品牌被迫频繁推出大力度折扣清货，反而直接侵蚀了高端产品线的毛利；消费者抱怨 Nike App 体验差、缺货严重、退货麻烦；被 " 削藩 " 的经销商积极性下降，大量下沉城市门店收缩，品牌低线市场曝光度降低。

在此期间，Foot Locker 开始与 On 昂跑、HOKA 等新兴品牌展开合作，滔搏也引进了 HOKA、凯乐石等替代品牌。

2024 财年，耐克品牌数字销售额出现 2015 年以来首次下滑，唐若修不得不承认战略过度激进，将重新加码、投资批发合作伙伴列为集团重点战略之一，开启急速的渠道修复。

2024 年 10 月，已退休的‌贺雁峰（Elliott Hill）临危受命重返耐克，启动了 "Win Now" 战略，意在清理库存、修复渠道秩序，从而重建市场信心。这位在耐克工作几十年的老将，被外界视为带着耐克基因的回归者。

全球层面，耐克重新肯定批发伙伴价值，业绩交流会专门点名致谢滔搏、宝胜等长期经销商；落地中国市场则出台差异化规则：清有第三方经销商线上销售权限，仅保留天猫、京东、抖音官方旗舰店、Nike 官网与品牌 App 五大官方线上阵地，完整自建数字生态。

对比此前几次非左即右的渠道摇摆，这一轮改革并非简单的 " 重回批发 "。线下业务方面，耐克仍维持与滔搏、宝胜的深度合作，但要求经销商从单纯商品分销商转型，聚焦实体门店运营、本地社群、线下运动体验打造。

新掌门的 " 三把火 " 能否翻盘？

两位掌舵人的履历与打法，刚好对应两套完全不同的市场解题思路。

前任负责人董炜是典型的财务出身，执掌大中华区的十余年间，核心命题是搭建完整本土数字化体系。她交出过足以载入品牌史册的高光成绩单：操盘时期大中华区创下连续 22 个季度双位数增长的神话，营收从早年 46 亿美元一路冲高至 2021 财年峰值 82.9 亿美元，彼时中国市场是耐克全球体系里能打的 " 现金奶牛 "。

直到 2026 财年，耐克集团全年营收 464 亿美元，与上一财年几乎保持持平；全年净利润 31 亿美元，同比下滑 3%。表面看这似乎是止跌企稳的信号，但详细看区域数据，大中华区以 58.47 亿美元的全年营收占集团总营收约 12.6%。曾经支撑耐克全球增长的引擎，如今已成为四大区域中的失血点。

接棒的申凯希是从零售一线摸爬滚打了二十多年的老兵，1996 年，她以门店店员身份入职耐克，一路深耕全球直营门店、区域零售管理，先后执掌欧洲、亚太拉美多区域 DTC 业务，最擅长终端精细化运营与渠道秩序重塑 Nike。

上任以来，申凯希迅速点燃了 " 三把火 "：

第一把火是线上渠道收权，2027 年 1 月起清退所有第三方线上经销商，以天猫、京东、抖音官方旗舰店 +Nike 官网 +App 重构数字市场生态。申凯希坦言，耐克在华的市场呈现分散，部分举措带来的消费体验 " 不够一致、可信 "。

第二把火是本土产品创新，任命耐克大中华区首位本地产品创新副总裁，专注于打造 " 为中国消费者设计、开发并在中国制造 " 的产品。申凯希称这一聚焦 " 至关重要 "，将帮助耐克以这个市场所要求的速度、相关性和精准度交付产品。

第三把火是升级零售场景，过去六个月，耐克推出了 ACG Basecamp、ROOKIE Kids 门店等新零售概念并升级了上海 House of innovation 旗舰店等现有门店矩阵。此外，公司正在开发由本地团队主导的全新零售概念，并将在未来六个月推向市场。

三把火分别对应渠道、产品、场景，恰好是耐克在中国市场薄弱的环节。这位从门店里走出来的新掌门能否把耐克中国拉出增长泥潭，成了全行业的悬念。

2027 年之前

滔搏、宝胜们如何消化库存？

若按公告时间计算，留给滔搏、宝胜等经销商的库存消化窗口只剩不到 6 个月。

短短半年的过渡期并不是外界想象中的缓冲带。按双方过往营收占比估算，仅头部两家经销商手里待消化的耐克全品类库存货值规模就超过数十亿元，如此大体量的商品要在半年内彻底从线上渠道清退，几乎会滑向两个极端结局。

一种可能是，经销商为了快速回笼资金，绕过品牌指导价体系在全平台疯狂甩货，用远低于日常售价的价格清仓运动鞋服，价格体系会在过渡期再遭一轮重创，耐克想要修复的品牌溢价再度受损。

另一种可能是，耐克为了保住品牌定价权出面兜底、回购库存，巨额货品收购成本、仓储压力将全部转移至品牌报表，自营资金负担骤然加重。

无论走向哪一端，短短数月过渡期内，价格秩序、库存周转的问题都将对公司产生巨大压力。

除此之前，中国的电商生态复杂度远超过北美市场。直播电商在国内社零中的占比还在持续攀升，微信群、品牌小程序构成的私域流量是触达高粘性用户的核心触点，拼团、社交裂变是国内电商平台最常用的低成本获客利器，而抖音的内容电商逻辑，和耐克过去玩得转的亚马逊式传统货架电商是两套不同的底层逻辑。这些玩法需要深厚的本土运营经验沉淀，不是品牌方在平台开一个官方旗舰店、上传商品链接就能快速跑通的。

六个月后，2027 年 1 月 1 日，答案开始揭晓。但真正的悬念在于耐克能否在收回渠道的同时收回运营能力，能否让零售出身的管理层证明自己比财务出身的管理层更懂渠道。

这需要更长的时间给出答案。

在此期间，消费者可以享受最后几个月的低价耐克，经销商可以加速向多品牌转型，竞品可以趁虚抢份额，资本市场可以继续观望。

而耐克没有退路，它必须证明收回的不只是线上渠道的控制权，还有过去几年丢失的、必须亲手重建的本土运营能力。