作者：陈泽旋

过去十年，我国消费市场经历了深刻变革，一场结构性的升级正在发生。体验型、悦己型、健康消费持续升温，细分需求和渠道变革，共同催生了一批消费新势力。

在这一进程中，乳品行业同样经历了市场格局的重塑。早期，常温液态奶撑起市场规模的迅速扩张，如今，低温奶赛道迎来爆发，吸引各大头部乳企及区域中小乳企争相布局。

在这场行业变革中，一家来自西南的乳企新希望乳业（下称新乳业，002946.SZ），完成了逆袭。

2010 年，面对伊利、蒙牛 " 双寡头 " 牢牢主导的常温液态奶市场，新乳业选择押注当时仍属小众的低温赛道。

" 现在 10 多年过去了，验证这件事情做对了，可能显得当初的决策很明智 "，新乳业董事长席刚说，如果回到当时的真实状态，他并不认为新乳业比别人更聪明，也没有看得更远，" 我们必须趟出去，不趟出去就没有活路了。"

席刚是新希望集团内部成长起来的职业经理人，也是新乳业确立低温战略的关键推动者。1994 年大学毕业后，他加入新希望集团；2004 年调入乳业板块；2011 年出任新乳业总裁，并正式提出 " 鲜战略 "。

新乳业董事长席刚 图源：新乳业

当时，新乳业还只是一家地方性小乳企，在 " 双寡头 " 主导的常温液态奶格局中没有明显优势，大多数子公司仍在亏损。为了打破巨头围剿，新乳业没有太多选择，只能另辟蹊径，于是席刚把目光投向了当时尚不起眼的低温市场，" 那条路虽然难一点，但它可能就是一种机会。"

最终，这条路不仅让新乳业实现了逆袭，还孵化出中国冷链物流行业的头部企业——鲜生活冷链。

新乳业也是整个新希望集团 ToC 战略的最早探索者，2014 年底，新希望集团创始人刘永好找到时任新希望乳业总裁的席刚，提出搭建一个聚焦食品消费赛道的产业投资平台。2015 年，草根知本正式成立，席刚出任草根知本总裁，鲜生活冷链是草根知本内部孵化的项目，也是其从零培育出来的企业。

十年过去，鲜生活冷链已成长为国内冷链物流行业的头部企业，也是草根知本成功孵化的案例之一。此外，草根知本还先后投资了川娃子、徽记食品、一只酸奶牛等全国级爆款消费品牌。

席刚说自己是一个天生好奇心重的人，总想干点新的事情。" 我们用了 10 年，和团队一起把新乳业干成了一家上市公司，我想看看同样再用 10 年的时间，能不能够干 5 件事 "。在草根知本，除了乳品，席刚还布局了冷链物流、调味品及餐饮、休闲食品、营养保健品、宠物食品 5 个赛道。

时值时代财经十周年，我们推出成长力企业访谈系列，对话那些在各自赛道中踩中趋势、走出差异化路径的企业掌舵者。正是这股好奇心，不断地驱动席刚和团队尝试和创新，让新乳业和草根知本，在充满不确定性的消费市场中，一次次在主动求变中给出了顺应时代趋势的答案。

推动企业持续进步的，是 " 刘姥姥进大观园 " 的心态

从油柑、香水柠檬、竹筒奶茶到柠檬冰奶，新茶饮作为近些年最火热的消费赛道之一，几乎每一年都在寻找能够点燃市场热情的现象级爆款风味。

在席刚看来，这正是消费行业的规律，" 因为消费品，特别是快消品，用户对产品创新的体验和感受有着比较高的需求。如果产品一成不变，创新跟不上，那就没有办法满足消费者在认知和体验上的变化 "。

席刚总结近十年支持新乳业穿越周期的底层逻辑，" 向好、向新、向科技，在这三个维度上，这些年我们还是做出了一些努力 "。所谓向好，是坚持把品质做好；向新，则是持续推动产品创新；向科技指积极拥抱科技，让传统的乳业变得 " 不传统 "。

" 向新 " 始终贯穿新乳业的发展脉络，为此，新乳业建立了一套创新机制。席刚表示，这套创新机制确保了新乳业每年在产品推陈出新方面，尤其是新品销售额占比上，能够持续为企业的业绩增速和规模成长做出贡献。他透露，近年来新品占新乳业营收比重保持在双位数以上。

创新，早已写进了新乳业的基因。在常温液态奶市场格局早已稳固的背景下，2011 年新乳业确立 " 鲜战略 "，并交出了第一个创新答案，全国首个实现 " 只卖当天 " 的鲜牛乳产品 "24 小时鲜牛乳 " 在成都上市。

这是一条不好走的路。为了兑现 "24 小时 " 承诺，从生产灌装、冷链运输到终端销售，所有的动作要在 24 小时内完成。这款产品对管理精细度的要求极高，但受限于当时冷链物流的难题，利润并不丰厚。席刚坦言，这也是当时许多乳企选择确定性更高的常温赛道的原因。

事实证明，新乳业押对了方向。如今，"24 小时鲜牛乳 " 已经成为新乳业的标杆产品，构建起了新乳业的极致供应链，也正是这款差异化产品，帮助起步较晚的新乳业在低温市场站稳脚跟。

2025 年全年，以低温乳制品为主导的新乳业，实现营业收入 112.33 亿元。围绕低温赛道，新乳业不断丰富产品矩阵，打造出 24 小时鲜牛乳、朝日唯品、活润、初心酸奶等多个品牌。

席刚说，新乳业是一家始终带着问题在思考、在发展的公司。尽管近些年，新乳业已经迈入了稳健发展的阶段，席刚却坦言，从来没有哪个时刻让他觉得公司已经足够好了。

在席刚看来，消费品是真正的 " 速度产业 "，这个行业要求公司不断地对产品进行迭代、创新，或者精进，" 因为你拥有的优势不多，甚至有时候它只是相对优势，如果稍微在某个地方停顿一下，相对优势可能就没有了 "。

也因此，席刚时常在内部警醒公司的管理团队，" 在消费品行业，如果有一段时间你突然感觉良好，觉得自己做得还不错，稍微打个盹儿，就可能已经被市场抛弃了。" 他认为，能够推动企业持续进步的，恰恰是一种 " 刘姥姥进大观园 " 的心态——保持求知欲、探索欲，但同时要小心谨慎，只有特别努力，才能一步一步慢慢成长。

企业不能只享受创新成功，也要接受失败

好奇，是席刚最突出的性格特征之一。他做过 MBTI16 型人格测试，结果显示他属于好奇心极强的一类。

席刚喜欢折腾，也享受折腾，他要求他的团队要在一线，他自己也总在一线。席刚坦言，如果天天坐在办公室签字审批、听取汇报，久而久之就会脱离真实市场，离真相越来越远。" 哪怕去门店走走，看看生产一线或者市场一线，跟经销商、合作伙伴交流，听一听用户的反馈，都可能发现许多问题，也会激发新的思考和创新灵感。"

这种乐于奔波的特质是刻在席刚骨子里的性格底色，他沉浸于一线调研、产品探索的过程。由此引出一个关键问题，如何将这种源于管理者个人性格的创新驱动力，转化为全体员工同心协力的企业共识？

席刚对此没有总结出复杂的技巧。" 如果要让我讲一套方法论，其实也没什么特别的 "，一个企业的文化，最终还是与一把手密切相关，" 因为一把手爱做产品，下面的人也会爱做产品。一把手要身体力行，永远奔走在一线。"

尽管身为董事长，席刚却更喜欢把自己定位成一名产品经理。在他看来，当一家企业从上到下形成产品驱动的思维方式，创新就会成为一种自然而然的组织能力。这也符合如今消费市场的特征：细分需求快速变化，产品迭代周期缩短。

据了解，新乳业采用了研产销一体化的模式，打造出一个敏捷高效的组织体系。

一体化模式让产品从立项阶段，就充分融入消费者洞察与渠道真实验证，大幅压缩内部沟通与试错成本，从发现需求到产品上市，全流程提速，使企业能够更快抢占细分市场，并依靠极致的内部协同来应对外部市场的不确定性。

" 我们没有那么多部门墙，对子公司来说，也没有那么多审批层级。" 席刚说，他更愿意把后背交给 " 听得见炮声的人 "，" 比如区域公司的总经理，从某种程度上，他们的权限比我大很多，他们才是一线指挥官 "，席刚也会提出自己的建议和要求，" 我提出的如果他们认为不对，是可以不听我的 "。

作为董事长，席刚更多负责制度、原则和战略方向，而日常经营决策，则尽可能交给一线团队。

这种充分授权的背后是信任。信任，既是新乳业最鲜明的组织特点之一，也是延续自新希望集团的管理基因。席刚常年奔走市场，极少坐镇办公室，但刘永好从未对此加以苛责。

这种信任，也延伸到了新乳业对创新的容错上。" 我们对成功有奖励，但是犯错了，只要在授权范围之内，我们一般不惩罚，除非是犯了原则性的错误 "，席刚认为，企业不能只享受创新成功带来的回报，也必须接受创新失败所付出的成本。

外界常把席刚称作新乳业的 " 头号产品经理 "，但在他看来，自己是不是 " 头号 " 并不重要，真正重要的是，作为企业负责人，是否愿意为创新承担风险、建立容错机制。

" 作为董事长，我能够调动资源，也能够决定企业对产品试错的包容度。" 席刚希望为团队建立一个敢于创新、允许试错的环境。

不做甩手掌柜，一家产业投资机构的 " 陪跑 " 哲学

敢于创新、产品驱动的发展理念，不仅塑造了新乳业，也延伸到了新希望集团的另一项事业——草根知本。

草根知本成立于 2015 年，是一家聚焦食品消费领域、采用 " 投资 + 运营 " 模式的产业投资平台，承担着新希望集团从企业市场向消费者市场转型布局的战略使命。

这场转型，源于刘永好的判断。彼时，中国经济开始迈入转型升级的新阶段，而新希望集团长期以来从事农牧、食品等传统产业。刘永好敏锐地察觉到，这些产业的上下游出现许多新的机会，例如调味品、冷链物流等领域便蕴含着广阔空间。

经过十年的发展，草根知本交出亮眼的成绩单——已成功赋能数家企业上市，并培育了包括行业独角兽在内的多层次创新型产业生态圈。目前，平台汇聚了数百位事业合伙人及百余家合伙企业，共同构建起产业协同与创新生态。

刘永好之所以选定席刚来执掌这一新平台，不仅因为他成功带领新乳业上市、具备丰富的 ToC 创新经验，更因为席刚敢于创新、敢于突破。而天性好奇的席刚，也欣然接下了这项挑战。

" 我用了 10 年把新乳业干成了一家上市公司，如果再用 10 年，还是在干同样的事情，我会认为没有成长，也没有进步 "，席刚在草根知本确定了 5 条全新的赛道，计划用 10 年的时间，做全新的挑战。

席刚也坦言，草根知本与新乳业一脉相承，却并非新乳业的简单复制，" 假如新乳业算是 1.0，那么草根知本算是 2.0"。

谈到草根知本为何能持续打造爆款，席刚认为根源仍在于产品驱动。这既有新希望集团的基因，也有新乳业一路走来的积累。

与新乳业聚焦单一乳业赛道不同的是，草根知本布局了多个赛道，是一家平台型公司。这些方向的选择，既顺应了消费升级的大趋势，也依托于新希望集团的资源禀赋，同时，掌舵人席刚拥有打造新乳业的实战经验。

作为刚刚起步的投资机构，草根知本资金实力并不雄厚，梳理下来，席刚认为背靠实业集团的投资机构，草根知本在经营管理方面有着明显优势。因此，草根知本选择 " 投资 + 运营 " 双驱模式，以平台身份，用资金、人才和技术资源等，去赋能那些基础良好但管理不善的企业。

" 如果一家公司投得不好，我们可以全面介入管理，虽然不敢保证 100% 的确定性，但至少比一般的 PE 公司（指私募股权投资公司）的确定性大大增强。" 席刚说道。而正是通过这种深度赋能的投后管理，草根知本推动被投企业持续成长，并从管理提升中获得投资回报溢价，这也是草根知本作为产业投资机构，与纯财务投资机构的本质区别。

为实现风险利益共担，更好地优势互补，草根知本提出了一套合伙人机制，即股权上不追求绝对控制，而是与被投企业的创始团队共同持股、共同创造、共享收益、共担风险。草根知本负责出资、导入行业资源和渠道资源，并侧重于投后管理赋能；而创业团队根据股权比例实际出资、负责日常经营管理，并对经营结果负责。

这套机制与新希望集团的 " 四共文化 " ——共识、共创、共担、共享一脉相承。席刚认为，草根知本的合伙人制在于首先要与管理者和合伙人形成共识，再共同建设、共同承担风险和压力，最后共同分享价值。

相较于财务背景的投资机构，草根知本作为产业投资平台更擅长做 " 陪伴式 " 的投后管理。席刚认为，这种模式虽然短期收益未必最高，但在助力企业成长上能够体现出更强的韧性。

" 产业资本没有那么着急，不会因为资金期限到了，就一定要实现退出。我们其实可以根据企业的发展节奏，把退出周期拉得更长，支持企业的发展。"

十年回望，从西南一隅到全国舞台，从被动突围到主动布新，新乳业与草根知本的发展，印证了一个朴素的道理，真正能够穿越周期的，从来不是某个爆款或某次押注，而是不畏惧挑战的好奇心，一以贯之的坚持、敢于创新的勇气。