永辉超市在经历 2025 年大规模 " 胖改 " 巨亏 25.52 亿元后，明确 2026 年不再进行大范围闭店和调改，转而进入 " 休养生息 " 周期，通过深耕商品力、门店体验和组织效率寻求自救。

一、战略收缩：停止大范围调改，转向 " 休养生息 "

1. 调改代价与止血决心

2025 年永辉超市深度调改 284 家门店、关闭 381 家尾部门店，相关一次性费用高达 12 亿元以上，直接导致全年归母净利润亏损 25.52 亿元

2026 年起，公司明确采取更稳健的经营策略，不再进行大范围闭店和调改，仅针对存量门店进行小范围二次调改和调优，预计业绩波动将显著收窄

2. 上半年扭亏验证转型拐点

2026 年上半年，永辉实现归母净利润约 2.5 亿元，同比扭亏为盈，综合毛利率提升 1.6 个百分点至 21.4%

公司 CEO 王守诚在全员信中表示，转型已接近尾声，将用 2 至 3 年时间走出生死线，进入 " 深耕之年 "

二、深耕主业：商品力、门店体验与组织效率

1. 深耕商品：自有品牌与供应链重构

永辉计划与 200 个核心产区及工厂构建 " 品质共同体 "，打造 100 个亿级口碑单品，强化 " 品质永辉 " 与 " 永辉定制 " 品牌认知

2025 年 " 品质永辉 " 和 " 永辉定制 " 合计销售额超 11 亿元，2026 年目标推动自有品牌销售占比突破 20%

供应商淘汰率达 40.4%，采购模式转向裸价直采，减少中间环节，降低商品成本

2. 深耕门店：从交易场到 " 生活服务基站 "

推动门店从单纯的交易场所向 " 生活场 " 转型，打造 " 社区厨房 " 与 " 邻里客厅 "，增强社区服务属性

调改门店的同店客流与销售额实现双增长，员工人均工资较 2024 年增长 27.9%，累计发放利润分红约 5000 万元，提升一线员工积极性

3. 深耕组织：赋能一线与数字技术应用

推动组织功能从 " 管控 " 向 " 激发赋能 " 转变，通过厘清权责、简化流程、加大培训及 AI 技术应用投入，提升员工动能与价值获得感

三、自我造血：聚焦核心优势，避免盲目模仿

1. 回归生鲜性价比与全国供应链

永辉放弃照搬胖东来的 " 小而美 " 模式，转而发挥自身全国连锁的规模优势，夯实生鲜品类性价比，利用数字化手段降本增效

针对不同区域消费力差异，实施区域化选品与定价，强化在民生超市领域的竞争力

2. 差异化竞争：中低端破局与错位发展

在名创优品成为第一大股东后，探索将自有品牌与高性价比商品结合，形成差异化定位，避开与山姆、盒马在高端市场的正面交锋

四、未来展望：向品质与信任要长期价值

永辉董事长张轩松表示，" 不能用很短的周期去评价成败，只要是向正能量的方向走，就是可以的 "

2026 年的 " 休养生息 " 重在修复资产负债表、稳定现金流、建立可持续的商品力与组织力，用慢功夫换长期健康

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