" 传统车企能不能造出新汽车？" 这是过去两年中国汽车行业反复讨论，却很难用一句话说清楚的问题。它无法用 PPT 回答，只能用产品、机制和时间回答。

8 月 1 日，南昌，八一建军节，北京 81 给出了自己的回答：不只是发布一款车，更是公开一款车怎么造、怎么改、怎么验证。会上，北汽集团副总经理、北汽股份董事长张国富宣布，历时一年的开发 BIP 正式收官，北京 81 全面转入口碑 BIP 阶段，"Victory Journey · 探寻长征之路 " 品质验证之旅同步启程。

BIP 全称 Build in Public，核心是公开、参与和反馈。换言之，就是 " 开门造车 "。

以北京 81 为例，这款尚未正式上市的车，已经在公众视野中迭代整整一年：超 21 万用户入驻 " 方盒阵地 " 小程序，贡献超 20 万条有效建议，其中 12 项转化为量产级优化；4 月北京车展开启预售后，20 万— 25 万元的 " 老兵首发版本 " 又聚拢了第一批盲订用户。对于国内量产车开发而言，这种持续向用户公开产品形成过程的做法极为少见。

与通常意义上的用户共创相比，BIP 最大的变化在于参与节点前移。过去，用户更多是在产品接近完成后提供反馈；BIP 则把用户带入产品定义和调整阶段，让需求更早进入研发决策链条。

当然，用户参与并不意味着替代工程判断。用户提出真实需求，工程团队负责技术转化，企业承担最终产品责任。BIP 改变的是企业获取需求和验证产品的方式，让用户声音更早进入决策过程。

进入口碑 BIP 阶段后，北京 81 开放的不再只是产品方案，也包括品质验证过程。基于 815 份深度调研，项目团队将底盘耐久、异响控制、极端工况稳定性等长期影响用户体验的问题摆到台前，从项目团队、北汽员工到供应链伙伴逐层验证，再面向盲订用户开展实车试炼。" 口碑 BIP 特战队 "、攻坚看板和白皮书也将陆续落地。

按照张国富规划，北京 81 的 BIP 将经历三个阶段：2025 年开发 BIP 定品类，2026 年口碑 BIP 筑品质，2027 年文化 BIP 建生态。前者回答用户需要什么，中间阶段验证产品是否值得信任，最终目标则是形成品牌与用户之间长期互动的生态。

从这个角度看，BIP 推动的不只是产品创新，更是一场围绕用户需求展开的组织调整。一辆车可以依靠项目团队完成，但持续 " 开门造车 " 需要企业内部形成新的协同方式。

2024 年，张建勇出任北汽集团党委书记、董事长，推动实施 " 三年跃升行动 "，提出到 2027 年北汽自主品牌乘用车年销 100 万辆。他曾将百万辆规模形容为自主品牌继续留在主流牌桌上的门票，也给自己立过一个身份标签：" 不仅要当好董事长，还要当好首席产品官 "。

百万辆不是一道只靠目标分解就能完成的算术题。产品要上量，组织必须先提速。北汽提出 " 创业型新国企 "，就是要把国企的体系能力、长期主义，与创业公司的决策效率和战斗状态结合起来：极狐、享界、北京越野实现技术资源贯通，每周产品打磨会雷打不动，" 大部屋 " 式组织打破部门信息时差；2026 年初，以张建勇、张国富为代表的 22 位核心管理者，以自有资金增持北汽蓝谷 186.36 万股、累计 1532.78 万元，释放出从 " 身份管理 " 走向 " 利益共担 " 的鲜明信号。

BIP 恰恰是这场改革最生动的样本。

企业要持续向用户公开研发进度、解释产品调整、回应用户反馈，首先要消除内部的信息时差。如果部门之间各自为战，公开就只能停留在营销层面，不可能真正进入产品开发。真正公开的，从来不只是产品，而是一家企业的组织能力。

BIP 能够落地，是北汽组织变革的结果；BIP 不断向前，也在推动这套组织机制继续进化。

机制打通了产品形成的路径，真正让这条路径运转起来的，还是人。张国富在北京 81 项目中还有一个更特别的身份：首席 BIP 官。这个身份既要面对用户，也要贯通研发、制造、供应链和营销，把用户提出的问题带进组织，再把组织给出的答案交还给用户。

张国富把北汽大自主团队比喻为一支 " 凶悍的野战部队 "：" 野战部队不会因为一枪被干倒了，后面的好兄弟就围在你身边哭哭啼啼。他们应该踩着你的脚印继续往上冲，不惜一切代价把山头攻下来——这就是对倒下战友最大的慰藉。"

这套 " 野战部队 " 逻辑落到日常，就是让资源、责任和决策尽可能靠近产品一线。他给团队的基本要求是 " 热血和担当 "。出差工作到深夜，住便捷酒店，休息几个小时再接着干，他的解释是：" 后台管理者省下的每一颗子弹，都要给到前线最需要资源的地方。"

资源投向前线，团队围绕结果，用户则被请到产品形成的起点。在发布会上，张国富反复强调：" 用户不站在买车的终点，而是和品牌一起站在造车的起点。" 这句话把 BIP 的产品逻辑与北汽大自主的组织逻辑连在了一起：前台向用户打开，后台围绕用户协同，最终共同指向产品。

从市场表现来看，北汽自主板块正在释放积极的变化信号。今年上半年，北汽极狐交付 80581 辆，同比增长 65.88%；享界交付 21018 辆，同比增长 119.58%，连续 8 个月获得 30 万元以上新能源轿车销冠；北京越野交付 84573 辆，方盒子车型同比增长 33.9%；北汽集团累计销量 79.5 万辆，自主、新能源、出口三大板块均实现两位数增长。

销量当然不能证明一种模式一定正确，但至少说明，它开始获得市场验证。北汽自主板块的增长说明，从集团战略到组织协同，再到一线执行，这条传导链正在逐步打通。

北京 81 BIP 正是这条传导链在产品端的一次集中呈现。它把用户意见带进产品决策，也把研发、制造、供应链和营销拉进同一个问题现场。它打开的不只是产品定义的大门，更是传统车企重新组织资源、响应需求和兑现承诺的的完整路径。

在这个过程中，张建勇推动 " 三年跃升行动 " 和 " 创业型新国企 " 建设，为北汽自主板块确立方向和机制；张国富带领团队把这些战略部署转化为产品变化和用户体验。一个回答北汽为什么要变、向哪里变，一个回答这场变化如何落到产品、落到市场。

回到开头，传统车企还能不能造出新汽车？

北京 81 没有回答所有问题，但至少回答了其中最重要的一个问题——真正的新汽车，并不只是新的设计、新的技术，而是新的产品形成机制。今天，越来越多企业开始学习用户思维，但真正的挑战，并不是 " 听劝 "，而是让用户意见进入决策，让组织围绕需求运转，让团队持续兑现承诺。当这三件事形成闭环，Build in Public 就不再是一句传播口号，而会成为一家企业持续制造好产品的能力。