2026年的一级市场，钱几乎被AI包圆了。要不直接做AI，要不商业模式多少得跟AI沾点边，比如具身，不然很难上桌。融资金额和估值也是越来越高，几亿、几十亿已经见怪不怪了，第一轮融资就独角兽的更屡见不鲜。真有点麻了。

所以当听到一家房车公司完成了A轮融资时，我眼睛亮了一下。

据悉，松鼠动力刚刚完成A轮和A+系列融资，总额2亿元人民币左右，加上更早期的一轮，公司累计融资规模已经突破3亿元。

我自己是房车的铁粉，经常在B站刷杨旭游记、南哥说房车这些大V，看他们开着车走南闯北，心里一直痒痒的，就想着哪天退休了买辆房车浪迹天涯，而且估计像我这样的不少。

另一层我也有些好奇，人们喜欢房车不假，但那都是加了滤镜的。相对于新能源车，房车的非标品特性，再看看社交媒体平台上对房车的大量吐槽，房车，真能被称作一条赛道吗？又有哪家机构会投房车？松鼠动力是靠什么连续拿到融资的，会不会也蹭一蹭AI的热度，给房车加个AI的说法？

带着这些兴趣和疑问，我与松鼠动力创始人萧昂聊了聊。

萧昂告诉我，A轮投资人中，既有一线产业资本，也有头部财务机构，包括元禾璞华、元禾厚望、金沙江联合资本、天堂硅谷、中科创达、光远和声基金、不同资本、神骐资本、活水资本，春珈资本等，以及多家老股东跟投。

这一轮松鼠动力融资是为了促进量产和交付。从今年1月开始接受用户预定，萧昂说目前订单量"已经大到规划好的明年产能都交不完"。之前融资主要花在两个地方，打造原型产品、量产本身，以及为可靠性付出的额外代价。

从投资人的数量和属性来看，这跟我对房车的"玩票"性质的兴趣可不一样，产业资本、财务机构和老股东跟投，都代表了资本是将房车认真当做一个赛道去看的。尤其是，萧昂讲的是一个与我认知中的房车，完全不一样的故事。

他说，松鼠动力从来不说自己不是一家房车公司。

萧昂的解释是，希望用智能化和电动化重构户外生活方式，让用户既能体验到户外的自由自在，又能有家庭的舒适和安全，房车是其中最核心的产品，未来还会有一系列的户外生活方式产品，松鼠动力则会围绕这个生活方式提供一站式解决方案。

当然第一步，还是造出一辆房车来。

萧昂是安克创新的第一位产品经理，在安克待了十年，管过占公司超四成营收的业务。2021年离开安克后，他先试过AI陪伴硬件，踩过不少坑后，最终把方向定在了智能电动自动力房车出海。

松鼠动力的主推产品是主打北美市场的增程电动拖挂房车，能解决旅居离网供电痛点，依靠大容量电池+增程发电、拖拽自充电、太阳能补能构建长效电力闭环，无需依赖营地充电桩即可实现长时间野外自给供电，还能反向给牵引车辆补电，主打欧美主流的离网拖挂旅居场景。

这个产品是他在美国租了辆房车，花了好几个月自驾，一个营地一个营地地跑，一个用户一个用户地聊出来的。他的核心洞察是，北美房车的主力用户正从退休养老人群，快速跃迁到硬核户外人群。

2024年之后，北美60%的房车买家年龄快速下降至在40岁左右。疫情前，这类人周末只有两天，用不上房车；疫情后，2到3天的远程办公加上周末，让他们至少要在户外待4到5天，洗澡、睡觉、吃饭都成了刚需。

因此，如何让这群人离开房车营地的水电网，还能过得和家里一样舒适，成了松鼠动力要解决的问题，萧昂在安克创新干了10年，这正是他擅长的。我乐了，这相当于借着中国供应链和产品能力，再给北美的"中登"涨涨见识。

不过，搞硬件不蹭AI和具身，过去一年多，"坐冷板凳"是萧昂的常态，房车在国内又是个小众市场，海外房车的形态国内又见不到，导致投资圈对这条赛道几乎没有体感。萧昂自己的说法是，这个赛道离国内的VC确实比较远。

转机出现在去年底，随着松鼠动力的产品落地，加上几家友商一同做市场教育，房车赛道才慢慢被投资人认知，融资也顺了起来。

萧昂告诉我，房车是个被严重低估的赛道。是一个全球范围内5000亿级别的生意，规模仅次于乘用车和智能手机，和电视机差不多。但房车新势力玩家加在一起，累积交付量至今不过百台，而光美国一个市场，一年就要卖40万台。因此，渗透还在极早期。

拿扫地机器人为例，2025年全球年规模约180亿美元，折合人民币1300亿。割草、泳池机器人也各自冲到了百亿级，全球年规模分别在20到28亿美元上下。

这些赛道里跑出来的头部公司，融资金额一点不比大生意小，比如做泳池机器人的星迈创新三年累计拿了15亿元、元鼎智能C轮近10亿，扫地机器人云鲸智能2025年E+轮融了1亿美元、估值过百亿。

另外，萧昂反复强调的是，新能源房车的底层逻辑更接近消费电子，跟乘用车不是一回事。乘用车的物料清单动辄上万，房车少一个数量级，更接近充电宝和扫地机。

萧昂认为，传统房车品牌，比如Thor、ForestRiver，本质上是个"装修公司"，不做底盘，需要tier1把整车骨架做好，自己只做上装，也基本不做路测和耐久验证。而国内新能源车企虽然有电动化能力，却因为政策原因，难以直接进入美国市场。

这给松鼠动力留下了2到3年的窗口期，解决产品的可靠性和耐用性问题。

因此，我总结下来，房车整体市场格局和当初大家看不懂的泳池机器人有点像，但市场更大。品牌虽然多，但北美Thor+Forest River两家出货量就占到接近80%，属于那种老牌传统豪华品牌，产品进化智能化和电动化改造空间不小，背靠中国强大的供应链和产品迭代、创新能力，再加上海外主力消费人群的变化，新能源房车出海是个典型的水下非共识赛道。

以下是我和萧昂的对话：

张楠：先聊一聊这轮融资的情况吧。

萧昂：我们算A轮加A+轮系列，总共是折合2亿人民币左右，加上更早之前的融资，累计超过3亿人民币。这一轮有10来家机构，再加几家上市公司，这一次进来了非常多新股东，阵容很强大。

张楠：强大在哪些地方？

萧昂：产业跟资本双重支持。产业方上，我们跟好几个股东在业务上有深度合作。资本方上，这批机构的知名度和市场声量都很高。我们成立以来累计花的钱并不多，融到的现金足够支撑到量产，所以产业跟资本的双重加持，确保了公司能把第一款产品推向量产、走向自负盈亏。

张楠：房车给我感觉应该挺重的一个事。

萧昂：很多人会误解，得先定义什么是房车。国内的房车大家看到的是自行式，更偏改装，买台依维柯或福特，加二三十万设计施工就下来了。我们做的这类更贴近新能源汽车，底下有完整自研底盘，研发投入虽然比不上乘用车底盘，但也以亿为单位。这是两个数量级以上的差异，是国内见不到的形态。

张楠：你这轮融资之前，坐了挺久冷板凳吧？

萧昂：我出来创业前一年到一年半，基本都在坐冷板凳，包括更早做AI陪伴硬件那个阶段。原因在于中国的房车跟海外不一样，海外那种新能源形态在中国从没出现过，所以这是个冷门赛道。我和友商一起教育市场，到去年底今年初赛道才慢慢火起来、被投资人认知，前面几轮才走得相对顺。

张楠：火起来的信号是什么？

萧昂：就是我们出来融资。

张楠：有没有那种你很想让他投、最后没进来的？

萧昂：聊过的投资人可能过百了，这里面肯定大部分最后没投，但我特别想要的股东都已经在我阵容里了。如果非只说哪一家信号最重要，是我的第一个投资人、安克创始人阳萌。他给了第一笔创业资金，让我有底气独立创业、拉起团队、扛过困难，也正因为这笔钱，后面才能顺利融到那么多。

张楠：安克在深圳出海消费硬件圈，有像大疆那样走出来的一个圈子吗？

萧昂：安克出来创业的人说多不多说少不少，同期过、是紧密战友，私底下常聚、互相介绍资源。我们很少谈虚的，都是最实际的问题，我擅长产品，就跟擅长营销的聊，不擅长技术就找懂技术的朋友参考。

张楠：这就是深圳务实的特色。今年资本市场叙事有什么变化？你跟投资人讲松鼠的故事，口径变了吗？

萧昂：我创业第一个项目其实是后来火起来的AI陪伴硬件，但我转向做房车的时候，那波AI硬件热还没起来。我的感受是，我不是擅长追热点的人。我们从第一天起叙事就一贯：以电动化、智能化重构户外生活方式，不蹭AI、不蹭具身。这导致中间很长一段时间坐冷板凳，但我认为不用改。投资的热点都是阶段性的，快则几个月，慢则一年半载一个周期就过去了，真正不变的是用户价值和商业本质。

张楠：这轮投你的投资人，会关心你们加不加AI吗？

萧昂：投我的投资人眼光独到，没被热点蒙蔽，都能穿透周期看到真正有价值的地方，是用户价值和商业本质。创业是一辈子的事情，而投资的热点总是一波一波的周期。我们不是随波逐流的风格。

张楠：你当时那个AI陪伴机器人，现在看不是好生意吧？硬件卷成本，后续复费率也是问题。

萧昂：我讲讲当时做AI陪伴硬件的初衷。我是极早期科技产品爱好者，2016、2017年那些陪伴硬件鼻祖产品我都是第一个买。我花了非常长的时间研究这个行业，后来发现这类产品有个命门：由尝鲜驱动，止于尝鲜。

海外曾经出现过好几款销量过百万的现象级产品，但是这些公司最后全死掉了，很有意思的是全部挂在第二款产品。原因是：大家都很聪明，总能找到成功的产品定义，打造现象级的产品。但是尝鲜人群就这么多，卖到100万台基本就到顶了。

而尝鲜驱动是不复购的，新鲜感只有一次。加上第一款成功以后，团队和组织就壮大了，运营成本就会上来，第二款产品但凡没有比第一款产品更成功，公司的收入下降，支出就打不住了。

我当时想破这道题：既然止于尝鲜、没有复购，就想办法提供传播和复购的可能性，核心是用户粘性，是让用户每天用。打破这个模式最好的载体不是硬件本身，是内容。放大看所有娱乐硬件，有且只有三款销量到过亿级：Xbox、Switch、PS，全是游戏机，因为它们产生粘性的载体是里面的游戏。

但我犯了个错，低估了硬件加软件加内容的难度和复杂度，产品做到一半发现投入完全打不住。如果按那个投入做出来，赚不回钱，商业本质上没意义，所以公司钱还没花完我就把项目停了。

张楠：那时候公司叫松鼠机器人。

萧昂：对，松鼠机器人。当时项目其实已经做了商业验证、用户端测试也过了，卡在工程段。我原来做产品出身，技术不是强项，前期评估花的时间不够。等项目delay、费用增加，我自己花一个月把深圳方案公司全跑遍、把人聊遍，才发现投错了。如果那一个月花在前面，就不会犯这个错。

张楠：那创业之前你没想过工程化会有问题吗？

萧昂：人天然在创业的那一天都是相信创业一定是美好的，经历过了之后自然就知道了。

张楠：这是创业的沉没成本。

萧昂：但是如果在当时我不是快速做了判断、马上停掉，公司账上钱就花完了。发现方向不对时叫停，才是最难的考验。

张楠：叫停的时候很痛苦吧？

萧昂：非常痛苦，那段时间有重度抑郁症状。但即便那么痛苦，该做的决策还是得做下去。

张楠：那后来做房车，投资人面对这么陌生的赛道，他们能看懂吗？有没有让你觉得不友好的问题？

萧昂：越早期这种问题肯定越多，越到晚期特别是前面这一轮，我产品已经出来了、市场验证基本做得差不多了，碰到这些问题非常少。

一开始早期的投资人都是说，你原来做充电宝的，现在出来做个房车，你凭什么？我说我不是做充电宝的。但绝大部分问题，他们是用被训练过无数次的判断赛道、判断项目的逻辑，把每个看到的风险排除掉。

这一定程度上也是帮助我梳理业务，所以我每一次跟投资人聊都当是对我业务的查漏补缺。每次聊到回答不上的问题，我都会回去说这个地方我真没想清楚，然后拉团队或者自己多花时间找解。

比如一开始早期我根本没想清楚渠道怎么做，投资人就一直challenge，你如果自己做DTC的方式，售后怎么做、交付怎么做、毛利怎么算？

当时想不清楚，为了回答这个问题，我自己跑到美国找经销商聊、找行业专业人士咨询，最后发现有一个更好的销售方式，回头让我团队在每个环节细细测算，算出来我们的业务是可以这么做的。所以我碰到过很多不友好的投资人，但最后都混成朋友了。我从来没把这些挑战当成攻击或者不友好，这是他们的工作。

张楠：这笔钱准备最多的花在哪些地方？

萧昂：跟你最终想打造公司核心能力、竞争力在哪里有关系。我们前面累计已经花了一个多亿，全是投在产品研发上，我们已经很接近像造车了，这很花钱。

第一个阶段我们决定出来创业，第一件事是找到市场上自己的核心定位，最终体现出来都是你的产品，所以我们前面把钱都花在产品上，去定义和研发产品。

我们的产品有很多跟别人不同的差异化点，市场上没有的，投很多钱做出来。中长期呢，公司的效率、成本、质量控制、用户口碑、品牌，这些决定长期能走多远，所以我们接下来重点花在这些地方。

我举个例子，产品到量产前，在传统房车行业没有人做过路测，没有人做过可靠跟耐久的测试，甚至我们的友商没有做任何可靠耐久验证，只生产了几台功能不全的样车做展示，就直接上量产给消费者交了，让消费者做beta test，这是非常激进的做法。

我们是在所有功能、产品设计方案、供应链零部件定点全部完成的基础上，额外再花一年时间跑可靠性跟耐久验证，比如高低温冬夏测，长期的公路测试、可靠性测试、安全性测试。为了这件事我们要额外多投一年时间，这一年可能是几个亿的投入。但我们决定要做。因为这是创业公司早期立命之本，用户口碑、产品交付质量，更不要说额外售后成本、用户声音，最后就能把你杀死。所以我们在这个里面做得非常慎重，后面最大部分的花销花在这些地方。

我的房车不是装修公司

张楠：但如果你不把房车定义为车，可能就没必要做那些车规测试。

萧昂：Exactly，法规层面它就不是车，没有任何法规或行业标准要求按车规测试。过去消费者行驶时不允许坐在里面，只停着住，不涉及乘客安全，所以法规不管。

但即便不坐人，结构强度不够、震久了开裂渗水，依然影响体验。行业过去100年都是这个现状，因为对传统厂家来说，一款房车卖一两百台生命周期就结束了，不可能做测试验证。这个行业的本质逻辑一直是装修。

张楠：可你一款房车卖一两百台，花那么大代价做车规路测，成本怎么收回来？

萧昂：我们不是这么做的。我们定的是标准品，一款产品奔着卖3年5年去，不是两三百台。为什么能这么做？我打造了一个市场上没有第二个选项的差异化能力，而用户对这个差异化有极强需求，只能选我。

至于窗帘颜色、沙发面料这些，就不给用户挑了，直接选标准配置。只有标准化产品才可能规模化，有了规模化才是能持续发展、能盈利的公司。

张楠：会有投资人挑战你这一点吗？房车本质是装修公司，我觉得需求很难标准化吧。

萧昂：这问到了我的专业上，我是产品经理出身。我在团队内部常讲一句话："你永远先回答用户是谁"。每个人的需求都不一样，但我们不能满足每个人，一定先定义清楚服务谁。

我出来创业前，前面7个月一分钱没花、没启动，我自己跑去美国调研了3个月，租台房车一个营地到下一个营地，跟用户一直聊。

我的洞察是：疫情前买房车平均55岁，疫情后降到40岁。这40岁的人不是退休群体，是硬核户外玩家，本来玩滑雪、徒步、钓鱼、冲浪、打猎，疫情前只有周末当天往返，疫情后能work from RV，有四五天时间，就必须解决洗澡、吃饭、睡觉。

过去房车为营地使用设计、自身不提供自持能力，用户在靠DIY忍受大量痛点。这群人比例已经非常高，而能为他们解决所有问题的产品市场还没出现，这个窗口被我抓住了。

张楠：这部分人群有市场测算吗？

萧昂：我用美国房车协会2024年用户调研报告，调研了几千个当年买房车的人，35到45岁这代占60%，平均40岁左右；对比2021年报告这个占比只有19%，三年时间涨了这么多。

张楠：从做陪伴机器人到做房车，是找赛道的过程，还是你脑袋一热决定了就想做？

萧昂：肯定是找的过程，也是因为我自己本来就玩。我在安克长期美国出差，就玩过房车，2021年离职第一件事是开车去西藏租了房车，2022年又去新疆租。我想买一台房车，找房车公司聊完发现是一帮装修公司。

用消费硬件、用造车的逻辑去定义标准化产品，打一个被非标和定制统治的市场，是降维。我很快找到汽车行业资深技术大拿，组起团队，前7个月没动公司钱，但把可行性、法规、市场、产品都梳理清楚，动起来后速度极快。2024年7月到2026年7月两年，产品基本研发完，马上进量产。

张楠：量产踩过坑吧？造车不容易。

萧昂：每天都是具体的取舍，质量、成本、时间三个要素永远在平衡。每一个决策都非常艰难。

张楠：为什么选高端起步？

萧昂：一是品牌，更重要的是毛利。毛利甚至比售价和销量都重要。高端产品有毛利空间，可以先打磨体验和口碑，牺牲一点成本没关系，后面再降。

而且高端不走大量，打精准细分人群、有溢价。后面再出平价产品走量。如果一上来又走量又抠成本，这么长的链条很容易把团队拉爆。

张楠：这就是特斯拉先做Model S、Model X再做Model 3、Model Y的策略，也被理想验证过。所以，房车这个行业最后会像新能源车一样卷吗？

萧昂：决定赛道终局的就是两个因素：规模和准入门槛。乘用车约20万亿人民币，手机约4万亿，电脑电视几千亿，房车全球约5000亿，排第三第四。中国觉得房车小众，全球不是。规模这么大一定会有厉害选手下场。

传统房车玩家大概率不是主力，美国最大上市公司索尔工业2021年就发布电动房车概念，但一直做不出来、项目取消，因为他们只能找tier1把底盘做完、上面做装修，是装修公司能力。

中国新能源车企看似有威胁，但中美竞争下进不了美国市场。最可能的是已有海外出海能力、又有国内供应链基础的公司，但任何公司进场都要花时间补齐链条短板，不可能两年干到量产。我已经在前面跑了两年半，等他们进场，我已经卖了两年，有充分时间占领市场。

张楠：这是你对自己产品的信心。那比如说特斯拉做这个事，既有中国供应链能力又有美国销售渠道，你怎么办？

萧昂：对。但马斯克不一定看得上这个赛道，他关注的都是人类未来、火星、地底下或者太空。特斯拉本身不会进，更好的问题是：但像特斯拉这样的公司会不会进来？

我的回答是肯定会。但是大公司的小部门打不过创业公司，这点我有非常强的信心，实践过很多次了。如果是一个完完全全成建制的创业团队，高手下场做，肯定有竞争力。但是我们有先发优势，肯定站得住。

张楠：我看过你的访谈，你说房车是消费硬件，我觉得是从生产端理解的，这我同意。但消费端，一个房车十几万美金，玩腻了几年换一个，太奢侈了吧？

萧昂：一个非常反常识的认知是，在美国平均3到5年大家换一次，就是trade in置换一次卖掉旧的买新的，这是行业里面的数据，非常反常识。

张楠：这是因为美国的消费习惯和消费能力问题？

萧昂：99%的人买房车是贷款的，60%的人从第一次买房车开始一辈子保有房车。但它不是一台房车保有一辈子，是在保有房车的生命周期里不停换新的，卖旧的买新的，把贷款迁移过去。

大家可能不知道，在美国房车的贷款其实不是像车贷贷5年，是像房子贷20年，所以房车贷款每个月可能就几百到1000美金，他可能一直背着贷款，这辈子都还贷款，但中间隔几年就换一台新的。

张楠：从安克出来到做房车，你觉得现在你在公司的身份还是产品经理吗？

萧昂：产品经理作为一个岗位，在我还在安克工作的后几年我很早就不是产品经理了，升到产品总监，主要带团队。

但产品经理作为职业这是终身职业，整个公司大方向是我定的，第一款产品从差异化策略、大的功能点全是我亲自定义的，所以我是最大的产品经理，这个没有变化。

回到你的问题，作为产品经理我定义整个产品生命周期的框架跟脉络。我在安克偏后期作为产品总监，工作scope不是具体定义某一款产品，而是定义整个品牌跟产品的走向，搭一个团队，以什么样的流程、工具、每个人放在流程哪个位置去落实。

这里面有两个东西固化下来，一个是流程，一个是模板，就是业务怎么流、信息怎么流、每个环节用什么汇报材料做判断。这个是我安克最后那几年被训练出来的。所以我创业第一天就不是自己当产品经理，除合伙人之外第一个招的人就是产品经理，把我自己替了，因为我是负责搭产品的体系，包括流程、方法、人。

流程是我被训练过很多遍、可以复用的；方法其实不复用，我等会另一个问题里展开讲；人，顶层的东西虽然作为产品经理技能可复用，但越到落地越不复用，还是得招行业里专业的人。很多创始人放不下身段，觉得自己做产品很牛，永远标榜自己是产品经理，但你要想清楚你是跨行来的，所以我一开始就在想，我不能把自己当产品经理。

房车技术壁垒与量产

张楠：做房车需要很强的技术门槛吗？

萧昂：看上去技术简单，都是乘用车成熟技术，零部件也是买的量产件。但把从没在一起工作过的零部件摆在一起，一定出想不到的问题。技术门槛不是0到1的实现，难在1到10和10到100。1到10解决能不能变成一个能work的产品，10到100解决生产1000台1万台还跟第一台一模一样。

我们碰最多的就是1到10和10到100的问题，绝大部分是别人从没碰到过的，需要非常强的技术能力，而且这能力是保证重复100万次不变，不是实验室做出来那一类。我们做了两年，相信没人比我们更快，我的体验太深了。

张楠：壁垒到底在哪？比如拖挂房车提供动力，我感觉这不是行驶里最重要的，可能也就是在驻车后挪一挪？

萧昂：我们恰好做了行驶中提供动力。前车拉着走，后车原本被动，会增加前车负担、前车快了后车摆、前车刹车后车推。我们用了一套乘用车动力和控制系统，前车走我跟着走，用算法和传感器让前车永远保持极小拉力。

前车拉太快后车开始摆，后车就启动自己的车身稳定系统。前车下坡我用动能回收帮前车制动，也给自己充电。底盘打开，除了方向盘、油门、刹车踏板没有，其他车上有的我们全有，开发难度跟一台车一样，甚至更高，因为这个pattern从没人做过。

张楠：你肯定不是一个装修公司，但我还是没明白为什么房车能做成标准化产品。

萧昂：我们能精准判断一个用户群体有非常强烈的需求，这是他的第一位需求，强烈到只能选我、不能选其他产品的时候，其他东西他会把次要优先级放成次要。但总有人会改善我们最优先的那个需求的解决方案。

我们第一款产品在很多设计、体验、细节功能上已经做得非常完善，不是只有那一个功能。比如内饰、居住环境，我们定义的是一定要住出家庭的舒适体验，包括睡觉卧室怎么设计、洗澡洗手间怎么设计、做饭电器怎么用、休息怎么做。

这是一个专业产品经理按照用户的user journey把每个环节定义清楚，设计出让用户知道原来可以这么用的体验。还有很多细节，比如我们设计了一个阳台，用尾门展开实现，不占车身长度也不占空间，阳台打开之后是户外打通室内跟室外的一个区域。但阳台打开冷气没用了，外面蚊虫也能进来，我们又设计了一个围绕阳台的防蚊层帐篷，两层，一层纱窗一层帐篷围住，又变成室内空间。这两年时间我们一直在反反复复推敲这些细节。

张楠：那为什么是增程不是纯电？

萧昂：还是那个逻辑，先回答给什么用户解决什么问题。我在美国调研的核心洞察是，这是一帮玩户外的硬核玩家，使用场景是把房车放野外四五天，最大痛点就是电。每天洗澡做饭睡觉开空调上网，消耗约30度电。

如果纯电，要撑四五天得放一块200度电池，成本和重量都受不了。我们用40多度电池加一个增程器，实现270度综合可用总能量，基本能满足7到9天。汽车逻辑靠充电桩，野外永远没有充电桩，所以不存在纯电和增程谁更优的选择，增程是必选。

张楠：那些做纯电拖挂房车的友商怎么解释？

萧昂：他们和我们不是一个客户群体。传统房车大部分是退休群体，在营地一直住，短距离开100英里去营地住很久，纯电确保路上那段有电就行。但会出现一种情况：房车拖挂部分电用完了，后车就变成被拖着的更重的铁盒子。

张楠：那些离网深野的用户，用增程就能解决这个问题吗？

萧昂：我在美国亲自拖房车去离网营地，假装玩，旁边人搭讪聊出来的。基本上每辆离网房车配两台发电机，一台供不上，微波炉加热水器同时开绝对宕机。还要带副水箱，马桶只能选打包马桶，体验差。

而且发电机睡觉不能开，太吵，只能忍着不开空调，隔一两天洗次澡。但是他们在家里可不会这样。

需求很简单：想尽情玩、享受自由就得住得惨，想住得舒服周围就全是人，两者不可兼得。我们用增程加舒适性安全性设计，把这两种体验做到兼得，是市面上从没人做到过的，我们是唯一一个。

张楠：增程器发电的噪声呢？

萧昂：逻辑是你白天出去玩时把电池充满，晚上增程器不开，40度电的冗余就是为满足中间甚至超过两天不用增程器。我们的增程器功率非常大，一两个小时充满整块电池，所以从根源上不用解决噪声影响睡觉的问题。

张楠：产业链分几层？毛利怎么分配？

萧昂：其实去看任何一个行业的底层逻辑，最直接就是去看这个行业的利益分配关系。同理要颠覆一个行业，最好也是去看怎么重构这个利益分配关系。

在美国的房车产业链分三层。零部件供应商tier1做研发，从中国搞供应链、制造，运去美国，卖给主机厂；主机厂自己做组装，主机厂再卖给经销商；经销商做销售和售后。

毛利分配是：零部件公司拿约25%，主机厂拿约15%（只做组装，溢价最低），经销商约30%（背库存、做售后，赚最多）。

我们怎么做的？自己在中国做研发、做供应链，运去美国，甚至一部分经销商的活儿自己也干了，因为线上接预定。我们把链条前面大部分环节的毛利叠加到自己手里，第一款产品卖十几万美金，毛利率自然就很高。

张楠：真正的溢价不是靠堆配置、做加法来的。

萧昂：对，不是做加法。真正的溢价能力，是给用户一个不得不选你的理由。比如我们能源能力提供200多度电，传统房车只有两度电，其他新势力几十度电，我们直接跳到200多度。

用户超过两天就可能用超100度电，四五天要200多度，我们是唯一选择，就有定价权。价格往上走靠这个理由，成本往下走靠把各环节本该别人拿的毛利抓自己手里，利润就出来了。

张楠：别人也学增程怎么办？理想第一个做增程、冰箱彩电大沙发，现在大家都做了。

萧昂：只学表象，学不到本质是没用的。增程解决的是离网用户野外住得跟家里一样舒服的体验，只是整个链条里的一个技术环节。这个链条非常长，增程是不是长期唯一解也不一定，是现阶段最优解。你只学了增程，没解决这个场景下其他问题，依然不是用户想要的。

我有多年产品经验搭起的体系和方法论，能基于洞察打造产品，这项能力远远强于某一个单点技术能力。加上海外市场离中国技术企业远，使用习惯、文化、法规要搞明白也不简单，不是单纯技术问题。

张楠：售后怎么解决？传统房车这块问题非常多。

萧昂：售后最根源是质量，质量在产品设计那天就决定了。

我的销售负责人上个月才入职，售后负责人8个月前就到了。他做的第一件事是DFS，design for service，研究每个零部件将来怎么维修、拆装，基于这个去优化产品设计，设计没定稿就必须让售后进来。

第二是分析每个零部件的失效概率和原因，在源头解决，能不用的零部件就不用，必须用的让供应商改良质量。活动件永远会出问题，就考虑将来怎么方便维修，比如寄个备件用户自己就能修。这些把绝大部分问题在出厂前解决掉。

还有一些前期无论如何想不到的问题，我们就花一年做真实物理世界测试，真在路上跑、真的当做用户用，直到测报废很多台车，尽可能发现这些初期想不到的问题。流到消费者手里的一定是小问题。

当地我们已经搭起能力：经销商、售后服务商、道路救援服务商网络，自己有备件仓，提供维修手册和培训，当地有call center接电话，再决定派哪家服务商。整套体系在第一台车交到消费者手上前全部搭建完。这个事情做起来很难，但是做好了是极高的壁垒。

"公司最核心的能力，是我本人"

张楠：国内除了你，去北美做房车的中国人多吗？

萧昂：不多。这个赛道准入门槛特别高，创业者都是明星选手。一款产品研发投入最少2到3亿，做多一点四五个亿。链条特别长，技术研发生产制造供应链质量在中国，销售渠道品牌营销售后服务在美国，两边各有极重业务链条，意味着两边都要有极强团队，创始人不可能从头管到尾，周围必须有一群甚至比你还优秀、能在各自位置独当一面的人，对创始人要求极高。所以现在选手没那么多。

张楠：你把自己归为哪个赛道？消费、科技、还是新能源？

萧昂：房车本身是确定赛道，我们算里面一个细分市场，跟传统房车和新能源房车互相渗透。最根本的本质是消费者选择，需要解决这类问题就有方案A、方案B，都是同一个赛道的产品。我们一大部分业务是direct to consumer，当然是消费。

张楠：你担心现在的经济趋势，消费端撑不起来吗？

萧昂：长期反而利好我。AI提高生产力、解放人的时间，多出来的时间一定不会躺在家里，会去享受生活。我们定义的用户群体，是那波因为有了AI效率更高、产出更高的人，不是被AI替代工作的人。而且我们的价格在那摆着。

张楠：你的产品主要出口美国，去年4月关税战，你后面有影响吗？

萧昂：第一个产品最重要的要素是毛利，毛利是对冲风险最重要的底气。供应链只能在中国，全世界没有任何地方能替代，关税不管多少都是消费者买单，大家成本同涨。你怕的是关税大幅波动，短期价格调不快，这时毛利就是抵御波动的底气。世界的分工体系过去三四十年搭下来，不可能一场关税就调得了，中国制造业基础能力全球复制不出来，不会有第二个选择。

张楠：投资人问过退出方式吗？如果说小米或者比亚迪想做这个事，更好的选择是从你们这种成熟公司挖人重新做一遍，或者把你们买掉。

萧昂：很长时间一直有投资人用这样的问题挑战我们，但这些公司很多都聊过了。对他们最好的选择是投资，为什么？你不可能把整个公司每个人都挖走，而且公司最核心最重要的能力是我本人，这是挖不走的。

我们还有接下来好几轮融资计划，开放融资，这些公司想投这个赛道，我们肯定是他们能找到最好的选择。

张楠：从消费电子、充电宝再到造房车，安克那套范式哪些能复用、哪些不能？

萧昂：很反常识，我在安克10年做产品经理，做过很多赛道，从没在一个赛道复用过之前的方法或范式。把东西抽象到很高level很多能通用，但越通用越不能落地。要落地必须根据业务实际情况调整，没有哪两个业务能用同一套方法100%复用。

我经过那么多不同范式训练，反而变成不被范式约束的人，从来不会上来套范式，一定先思考业务现状、市场环境、内部状态、目标和机会的本质逻辑，再定义怎么做，这套体系在骨子里。人天性追求少思考，把成功路径复制到下个成功，我职业生涯里从没见过。

张楠：你的意思是，如果今天让你做扫雪机、扫地机，抽象层面的方法能复用，只是花时间？

萧昂：对。做机会判断的逻辑是，成熟赛道你比原有产品有10%-20%性能提升，或者成本下降，是撼动不了第一二的，因为他们的规模优势你解决不了。

如果赛道第一名第二名还没出来，成功范式没定，你是第一个定义成功范式的人，只要不犯大错就能守稳第一。

安克充电宝海外常年稳在40%以上份额，那是我自己打下来的，我做过的其他品类从没超过20%，因为更早出来的选手站稳头部后你很难撼动。

我的思路从来是找第一名没站稳、甚至我重新定义整个新细分市场的赛道。我们定的这个细分市场没有别人，要离网玩户外、离生活超过两三天到四五天能解决这问题的，世界上没有第二款产品。

后面的人想跟我做相同产品，会陷入我说的困局：我把第一波消费者心智占住、产品持续滚雪球，只要不犯低级错误就守得住第一。

张楠：之前晚点有篇阳萌的访谈，以你对阳萌的了解，看完有什么感受吗？

萧昂：他是非常擅长底层思考、会自我反省调整的人，每一年都有新思考新成长。我认识他十几年，看他永远在成长，所以一点也不惊讶他现在远超一般创业者的思考和认知。

安克很多时候刻意训练大家变成更相似的思维方式，但我不一样。我的性格没有太强控制欲，加上业务链条特别长、复杂度决定了我不可能亲自把每环节都做好，必须团结一群可能比我更优秀的人负责各自环节。

我要做的是足够授权、足够激励，激发每个人的成功欲望和主人翁精神，让他想到比我更多、做得比我更好。我周围有一圈比我厉害得多的人，这是我做成事最重要的因素。

张楠：你从安克出来最大的变化是什么？

萧昂：阳萌身上那种永远学习成长、自我提升的特质我也有。经过这几年跌跌撞撞，变的东西可以说整个人都变了，但更重要的是什么没变。

最核心没变的是创业的初心。安克的第一款出货量破100万台的产品是我做的，当时有个庆功宴上我去切蛋糕，那一刻我想起大学毕业那年，恰逢乔布斯去世，我看了他的传记。上面有一段话是他说服John Sculley那句"你是想跟我改变世界，还是卖一辈子糖水"。

从那个时候起，我就立下志向，人活着是要做改变世界的事，我带着这个理想进第一份工作。工作几年一直做很细的事，慢慢自我怀疑。但切蛋糕那瞬间我突然明白，我亲手做的产品卖了100万台，背后是100万个人，因为用我的产品生活改变了一点点，我如果改变了100万人的生活一点点，是不是就改变了这个世界一点点。这个理想从大学毕业到创业，从没变过。