文 / 周子祺

编辑 / 徐明

近几年，曾经在中国年轻人中风靡一时的韩国潮牌，正在接连撤退。

2024 年底，拥有近百万天猫粉丝的 NERDY 关闭旗舰店及奥特莱斯渠道，线下门店陆续清仓；2025 年，入华仅三年左右的 Mardi Mercredi 关闭中国全部线下门店，小程序商城同步停运，只留下天猫旗舰店继续运营。

旧一轮韩潮正在闭店清仓，但有一家韩国时尚公司却在逆势加码中国。

2025 年 4 月，Musinsa 与安踏体育以 6:4 股权架构成立合资公司 " 慕新飒（上海）商贸有限公司 "，注册资本 8 亿元人民币。

随后，开店速度迅速加快。截至目前，Musinsa 已经在中国落下 5 个线下点位。官方计划未来五年在华开设超 100 家门店。

上海两家首店开业 26 天内，累计接待超过 10 万人次；同期，线下销售额超过 10 亿韩元。超过 85% 的购买者为 Z 世代和千禧一代。

如今的服装市场，很显然不缺时尚品牌。从快时尚代表 Zara 到中国自己的快时尚 Urban Revivo，再到卖基础款的优衣库。卖韩式基础款的 Musinsa，又凭什么能够在中国打开市场？

我们发现，这家风头正劲的韩国品牌，背后站着一套曾经风靡亚洲、后被唱衰的零售模式—— I.T 模式。只不过，这一次，Musinsa 找到了安踏这个得力的伙伴。

要理解 Musinsa，先理解 10 年前的 I.T

I.T 是香港潮流时尚零售的代表企业，成立于 1988 年。它在亚洲市场率先将国际设计师品牌集合运营、潮流文化传播与零售商业结合，形成独具特色的 "I.T 模式 "。

普通商场是 " 一店一品牌 "，每个门店或专柜里只卖自己品牌的东西；I.T 则先替消费者从全球选出一批品牌和单品，加上自有品牌，再放进同一家店里统一陈列和销售。

这套 " 代理＋自创 " 的模式正是传统 I.T 模式的核心。

大写 "I.T" 主要收集欧洲高端品牌和先锋设计师品牌，小写 "i.t" 则覆盖更年轻、更大众的日韩潮流品牌。外部品牌负责丰富选品、塑造潮流影响力，izzue、b+ab、5cm、CHOCOOLATE 等自有品牌则让 I.T 进一步参与产品设计、定价和销售。

根据 I.T 集团的财报，自 2005 年成功上市后，集团进入快速扩张阶段，营业额由 2005 财年的 10.41 亿港元增长至 2010 财年的 38.34 亿港元，五年间规模扩大近 4 倍。其自创品牌的零售额贡献率一直保持在 50% 以上，构成了其收入结构中体量最大的一根支柱。

除了 " 代理＋自创 " 的模式，这套模式能从一家小店扩张为潮流零售帝国，还因为它踩中了当时的时代红利。

首先，时尚信息存在明显的地域和时间差。消费者不知道东京、伦敦正在流行什么，I.T 的买手负责替他们寻找和筛选；其次，大量海外设计师品牌没有能力独立进入中国，I.T 既是渠道，也是它们进入核心商圈的通行证；最后，商业地产高速扩张，需要能够聚集年轻客群、制造潮流氛围的主力店，I.T 恰好补上了这个位置。

但后来，社交媒体和跨境电商抹平了潮流信息差，设计师品牌可以直接面对消费者；商场租金、库存和门店运营成本不断上升，依靠买手经验提前订货的风险越来越大；与此同时，I.T 自己的品牌逐渐老化，年轻消费者也有了更多选择。

2019/2020 财年，I.T 集团营收同比下降 12.6% 至 77.19 亿港元，并首次录得 7.46 亿港元年度亏损。2021 年，I.T 结束 16 年上市历程，正式私有化退市。

这场退市也让 I.T 从 " 潮流零售鼻祖 " 变成了传统买手店失速的典型样本。此后每当集合店陷入关店、亏损或库存危机，I.T 模式都会被重新拉出来唱衰。

但 I.T 的败退并不等同于买手模式的破产，归根结底，被时代淘汰的是它背后那套依赖信息差、核心铺位和买手直觉的旧系统。

Musinsa 复刻了 I.T，但换掉了它的 " 大脑 "

从商业模式来看，Musinsa 与 I.T 高度相似。

首先是客群分层。相比大 "I.T" 和小 "i.t"，Musinsa 也分成了两种店型—— Musinsa Standard（标准店）主要售卖像优衣库、COS 一样的基础款，切入大众市场。同时它负责标准店型的复制和扩张，先后进入上海淮海中路、南京东路和杭州恒隆广场等主流商圈；Musinsa Store（潮流店）以上海安福路集合店为窗口，引入 SCULPTOR、WKNDRS、FACADE PATTERN 等更具设计感的韩国设计师品牌，强化 Musinsa 的潮流心智。

一条做规模，负责赚钱和复利；一条做差异，负责制造潮流和持续发现新品牌，这也是 Musinsa 和 I.T 最核心的相似之处。

还有一点，两者都在用渠道能力扶持小众品牌。正如 I.T 当年带火了不少日本 " 里原宿 " 潮流品牌，Musinsa 也成为韩国独立设计师走向中国的跳板。

但两者的起点完全相反——老 I.T 是先拿下核心商圈的店，再依靠买手把货填进去；Musinsa 则是先在网上形成社区、内容和交易数据，再把已经得到验证的品牌与商品带到线下。

早在 2014 年，Musinsa 就推出了基于实际销售额、浏览量等数据生成的实时排行榜。今天，其排名还会综合销量、销售额、浏览量和评价数量，并按照年龄、性别、品类和时间周期进行拆分。

传统买手靠经验判断 " 什么可能会流行 "，Musinsa 则可以直接知道：哪个品牌正在被搜索、哪件商品正在加速销售、哪种风格在什么年龄层中增长。

这一路径也被带进了中国。Musinsa Standard 天猫旗舰店于 2025 年 9 月 19 日率先上线，Musinsa 多品牌天猫旗舰店则于 10 月 20 日开业，均早于同年 12 月落地的上海线下首店。线下开业后，Musinsa 将线上已经验证过的畅销商品放进橱窗和核心陈列区，再根据门店销售数据反向调整线上选品。

这也是它相比 I.T 模式最关键的升级：它保留了 I.T 的商业模式，却把决定流行的权力，从少数买手的个人直觉，升级为内容、社区和实时交易数据的共同决策。

这在一定程度上缓解了传统买手店最棘手的库存风险，也重构了集合店与品牌的关系。

过去，I.T 等传统集合店是 " 二房东 "，依靠买手提前数月甚至半年订货，一旦误判趋势，滞销库存便会迅速侵蚀利润。Musinsa 则先通过天猫旗舰店和线上社区验证消费者的偏好，再将已经得到市场反馈的品牌引入线下门店，并根据销售数据持续调整选品和补货，极大降低了试错风险。

联手安踏不是简单借渠道，

而是一次能力置换

" 新 I.T" 解决了 " 卖什么 " 的问题，但要把验证过的潮流搬到线下，并在一个陌生市场开出 100 家店，涉及选址、供应链、仓储物流、商品本地化和组织管理等考验。任何一环失控，都可能让 Musinsa 重新背上 " 老 I.T" 式的重资产包袱。这也是 Musinsa 需要安踏的原因。

双方合资公告显示，Musinsa 负责合资公司的经营管理；安踏则通过董事会参与战略和财务监督，并输出其 " 品牌＋零售 " 以及鞋服全价值链管理经验。

也就是说，Musinsa 负责直击年轻人的心智运营与选品，安踏帮 Musinsa 补齐了在华 " 五年开百店 " 最急需的本土供应链和线下网络支持。

而对于安踏来说，Musinsa 补上的是运动、户外之外的潮流时尚板块。过去，安踏的本土运营能力已在始祖鸟、FILA、迪桑特等成熟品牌上得到验证，但仍缺少连接潮流内容、设计师品牌和年轻消费者的平台。

更重要的是，Musinsa 背后还有内容、数据和品牌孵化体系。换句话说，安踏通过一次合作获得的，不只是一个品牌，而是一条能够持续发现、筛选和孵化新品牌的通道。

双方由此形成了一套互补关系：一个负责发现和定义潮流，一个负责将这些资源在中国落地并复制。与此同时，Musinsa 已经开始把这套模式带向服装之外。

结语

2020 年，公司推出美妆平台 Musinsa Beauty，并陆续打造了 Musinsa Standard Beauty、Oddtype、Whizzy，以及 No the Love 四大自有美妆品牌。

2025 年，Musinsa Beauty 交易额同比增长超过 50%，旗下四个自有美妆品牌的交易额增长 120%；2026 年 4 月，其首家常设美妆店在首尔圣水洞开业，引入约 700 个品牌，并将线上销售数据生成的排行榜直接搬进门店。

这仍然是同一套逻辑：用外部品牌提供丰富度和新鲜感，用数据筛选趋势，再通过自有品牌、线下门店和海外渠道放大需求。

从服装走向美妆，Musinsa 的走红并不意味着 I.T 模式从未过时，而是说明消费者仍需要有人替自己发现品牌、筛选商品和解释潮流。至于这套 " 新 I.T" 能走多远，还要看它能否在跨城市、跨品类扩张时持续提高周转和运营效率。

毕竟，老 I.T 当年争夺的是商场里最好的铺位；而今天，Musinsa 想占据的，是年轻消费者发现下一种流行的入口。

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