一家年销售额可能达到 20 亿元、年利润超过 1 亿元的门店，还是要在今年 12 月停业。

这不是经营失败，也不是客流撑不住。胖东来许昌生活广场店经营了 24 年，最后却因为租约问题走到了终点。消息传出后，迅速登上热搜，很多人都在问，一台还能赚钱的印钞机，为什么说停就停？

答案并不复杂，但确实有些反常。

据介绍，这家门店面积约 1.48 万平方米，2002 年开业，设施已经偏旧。今年销售额已超过 9.77 亿元，全年销售额可能达到 20 亿元，利润超过 1 亿元。单看这组数字，谁会舍得关？

问题在于，早年的租约操作存在问题，导致门店租金长期高于合理水平。于东来认为，这件事触碰了公平底线，也成了多年未解的心结。对普通商家来说，合同还能继续、门店还能赚钱，似乎就有继续经营的理由。胖东来的选择却是，赚钱不能掩盖规则上的问题。

这也是这次关店引发关注的关键。大型商超关门，行业里早已不是新鲜事。中国连锁经营协会对 2025 年行业情况的调查显示，68 家连锁超市企业的 3 万多家门店中，一年关闭了 832 家，平均每天约有 2.3 家门店退出。

永辉超市截至今年 3 月，也已经关闭或淘汰 626 家尾部店。这样的数字比一家胖东来老店关门更庞大，可为什么没有引发同样的讨论？

说白了，大家关注的不是关店本身，而是胖东来竟然主动放弃了一家仍能持续赚钱的店。

胖东来的特殊之处，还在于它不靠门店数量取胜。到 2025 年，它只有 14 家门店，全年销售额却达到 235.31 亿元，平均每家店约 16.8 亿元。

放到同行中看，这个差距更直观。永辉超市有 403 家门店，营业收入 535.08 亿元，平均单店收入约 1.33 亿元。高鑫零售拥有 502 家门店，营业收入 634.42 亿元，平均单店收入约 1.26 亿元。

这意味着胖东来不需要疯狂开店，也能把单店做得足够大。问题来了，门店少、投入高、员工待遇好，这样的模式能不能复制？

从目前表现看，难度不小。

胖东来的经营方式，核心并不只是商品便宜或者服务热情，而是把员工真正放进经营体系里。早在 2000 年，于东来就开始探索将利润按岗位分配给员工，希望让员工获得尊重，也让员工愿意把心思放到顾客身上。

这种做法后来变得更加具体。3 月公布的方案显示，胖东来约有 37.93 亿元资产，未来计划作为公司股本使用，每年利润一半用于团队奖金，另一半归股东收益。集团当时共有 10194 名员工，普通员工、技术团队和管理团队分别对应不同的资产分配。

去年公布的信息显示，8000 多名员工税后平均月收入约 9000 元，公司当年净利润预计约 15 亿元，平均每名员工分配约 10 万元，管理层和技术人员平均每人约 70 万元。

今年 3 月，胖东来还组织员工投票，讨论降薪增假方案。最后，82.38% 的员工选择维持现有工资和休假制度。

这说明什么？至少说明胖东来不是把员工当作一笔需要不断压缩的成本。员工收入、奖金、休假和尊重，最后都会反映到服务体验上。于东来的经营逻辑很清楚，员工被善待，才更可能认真对待顾客。

当然，这套模式也意味着成本更高，要求更严。高薪酬、高福利、细服务和严格品控，哪一项不需要真金白银？哪一项又能在全国范围内轻松复制？

胖东来 2025 年 14 家门店卖出 235.31 亿元，2026 年上半年销售额达到 139.55 亿元，同比增长 24.23%。其中，超市业务销售额 75.04 亿元，占集团总销售额 53.77%，茶叶、医药、餐饮等业务增幅也超过 30%。

数据还在增长，但胖东来没有顺势进入扩张竞赛。过去几年，它曾参与永辉超市等企业的调改，也把一些经验分享给同行。8 月 5 日，于东来表示，未来三年会把主要精力放回自身发展，暂不参与其他企业帮扶和行业会议。

接下来，许昌梦之城、物流二期三期、许昌科技馆超市、郑州东站超市等项目，会成为重点方向。同时，企业还会培养团队，研究企业文化和经营方法。

更值得注意的是，于东来曾提出，胖东来未来可能向类似学校的机构转型，把精力放到文化研究、经营管理研究和经验分享上。这个方向听起来不像传统零售巨头，更像一家有门店基础的经营实验室。

所以，生活广场店关停，未必代表胖东来在收缩，也未必代表它不看重利润。我的判断是，它更在意企业按照什么规则赚钱，门店能不能长期符合自己的标准。

同行在抢规模，胖东来在守边界。这样的选择未必适合所有企业，却解释了它为什么只开 14 家店，依然能让整个行业持续关注。

一家企业不一定非要越开越多，才算成功。能赚钱时保持清醒，能放弃时不被眼前利润绑住，这或许才是胖东来最难复制的地方。