撰稿｜姚敬

6 月中旬，诺和诺德基金会主席兼董事会主席索文森、全球总裁兼首席执行官杜麦克等全球最高管理层集体访华。

在杜麦克看来，这次行程的信号再明确不过。他在接受新华社专访时表示：" 谁也不能忽视中国以及这里正在发生的创新。我们要将诺和诺德在中国研发创新药过程中积累的好经验带到其他市场，并融入集团的全球战略中。"

这种 " 融入 " 并非一句口号。中国正在成为全球创新最活跃的 " 加速器 " 之一——既有扎实的科研实力，又兼具速度与成本效率优势。中国创新资产的快速崛起，以及其在早期研发阶段的结构性效率优势，正在促使跨国药企重新评估中国在全球研发版图中的位置。从诺和诺德近期的动作来看，这家 MNC 选择在早研到临床前候选化合物开发这一阶段加大对外合作力度，将中国创新纳入全球研发管线——一起做点 " 更快更有料 " 的事。

01

为什么诺和诺德在中国加注早期研发？

据国家药品监督管理局（NMPA）数据，2026 年 1 月至 6 月，我国创新药对外授权交易总额约 1100 亿美元，达 2025 年全年总额的八成，再创历史新高。全球医药交易前十大事件中，中国药企独占八席。

与此同时，跨国药企正在以前所未有的速度布局中国创新资产，关注的范围也从临床资产扩展至早期创新合作。

礼来、阿斯利康、辉瑞、BMS 等 MNC 的大单背后有一个共同特征：大量交易集中在临床前到临床 I 期的早期阶段。阿斯利康与石药集团 185 亿美元的交易包含 8 个创新长效多肽药物项目，多数处于临床前；BMS 与恒瑞医药的 152 亿美元交易涵盖 13 个早期创新项目；辉瑞与信达生物的 105 亿美元交易覆盖 12 个肿瘤创新药——这些打包交易的资产阶段越来越靠前。

中国在早期研发阶段的独特优势，正是吸引 MNC 将目光投向中国早期管线的根本原因。

据麦肯锡全球研究院（MGI）报告，在生物制药领域，中国的发现阶段耗时约 36 个月，而全球为 54 个月；开发阶段耗时约 87 个月，而全球为 100 个月。这种结构性效率优势，使得跨国药企不再满足于 " 淘金式 " 地购买单个成熟资产，而是转向对中国创新药企持续产出高质量分子的底层能力而进行系统性布局。

国家药品监督管理局最新发布的《中国新药注册临床试验进展年度报告（2025 年）》显示，我国在研新药数量约占全球 30%，位列全球第二；中国医药产业创新效率居世界前列。临床试验层面，2025 年国内药物临床试验总量首次突破 5000 项，其中新药临床试验 2997 项，占比 57.5%。本土源头创新的研发活跃度持续走高。

而当全球医药创新的版图正在被重新绘制时，中国已经从一个重要的 " 市场 " 变成了一个关键的创新策源地。

事实上，这是市场规律的自然结果。全球多款重磅药物专利保护期将至，跨国药企将面临收入缺口，需要补充管线。而中国在 ADC、双抗、GLP-1 等领域已跻身全球第一梯队。供需高度匹配，交易自然密集发生。

" 正是这些原因，中国在诺和诺德全球研发体系中的战略重要性日益提升。" 诺和诺德全球研发外部创新与评估副总裁 Cecilie Heerdegen Jepsen 博士表示，" 我们期待中国创新能够协助我们的团队高效推进全球的研发进程，发挥更加关键的作用。"

诺和诺德全球研发外部创新与评估副总裁 Cecilie Heerdegen Jepsen 博士

02

从发现到管线：

诺和诺德的端到端合作逻辑

跨国药企在中国开展临床开发已有多年的历史，但在临床前研究阶段大规模布局，是最近几年才开始的趋势。

麦肯锡研究报告指出，中国最显著的优势在于其研发速度。由于并行化的工作流程、密集的 CRO 生态系统以及高效的执行力，中国从早期发现到新药临床试验申请 ( IND ) 的周期，比世界其他地区快 50% 至 70%。这一在早期研发阶段的独特优势，正在被全球重新评估。

诺和诺德希望传递的信号是清晰的：它正在向早研到 PCC 共同开发这一阶段的创新加码，通过外部合作寻找中国早期创新资产，将其纳入全球研发管线；合作范围涵盖从早期靶点发现到 PCC 共同开发的各类机会，包括技术平台合作和新靶点资产引进。

支撑这一战略的一个关键要素，是诺和诺德中国研发中心近 30 年积累的系统性能力。

1997 年，诺和诺德在北京设立研发中心，这是跨国药企在华设立的首家研发中心。近 30 年来，该中心已建立完备的早期研发能力，覆盖从靶点发现、验证到临床前研究的完整链条。

诺和诺德中国研发中心总裁韩丹博士表示，诺和诺德将充分调动全球研发外部创新团队与中国研发中心的团队，形成一个协同高效的机制，让合作更快落地、项目推进更高效、创新更快转化为可执行的研发项目。

诺和诺德中国研发中心总裁韩丹博士

其主要思路在于，外部创新团队负责捕捉中国本土的前沿科学突破和创新资产，研发中心则提供近 30 年积累的早期研发能力——即从靶点发现、验证到临床前研究，合力将外部创新快速转化为可执行的研究项目，并推向诺和诺德的全球研发管线。

韩丹博士将其概括为：" 不是慢慢探索，而是快速兑现价值。" 这一机制的核心在于：识别有价值的创新、快速推进、转化进入全球管线，每个环节都追求高效，而非停留在学术交流或早期探索阶段。

这或许可以视作诺和诺德在早研领域对外合作的底层逻辑。

2019 年设立的 INNOVO ® 开放创新平台，是这一能力的集中体现。截至目前，INNOVO ® 平台已累计促成约 50 项合作项目，聚焦糖尿病、肥胖症、心血管疾病、代谢相关脂肪性肝炎等重点领域，以及人工智能辅助药物研发和前沿技术探索。更关键的是，已有 2 个项目顺利进入诺和诺德全球研发管线。

换言之，这是一个不断拓展的合作网络。这意味着，创新不再是孤立发生，而是在生态中被放大、被加速。

03

从靶点到 PCC 开发：

诺和诺德在寻找什么样的创新伙伴？

在明确的战略方向后，一个更具体的问题随之而来：诺和诺德具体在寻找什么样的项目？

诺和诺德外部创新中国团队聚焦早期创新合作，重点寻求肥胖症、糖尿病及其相关疾病（心血管疾病、慢性肾病、代谢功能障碍相关脂肪性肝炎）以及罕见病领域的突破性创新项目，同时积极布局小分子、多肽 / 蛋白 / 抗体、siRNA 疗法、基因治疗及新型药物发现与递送平台。

这一布局的逻辑是：从疾病生物学和创新技术为起点，而非从临床阶段资产的商业机会评估出发。诺和诺德希望在靶点发现、靶点验证到临床前候选化合物开发（PCC）的早期阶段，与合作伙伴共同培育和打造未来管线，推动变革性创新疗法的诞生。

诺和诺德全球研发外部创新合作中国负责人周健博士曾提到，目前诺和诺德已连接高校、医院、生物技术与制药企业，以及孵化器、创投机构和初创公司等多类伙伴。

诺和诺德全球研发外部创新合作中国负责人周健博士

这意味着，诺和诺德将在中国寻找能持续产生创新分子的技术平台和研发能力。在传统 BD" 看到临床数据再出手 " 的基础上，诺和诺德要进一步拓展路径，从创新源头建立连接，用全球研发体系的能力去催化、放大中国本土的创新种子。

04

共创共享，协同成长

回到开篇的高管访华，这次行程已将中国提升至诺和诺德全球战略的高度。

中国正在从进入诺和诺德的全球管线走向成为诺和诺德全球研发的一部分。杜麦克的话或许是对此最精准的概括：" 谁也不能忽视中国以及这里正在发生的创新。"

对诺和诺德而言，这意味着与中国合作伙伴的关系正从单纯的 " 授权引进 " 走向 " 共创共享 "。 这种共创共享不是单向的。诺和诺德带来的不只是资金，还有长年积累的全球研发经验、成熟的临床开发体系、覆盖全球的监管和商业化网络。而中国合作将贡献前沿的学术洞察、高效的研发执行力，以及对本土疾病谱的理解。

双方各有所长，彼此需要，通过支持初创企业与科研成果转化来激发更多创新可能，真正实现 " 不只是合作，更是一起成长 "。

深耕中国 32 年，诺和诺德又迈入一个新的形态：从服务中国，到连接全球；从引入创新，到共创创新。

这或许就是一个穿越周期的企业，最真实的姿态。

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